一是虚。认为面对速变的市场，企业战略太虚渺。

二是软。它只是指导性的，不具有规定性、强制性。

三是企业不需要战略。战略是国家、政府的事情，企业只是这个机2S中的附件，其所谓的战略只是国家经济的一个部分。只要按照政府的要求做事就行了。

与此不同的是第四，企业应该有战略，但那是大企业的事情，中小企业连生计都是问题，还要什么战略，其中的一个核心思想就是战略对于企业没有多大用途的。特别是在市场经济之中，今天的市场与昨天的状态就不一样，上午的情况与下午都会不同，要什么战略，战略对于市场是站(战)不了，掠(略)不住的。因为，市场经济是企业抗拒不了的。企业只有随波逐流，没有战略的必要。尽管让人联想到一艘船在大海航行的事情，其目标、方向、线路、任务等是既定的，即如果到达目的的地是既定的，至于航行中的问题可以随机调整解决。对于企业，就像海上的这只船，如果是漫无目的的漂流，结果会是怎样?华丽昂贵的泰坦尼克号是在航行中触冰山的，那是战术性的问题，但其并没有丢掉其战略的问题。只是这种战略不同于一个地区，一个国家，一种时局的战略罢了。

(二)万能。其表现有四，一是战略制胜，二是包容一切，三是无所不能，四是战略决定一切。战略制胜认为只要有一套好的战略，就能在市场上取胜。这是有道理的，但是属于片面。借用军事案例来说明就是，当年拿破仑进军俄国，库图佐夫力倡诱敌深入的战略，反对阻击、决战。沙皇面对战神拿破仑在阻击、会战不利的情况，最后才采用了库图佐夫的战略而获胜。另一个案例是抗日战争，毛泽东主席的《论持久战》，尽管被蒋介石国民党也很推崇，但在8年的抗战历程中，八路军、新四军不仅十分活跃，而且发展壮大了。两则案例说明两个问题，一是失误的战略会导致全局的失败，二是正确的战略也需要正确、有力的执行。

战略的正确是在原点就找到了解决的方法，但这不是全部。很多好的战略方案与思想得到的是失败的结果，就是因为战略的正确只是胜了一半，还有另一半掌握在具体的实施过程之中。包容一切的误区是错误，不管它的倡导者是搞战略的或是其它的。因为在企业生存的过程中，有着许多的充要条件。几乎可以说其一个充要条件包打天下都将是以偏概全的错误。而这些充要条件是相互交融的关系，不是包容的，更非统容的事情。只是某个时期，某一充要条件占据主导的地位。

因此，战略也只是企业发展过程中能否成功的一个充要条件和问题。可以说，没有它不行，让它一直占据统治地位，战略这个领导也领导不了其它的问题。对于战略决定一切，看似正确，实际是大错特错的。因为战略所决定的是根本性任务、方法，观念、观点等内容，至于具体化的行为，就是战略鞭长不及的事情了。而在与其它发展要件如管理、人力资源、文化、营销、形象等的关系上，它们是灵魂互通，表现各异的，这些问题的协同才构成企业成功的条件。这就像人体，少了某一种器官、部件都是不行的，但是哪一个器官在完全的统治着人体?没有。因为脑袋只是载体，其中的灵魂、思想、信息才在一定程度上决定了人成功状态的不同。

(三)特殊。与以上两个对称性的误区不同的是一些企业强调自己的特殊性。一般的理由是行业特殊、地域特殊、人员素质特殊、传统特殊、技术特殊等。一般的说法是这么特殊的情况不适应什么战略。其逻辑是企业特殊，不适宜战略，因为战略具有更多的普遍性。可以这样讲，地处西部的长虹、红塔，不论是行业或是地域等方面都有着极大的特殊性，但他们都有自己的相应的战略思路及其方案。红塔是烟草，其特殊有两方面，一是专卖，有暴利，另一是政策、地域的限制，实际就是发展的限制，红塔将烟田当作自己的第一生产车间，实现了粮草供应的无忧化，在大家都未意识到品质品牌的时候，着意于品质品牌的树立、确立，这种现象本身就是战略特殊性而非行业特殊性的充分表现，也使得红塔集团在烟草行业夹缝中由一个偏居一隅的地区性小烟厂实现了自己的强大梦，而许多很凶地叫喊着更大、更快、更强、更高发展的企业却每况愈下，甚至于市场上火一把便难觅踪迹了。

长虹是军工单位，军工意味着国防，这是不言而喻的，但长虹也成功了。可以说以他们为代表的一大批成功企业各自有着自己的诸多特殊性。对于成功者来讲，基本条件的特殊性不是拒绝实施战略的托词，相反，它们恰恰是战略特殊性的要件，为其他的行业、企业所不具备。其中的关键是在特殊的背后找到潜在的造就企业独异性即差别化的内容，在特殊性的缝隙中找寻到战略发展的机遇。往往陷入特殊性误区的企业难以自拔，一方面祈望着天上掉下个林妹妹，有一个高明的战略让人眼睛一亮的从天而降，一方面则是无所作为，漫无目的地懵着走。

