在中国这个世界上最有金子可挖的终端市场上，大多数国产手机企业随着名声和效益失去的，还有原有的创新思想、商业模式、技术能力以及很多人的信心。作为2006年惟一冲入手机市场第一梯队的国产手机企业，联想移动从开始OEM，到决定自主研发，到目前自主研发产品的比重已经超过88%，在这几年残酷的市场竞争中逐渐摸索出一条“研发＋渠道＋产品”的路子，当然这其中少不了联想集团在国内打下的渠道江山和自身成熟的管理经验给联想移动带来的正面影响。

在手机市场诸侯割据的背后，我们试图去发掘和了解那些隐藏在“lenovo”字眼里的中国智慧。

“手机行业是技术变化非常快的行业，手机的时尚性、潮流性的特点也非常明显。我们常说卖PC就相当于卖新鲜水果，存几天就卖不出好的价钱了，手机的特性就更明显了。所以我们既强调技术也强调运营管理能力，运营管理能力是检验企业能否成功的一项重要因素。”

古松：很多关于2006年的终端市场排名包括第三方的调研公司的调查结果都显示出，联想手机在2006年表现得非常出色，成为惟一冲入市场第一梯队的中国企业。作为本土品牌，联想移动跻身国际手机厂商行列当中，取得这样的成绩的主要因素是什么？

刘志军：在2005年11月份，按照赛诺的统计数据，我们在国内手机市场排名第四位，2006年我们保持了国产品牌第一、国际品牌第四的位置。应该说有了前几年的积累，才使得我们在2005年得到快速成长。

接触手机行业几年之后，我们感觉手机行业有两个特点。第一，手机是技术变化非常快的行业，我们刚开始做的时候手机还处于黑白时代，后来出现彩屏、拍照手机，以及MP3、视频等功能，现在手机又即将由2G进入到3G时代，技术演进非常快。这些技术大多都是革命性的，是替代性的。第二，手机是消费品，个性色彩非常浓，时尚性、潮流性特点非常明显，而且产品推出速度非常快，一个月推出两款甚至更多。以前联想做PC，PC本身是竞争非常激烈的行业，但产品的推出速度没有这么快。

我们研究手机行业，总结了几点要做好的地方：第一是要具备技术的储备能力，在快速变化的市场，技术本身要更新，用户的需求也在不断变化，企业一定要有技术能力去适应这种快速的变化，才可能设计出合适的产品，让产品更符合市场的需求；第二，手机的市场竞争非常充分，销量很大，更新换代也很快，这样就给管理和运营提出了很大的挑战，我们说卖PC就相当于卖新鲜水果，存几天就不行了，手机的这种特性更明显，所以我们既强调技术也强调运营管理能力，运营管理能力是检验企业能否成功的一项重要因素。

联想移动在技术积累上花了很大的功夫。虽然我们有独立的研发能力，但是不能很快推出产品。我们结合ODM、OEM的方式做了两年，发现这种模式是不成功的。因为当时国内很多企业生产OEM产品并很快通过广告促销卖到市场上去，这样没有办法控制质量，质量出了问题很难解决，而且也不能给客户提供很好的服务。有的企业前期卖出去很多，但是后面发现质量有问题不能卖了，或者卖了之后有很大的维修量，用户不满意，企业负担也很重，导致OEM公司无法支撑下去。这也是为什么曾经有一大批韩国公司在手机市场上迅速做起来，但一年之后很快又消失了。

当时，我们还是比较清醒的。我们在内部做了一个很认真的分析，认为我们必须要放弃这种方式，把自主研发做起来。下这个决心是在2002年的年底。这个决心下得不容易，因为当时的OEM模式赚钱比较快，转型做自主创新可能不会马上推出产品。但我们认识到了短期效益模式的劣势，即控制不了生产过程和产品质量，尽管短期内可以带来很大效益但是之后企业会面临发展的困难。

这样，我们从2003年开始实施转型，这个过程是很痛苦的，我们准备好上市的大批产品上市时间被迫延迟。我们用了两年时间、花了很大精力走通了这个环节。

2004年，彩屏机开始普及，拍照手机面世。我们转型之后一开始就做彩屏手机，拍照手机面世后我们马上研发生产拍照手机，从而在彩屏和拍照两个领域形成创新优势，很快就发展起来了，而且企业获得了盈利。随后的2005年联想移动迅速成长起来，这验证了我们的决定是正确的：必须重视技术。

