第一，文中首先提到五个国外品牌的现状：①按照2006年国内市场1.19亿台的市场规模来看，如果两巨头（motrola和nokia）均能完成5000万台的销量，那么可以想象剩下的几十家国内企业的日子会有多么的难过，两巨头在国内市场的霸主地位仍更加稳固。②三星的黄金时期似乎已经过去了，产品的创新也大不如前，而且固守高端战略的三星似乎也无意在份额方面有更大的作为。③LG在2005年的攻势很猛，但是高额的市场成本似乎并没有换来市场份额。索尼爱立信在全球市场来势汹汹，但是在国内市场上索尼爱立信的份额攻势还没有开始。

对此，我有些看法。如果1.19亿台是06年中国手机一个大概的市场规模的话，那预估出motrola和nokia均能完成5000万台的销量，可能会存在问题，况且07年总体销量会更高，但从这个市场份额肯定其霸主地位，基本上是一个站不注脚的说法。经过充分的研究，我们发现motrola和noki产品线的宽度以、运营的成本以及高中低端产品利润结构，会继续成为他们的负担。我并不认为三星黄金时代已经过去，相反，在暴利时代已经过去的战乱纷飞的中国市场，三星还能连续保持其优秀的利润，这点与其产品一贯的时尚精髓、文化内涵是分不开的。我们不得不承认LG“巧克力”产品运作的成功，其主要作用是把LG带到一个新的品牌高度上。在这里，我们重点提醒，请LG尽快做新产品的更新，占领情感手机的地位，这是消费者公认的定位的差异化，丢弃实属可惜。

第二，我对“国产手机技术研发能力也基本及格，而对市场以及消费者需求的把握能力，本应是国内手机企业的强项，但是现在却成了最大的短板”等这类话持反对意见。我们说，能不能为中国手机企业提高市场份额，并不纯粹属于技术的制约。什么是研发能力也基本及格？是能推出模仿别人的产品？是芯片不用购买？还是软件方案不用需找？显然都不是！如果说，国内手机企业的强项本应是把握消费者需求能力，我相信这个市场必定还属于计划经济的供求关系，显然又不是！徐立华先生说：“国内手机企业处于一种上上不去，下下不来的尴尬境地”，也许这种认为是对的，但不完全。因为整个行业，包括国际（跨国）手机品牌局势也并不理想，它们既要完成对中国一线品牌的约束和挤压（比如低端产品线和直供渠道等），又要考虑让消费者接受中低端产品，同时认同其品牌地位。至于国产手机，在这个阶段并没有在mp3手机上失大利，而是促进mp3包括mp4市场成熟的贡献者，即便是3G到来，这些产品仍会有很大的市场潜力。

第三，对国产手机发展近几年看，首先我们得承认，市场份额已不是那么重要（更何况有多个数据版本），重要的是提高产品溢价的空间，提高毛利率。我们能够看出一个中国手机厂商的一个发展矛盾：“以一家手机公司PK掉三码机是无法做到的，不去PK或者与其争夺市场是不行的，但是于其真正PK又贬低了国产手机长期积累的品牌基础”。

第四，国产手机（正规品牌厂商）市场出路在哪里？经过摆正《互联网周刊》的说法后，我从营销解读提几个点建议：一是找利润点，不专门以裁员减成本，真正能长期提高利润率的方法应该是能够寻找到市场的利润点，找个产品特点，深入营销，提升品牌内容的含量无疑不是一个办法。在这点上，还可以再尝试采用渠道再扁平县乡一级，找到快速出货的发放提到利润点。二是以品牌定位为基础，规划在定位基础上满足消费者需求的产品，专注地把质量水平提高，专注跟随大的潮流和趋势，专注产品上市速度。三是建立市场预警体系，及时调整产品价格，及时调整零售商利润空间，及时提高渠道货源周转效率。四是确保供应链体系的完整性，保证元器件和硬部件的质量。五是把品牌形象抓起来，按品牌定位统一布局，倒不是请什么代言人，最起码让终端零售店的形象是起到销售作用。六是让销售人员（导购员）得到完整而实用的培训，比如销售技巧就非常重要。七是除正常传统渠道以外，要具备能满足大卖场和运营商的独立价格政策和产品条件。八是OEM的管理，争取做一款产品，成一款产品。九是服务营销很关键，从文化和情感层面上深入挖掘，也能把握消费者的一种市场需求。十是给企业一个良好的舆论空间，扶正而走奇，与媒体建立联盟关系。十一是建立一套完整的财务核算方法，精细化计算每一处成本和利润，向PC市场学习，利润空间就完全能够保证。

当然，任何建议都需进一步完善，并且每一家中国手机企业所面临的问题和所处的内外部市场也有所不同。但在这点上，我们不搞论证，因为市场不是学术，市场是能者上庸者下，物竞天择适者生存。

国产手机未来出路在哪里?我认为还是一个精细化的系统管理和运营能力的问题！阶段性地抓市场，抓某个突破点，只能满足短期的需求，只是战术上的胜利，并不能撬动全局。把所有面临的各项满足外部市场环境和内部管理变化的问题（包括基础问题和非基础问题）集中起来、串联起来、规划起来，一个步骤一个步骤来认真地完成，我相信国产手机还是有更多的希望。