(四)无关。由于战略必须具备长期、系统、深刻、导向等特点，不少的企业认为这样的东西与企业的现实相去甚远，所以结论性认为与企业无关，或者认为那是国家、政府的事情，企业没有必要。这多少有些像那个哲学家与船夫对话的幽默，哲学家问船夫你有理想吗?船夫说没有，哲学家说“哎呀，你生命的一半没有了”，船到江心，一个浪头打来，船翻人落水，船夫问哲学家你会游泳吗y哲学家说我不会，船夫说“哎呀，你的生命全没了，我还有一半呐。”苦涩的幽默当然是企业与战略无关论者的一种内在的真实，连一个起码的事实都不明白，指望他们带领着企业的航船遨游于市场的海洋当然是太难为他们了。

(五)机械。与无关的思想认识相反，就是机械的割裂战略思想、内容，并美其名曰通过战略细分以建立战略的基础。其基本表现是把战略当作一张图纸进行克隆，像生产机械零部件一样的加工。所以就少有了战略的内涵和差异性而流于泛战略的形式，自然也就没有了战略应该具备的鲜活的生命力。事实上它已不再是战略的内容，而是具体的计划与规范了。所以这种机械化生产出来的战略不是战略，而是战略偏爱者要把战略塞到任何角落的行为。自然这已不是战略。

(六)应景。实际就是盲从，就像流行红裙子一样不管体形、气质、年龄、身份等合适与否也来上一件，以显示自己并不落伍。这是造成战略趋同、没有个性的主要因素。因为，本身没有个性，要想造就企业战略的个性不是十分艰苦的事情吗?

(七)嫁衣。由于战略的作用可以理解为前人栽树后人乘凉的过程，对于追求短、平、快目标的人来讲，战略是在为人作嫁衣，自己难以风光，因此，走一天，算一天，今朝有酒今朝醉，下任无酒喝凉水。社会环境如此，自然促进了经营者的这种意识。这是国有企业的通病，民营企业一旦做大，这种病症似也在所难免。从企业运作的实际看，不论是59岁现象或是其它怪诞的现象如39岁、29岁现象，在与体制的一刀切运作、刚性结构紧密关联。因此，凭良心做事的原始驱动和凭觉悟做事的责任驱动不能阻挡得了原始的劣根性即权欲、利欲的饕餮。这是做嫁衣战略的构成原因之一。

(八)石论。认为企业处动荡不安的市场之中，自然应随着市场的熊牛冷热波动，没有主动权的企业怎么建立战略体系，只有摸着石头过河才能行，这种边设计、边施工、边调整的滚动型战略意识反映的只能是目光短浅和随波逐流的被动反应，这也是中国企业中石论者乘势而起、随势而去的基本表征。以IT行业为例，再简单不过的理由就是纳斯达克已经落败到了冰点，面对如此市场大势，“战略有什么用”?只有随波逐流，这种完全是把自己置放在被动挨打境地的思维方式本来就不合于企业生存的规律。在市场上生存，像自然界的生存一样，也会存在一个小流域治理的问题。世界的电脑大都会闹病毒，由于前苏联自成体系的研发思想，在现在的俄罗斯其电脑就少有病毒的侵袭与干扰。任何顺境中都埋伏着陷阱，任何逆境中都存在着商机。关键是如何去规避、攫取、发掘、放大，形成自己的战略结构与体系。看一看海尔的今天，如果不是当年砸冰箱，就难以树立起品质立厂的企业文化核心思想与作风，如果不是生存过程逐步确立、发展、丰富起来的特立独行的战略思想起作用，今天的海尔在很大程度上会像市场中那么多已经悄无声息的企业一样销声匿迹。作为石论的一般表现有如下几种：随行就市、跟着感觉走、到哪里算哪里、死马当作活马医、投机主义、干了再想等等。

(九)猫论。如果说石论具有十分强的人性弱点的迎合，那么，猫论则是十分具有诱惑性的一种思想现象，因为其核心思想是最终结果就是最大的战略，这种以成败论英雄或盖棺定论的依据是“企业生存不就是为了利润吗?!”如果说利当有所取有所不取有所必取是衡量企业寿命与品质的试金石，那么，猫论则是只要是钱，管它是什么钱、干净不干净搞到手里才是赢家的行动指南，至于以此作为圣经的经营者，则是猫论的极致，因为他不理会钱的社会意义，为的是纯粹的自己。不少的“穷得只有钱”了的叹息应是猫论的典型表现。

对于企业，在原始资本积累期，由于求得生存权的压力和发展的探索性，石论、猫论无疑是适用的，但是，当积累完成，企业走向裂变般发展、聚变般发展，这种论调就必须退出历史的舞台。原因在于战略的失误是致命性的，市场对谁都没有从头再来一回的机会，机遇的不可重复性，强制性地要求企业必须时刻准备着跨上思想先进且系统的快车。如果说船小好调头形象地描述了中小企业的生存战略，对于大型企业，则难以承受任何的战略性失误——一着不慎，满盘皆输。因此，战略的阶段性不仅决定着企业的发展，而且不同的发展时段也需要不同的战略思想来指导。

也就是说随着企业发展阶段的不同，战略的指导思想在坚持核心理念的前提下需要进行演变，并需要建立起自己的对实际阶段具有十分针对性的一整套思想与方法论体系，目的在于指导、武装企业的员工。应该相信，思想一旦武装员工，那么，企业就像一列火车，员工则像安装了引擎的每一节车厢，在车头的牵引下整列火车由于动力的全员性表现出强劲的发展能力，而思想武装员工时间的长短则决定着企业的寿命，思想境界的高低决定着企业的生存品质。