大胆求证，谨慎运作

“从有竞争力的状态，到无形中被超越，这其中隐藏着很多的风险。如果你不注意，只看着自己的高歌猛进，很乐观地放大预期，订货、活动等所有的费用投入都会加大，当你发现接下来你的竞争能力出现问题的时候，已经来不及了。”

古松：很多中国本土的手机企业，都处于严重的亏损状态，我们想知道联想是如何保持这种良好的盈利状况的？

刘志军：我们认为运作、管理是很重要的成功因素，当时我们在进入这个行业的时候，总结了几个字即“大胆求证，谨慎运作”。因为如果企业不谨慎运作，带来的风险会非常大。一个产品生产、设计开发周期很长，采购周期也很长，供货周期大概两到三个月，设计要几个月，采购要几个月，企业的管理能力就非常重要。联想移动是合资企业，合资之前合作伙伴推出一个产品，贮备了20万台，但是当时因为质量问题产品没有上市，造成了上亿元的损失。我一直把其中一块主板放在办公室的抽屉里，一拉开抽屉就可以看到，这样可以时刻提醒自己，质量和运作管理是非常重要的。

产品采购需要一个周期，产品到了零售环节，卖到最终用户手里，要经过经销商、店面，这又需要一个周期，所以在手机行业里，企业的运营管理非常重要。好在联想做PC的经验已经非常丰富，我们在供应链管理、生产管理方面有非常多的经验，这帮助我们很快就把手机从研发到销售的链条建立起来。但是一开始我们还不适应，因为它比电脑的开发周期要短得多，我们花了很长时间来研究如何提高效率，最终把这个业务稳定下来，发展得不错。

从电脑行业跨入到手机行业，有很多东西我们要学习。比如之前，我们对市场规律摸不太清楚，不知道假期是销量最旺盛的时候，而且是厂家为主导销售，这跟PC销售不一样。为此我们曾经错过了良好商机，但是经过积累和学习，我们一点点摸索出了经验。

古松：这有点像家电产品，一到节假日销售量就往上涨。

刘志军：对，手机是消费品，所以手机卖场现在也跟家电卖场连在一起。

在经营理念上，我们强调健康良性的发展。之前我们做了非常大的努力，认为后面会有突飞猛进的发展。但在发展的过程中，业务会发生变化。从有竞争力的状态，到无形中被超越，这其中隐藏着很多的风险。如果你不注意，只看着自己的高歌猛进，很乐观地放大预期，订货、活动等所有的费用投入都会加大，当你发现接下来你的竞争能力出现问题的时候，已经来不及了。

企业决策者在业务态势好的时候没有保持清醒的头脑，过于乐观，就会出现很多失误。我们一直比较谨慎，即使谨慎，也会出现有时乐观了、有时保守了的波动。根本的原则是，我们要保证在健康的状态下发展，这是我们的一个重要心态。

另外，要把根本的东西做好。因为联想移动是提供产品的，产品一定要过硬，不要自己骗自己，说客户可以原谅你的产品不好，或者这个产品糊弄上市了，钱赚上来就OK了。短期产品马马虎虎上市，消费者慢慢就会不买你的帐，这样就很难保持公司的长期发展，消费者不会认可，渠道也不会认可。

我们的长远发展战略在客户这边是被认可的，这样企业才可以稳定。

撒一层土夯实了，再撒一层

“2006年我们的发展是一个阶段、一个阶段的。联想的一贯风格是先撒一层土，夯实了，再撒一层土。我们去年的战略是蛙跳式的战略，企业发展到一定程度的时候，还要看竞争力中哪些是弱项，把它补齐，然后再向上发展。”

古松：如刚才所说，联想非常关注产品的质量，所以把2006年营销战略从竞争驱动转到用户驱动，也取得了可喜的成绩。2006年证明这个策略也是比较成功的策略。我们想知道，2007年联想手机在市场方面有哪些新的策略？

刘志军：我们的财年是4月份结束，2007年财政年度还没有开始。2006年以前我们是以竞争对手为导向的，盯住竞争对手，2005年要做照相手机，做MP3，是盯住行业的，竞争对手做什么，我们做什么。后来我们觉得不能光盯住竞争对手，也要更多关注消费者这边。考虑提供的这种东西好不好用。比如，如果光提供了MP3，下载歌曲也没有，音响效果也不行，这是不可以的。我们要把用户的体验抓住，把产品设计出来之后，要让用户满意。所以我们的产品策略是更加注重用户的体验。

2006年我们的发展是一个阶段、一个阶段的。联想的一贯风格是先撒一层土，夯实了，再撒一层土。我们去年的战略是蛙跳式的战略，企业发展到一定程度的时候，还要看竞争力中哪些是弱项，把它补齐，然后再向上发展。

现在国内市场上市场份额超过10%的厂商，只有国外的“MSN”(摩托罗拉、三星和诺基亚的英文首字母组合)，我们现在占6％～7％的市场份额，再往上走就要面临一个槛，即10%的市场份额。这是我们要超越的一个目标。

去年我们做了很多的工作，研究了在哪些方面可以更多地拓展我们的用户群。2006年以前，超低端市场我们没有进入。超低端市场在2005年、2006年成长得非常快。目前我们在低端市场份额差不多占50%了，在低端到中端的区间，我们有很大优势。而几个月前我们推出了超低端产品，产品推出之后市场反响大大超出了我们的预期，订货量非常大。500元以下的产品我们去年推出了两款。中国移动也和我们做了超低端产品的定制，他们对我们的产品非常认可。在2007年我们会朝这个方向持续发展下去。

在低端、中端和高端市场我们还是有很大的发展空间。2006年我们打出了一个广告叫“粉时尚”。这款手机功能比较强。我们比较吃亏的是，联想是国产手机厂商，而大家对国产品牌的认可度一直不高，更认可国际品牌。就好像之前的国产电脑，产品做好了，也卖不出很好的价钱来。所以，我们在这个产品上做了很认真的推广，效果还不错。之后我们推出了一款音乐手机，效果也超出了我们的预期。

古松：现在整个通信行业在呈现出强者越来越强，弱者越来越弱的局面，联想在手机第一梯队，也面临着如何向洋品牌挑战的问题。中国本土的手机企业如何挖掘自身的优势，如何去迎接洋品牌的挑战？

刘志军：我觉得有几点要注意，首先我们要把产品做好，对自己严格要求，产品不能得过且过，对客户负责，该投入的时候要进行投入，我们在一开始的时候花了很多的资金在研发上，甚至亏钱，但是你不做好，就很难获得长远的发展。

第二，管理的内控要做好，内部的控制能力还是很重要的，要不然在快速变化的行业里面会出问题。

第三，手机是一个时尚性的东西，我们的产品要符合潮流，才能给用户带来惊喜，手机是快速更换的产品，每个月在市场上会出现几十款新机，如何做好差异化，这是非常重要的。

其实有时候大家有一种心理，认为洋品牌就好，就像我们刚做电脑的时候，市场推广很难。一个跟我们熟悉了的用户说，我买你的东西要担风险，如果出现问题，领导会责怪我，但如果洋品牌出现问题，领导就没话说。

现在在电脑、家电市场中，老百姓观念已经转变，不再只认洋品牌，但是手机还没有扭转过来。我们相信，产品做到一定程度，用户也会客观评价国内品牌和国际品牌。现在还达不到合理公平的竞争环境，大家对国内手机的品牌评级就低。

“技术创新是广种薄收，可能撒了很多的种子，成功的企业并不多。但是要让大家愿意去种，承担薄收的风险，就一定要创造出一个环境。一旦企业创新成功，也要获得强有力的保护，比如说对专利的认可、专利的保护等要足够强。否则大家都不敢真正投入。”

古松：WTO开放以后，大的国际竞争环境引入到中国通信行业内，这会给中国手机企业带来什么样的影响或者新的挑战？

刘志军：手机本身是通信终端，市场已经是个充分竞争的市场了，它的“WTO过渡期”已经提前结束了。之所以会有“过渡期”的概念，主要是为了保护我们自己的民族企业。在这个过程中民族企业不能变成被动防护，最关键是要提升竞争能力。

在更大的国际环境中，我们在理念上还有需要加强的。各国在通信行业、高科技行业的政策性保护或者非政策性保护都是非常强的，比如说知识产权、标准、市场地位等，设置了很多的门槛。我们现在在打破非关税壁垒，提高自己的保护意识方面还有待提高。虽然我们有五年的WTO过渡期，但是因为我们国内的企业涉足国外市场的不多，碰到竞争、反倾销、技术标准等一系列问题，还不能成熟地应对。自我保护其实是一种重要的能力，像我国通信行业的TD-SCDMA等都是例子。

欧洲电信企业为了能够把自己的标准变成世界的标准做了很多系统性的工作，比如成立GSM协会，为达成一致豁免和放弃一些技术，企业之间是有妥协的，以保护大家最大的利益。可以看出GSM在世界的版图是最大的，CDMA还不太大，这是商业战略，并且结合了国家的战略。

电信业、银行业的开放都需要一个过程。2G的成熟要十几、二十年，3G也是经过十几年，先实验，再商用。尽管今天3G没有变成主流，还在推进的过程中，但是比2G推进得快。我们国内企业的自强自立意识还比较弱，好在现在很多企业已经意识到这一点了，自己要有一些可以竞争的本钱才可以跟别人抗衡。

古松：您提到的这个电信发展战略布局，的确很精心。

刘志军：对。政府现在的方针是对的，鼓励技术创新。我想这还需要环境氛围来创造。技术创新是广种薄收，可能撒了很多的种子，成功的企业并不多。但是要让大家愿意去种，承担薄收的风险，就一定要创造出一个环境。一旦企业创新成功，也要获得强有力的保护，比如说对专利的认可、专利的保护等要足够强。否则大家都不敢真正投入。

古松：知识产权的保护在中国还不太健全？

刘志军：现在正在强化，以前大家的意识确实不强。前两天我在商场里面买了一个置物架，很容易拆装，其实这就是一个发明，不知道厂家是否注册了专利，否则仿造的人会非常多，会影响到企业的未来发展。

我们要提高自己技术能力，有了技术能力之后形成联盟，形成标准，推广到世界上去。这几个层次还需要做很多的工作。国家现在在讨论有关物权方面的法案和有关知识产权方面的法案，对未来确实很有帮助。

古松：中国企业还有点儿缺乏这样的意识。

刘志军：对，有这样的意识是前提，但也要有保护知识产权的环境。不能说你花1亿元去研发，别人花了300块钱就学过去了，到处复制，还没有人管，就等于没有保护这样的环境。

古松：中国政府也强调让中国企业实施“走出去”的战略，实际上很多中国企业的产品都是销到国外的。我发现一个特点，就是联想的主战场还是在国内。联想手机未来的国际化战略是怎样的？

刘志军：联想移动专注国内市场有两个原因，一个是联想集团有大的战略布局。我们刚收购了IBMPC业务，要在全球范围内把PC业务发展到一个快速增长的状态上来，所以我们不宜在这个时候全面开花地去开展很多新的业务。

第二个原因，我们也分析了一下全球的市场，中国是属于开放性的市场，而很多国家是运营商主导的市场，有一套不同的流程，很繁琐的一套程序。做起来还是会有不同的。

我们分析了一下市场的成长潜力，以联想目前的状况，在国内的市场发展效益还是最高的，所以我们还是选择在中国市场把市场份额做得更大，先做到10％～15％的份额，再考虑其他市场。中国是最大的单一市场，增速很快。国外企业都盯着中国市场，中国企业为什么不把中国市场做好呢？我们还是要争取更多的市场份额。

当然，不同的企业有不同的战略，一些企业把产品拿去出口，难度也不大，把产品改造一下到另外一个国家去销售可能很快就获得回报，这也是一种思路。从联想的角度来讲，我们愿意在现在这个市场上，把各个层级的产品做好，在市场上占有很高的份额，首先在国内增强竞争力，然后再拿到国外去，证明联想到国外市场也是可以竞争的。

推动TD-SCDMA产业尽快成熟

“运营商采购终端也会市场化操作，会进行产品比较。依靠保护和优惠是不行的，因为市场最终是要依靠竞争。用户不会因为这是联想的一个技术就买你的帐。我们要达到相应的功能和服务的要求，才能得到用户、市场的认可。”

古松：在3G方面，今年年初开始的TD-SCDMA双模大规模采购已经在进行当中。联想以时尚、前卫、新功能的战略赢得了2006年市场。在3G的手机市场，联想移动有哪些新规划？

刘志军：我们是TD-SCDMA产业联盟发起单位之一，我们一直在积极推进TD-SCDMA的发展。因为我们是终端厂商，所以我们希望在终端方面多做一些工作。比如说，我们可以跟芯片厂商、系统厂商一起不断完善产品，不断地把一些功能做得更好。现在TD-SCDMA也在快速完善过程之中，很多高层的技术应用也在不断地往上加。对于联想来讲，拥有中国市场的技术积累，并且在市场上获得了这么大范围的认可，有行业、运营商、政府大力的支持，我们要不断加强自己的实力。

古松：你们有没有做TD-SCDMA的研发规划，比如说前期的研发，后期的实验，以及到网上试商用的产品出来？

刘志军：有，已经有产品面世。在TD-SCDMA的试商用期，联想也做了很多工作。

古松：运营商可能会把TD-SCDMA相应的采购分配给一些国内企业。联想是不是也在国家采购对象的名单之内？

刘志军：运营商采购也会市场化，也会进行产品比较。我们坚信做好工作才会得到市场的认可。

古松：没有优惠？

刘志军：没有，依靠保护是不行的，因为市场最终是要依靠竞争。用户不会因为这是联想的一个技术就买你的帐。我们要达到相应的功能和服务的要求，才能得到用户、市场的认可。

古松：TD-SCDMA双模终端对电池的性能要求非常高，联想的TD-SCDMA手机在性能方面会有哪些自己的特色？

刘志军：双模双待耗电的问题，不光是TD-SCDMA终端有，所有双模双待终端都有这个问题，耗电量大。如何把TD-SCDMA双模手机做得更好这是大家关注的问题，在电池和耗电量方面，我们肯定要想办法把它做得更好。

古松：你们除了做TD-SCDMA之外，有没有过做WCDMA的想法？

刘志军：目前我们还是全力开发TD-SCDMA。

古松：对于联想，您认为今年主要的市场重点是3G和TD-SCDMA方面？去年您针对女性市场推出了“粉时尚”手机。除了3G之外，还有哪些领域会是联想今年关注的？

刘志军：今年我们还是会推出非常有吸引力的，很时尚的产品系列。

古松：继续要打“时尚牌”？

刘志军：对，但也不都是针对女性的。之前的“粉时尚”我们做得比较有特色，实际上我们的“粉”是“很”的一种网络用语，意为“很时尚”。

古松：终端利润比较高的还是商务型终端，我看其他手机厂商的广告很多都是商务型的终端，为什么联想没有在商务型终端上大力推广？

刘志军：智能手机我们也一直在做，而且我们今年还单独成立了一个部门做智能手机，其实我们高端部门做这一块的时间也蛮长了，采用的操作系统是WindowsMobile。融合性的设备会很快流行起来，所以联想也做了一些储备。我们的高端产品销量已经比较大了。

古松：能否对中国企业制胜的秘诀做一个概括，与同行分享。

刘志军：手机行业变化非常快，空间也非常广。可能未来手掌上的通信设备，设计和显示屏跟电脑非常像，因为它既是手机终端，又是IT终端，还可以成为支付终端，可以想象的空间非常大。未来的终端发展，技术和时尚会很好地结合，这是我对这个行业的看法。至于中国企业应该怎么发展，从联想自己来讲，也没有特别的诀窍，就是踏踏实实地把事情做好，要有积累，不要想着一夜致富。我们跟在这个行业里面的领先厂商差距还是比较大的。从经验上，技术的积累上，他们从事这个行业已经很久。我们一定要本着求是的态度把产品做好，因为最重要的是把产品提供给客户，把最根本的做好，才可以获得发展。

古松：您做过计算机行业，也有独特体会。未来智能终端是一个趋势，苹果电脑现在也在做终端，你认为计算机企业和手机企业会有合作和融合的趋势吗？

刘志军：对，一开始我们就认为它是融合趋势，所以我们才选择进入手机行业，联想移动最早是从掌上电脑PDA做起来的，你会发现越来越多的PC企业会进入手机业。未来掌上终端到底是手机还是电脑，很难说。但是，我认为手机的通话功能还是最基础的功能，但是屏幕比较小，处理文档的要求对屏幕还是比较大的。功能肯定是越来越融合。

古松：是不是集合天时、地利、人和，以后的发展会更容易一些。

刘志军：希望是这样。手机这个形态还是会存在下去的。每个人都希望带一个简单方便的手持设备。

采访后记

为人非常低调的刘志军，似乎很难让记者捕捉到他气派的手势、爽朗的笑容，更别说豪言壮语。访谈间，更多的是他淡定的表情和短暂的笑容。就连在他办公室里拍摄照片时，也很难找到大多总裁级人物惯有的一张高背椅。

早在柳传志时代，联想树立的“穿草鞋的勤奋”的做事理念，已经被很多人熟知，并依然在联想发挥着巨大的影响力。这也就不难理解为什么联想当初决定进军手机业时，不顾市场利益埋头自己搞研发，失去了一时的效益，但今天却换来了可观的回报。

刘志军说联想逆市而上凭借的不是什么秘笈，就是撒一层土，夯实了再撒一层土，踏踏实实把每一个环节做好，用质量和效益说话。这是最“没有技术含量”的一句话，却是最应该被重视的一句话。