Y公司是一家生产小型变压器的企业，其产量已在全球名列前茅，在业内已经取得了骄人的成绩，公司也进入了平稳的发展期。但公司的人力资源管理体系对其发展的支撑已渐显乏力。公司高层下定决心进行了薪酬制度的变革。高层寄希望于通过新的薪酬制度增强薪酬的外部竞争力和内部的公平性从而保留、吸引优秀人才。没想到的是，一石激起千层浪，研发中心工程师们对新的薪酬体系怨声载道，他们认为新的薪酬制度并没有使他们的实际收入提高，而且没有足够的发展通道。

　　曾经那个干劲十足的团队不见了，作为团队的领头人周经理一筹莫展。周经理干了多年的研发工作，对研发中心感情颇深。面对团队成员如此强烈的消极情绪，他感到非常不安。周经理连夜设计了一份新的研发中心薪酬体系方案，准备报公司领导审批。与此同时，总裁正好从美国回来。一进公司就听到了研发中心的不满，于是立马决定召开专门会议，研讨研发中心周经理的新方案。

　　这天，在公司的会议室里，公司总裁、常务副总、周经理等一齐坐下，深入探讨。周经理详细陈述了他的方案。他认为有的研发人员的薪水已经达到了最高点，没有上升空间和发展通道了。另一方面，公司的薪酬水平的调整周期一般为两年，而研发人员能力的成长速度是很快，用不了多长时间，研发人员就会对目前的薪酬产生不满。因此，周经理新的薪酬方案主要包括两点：一是研发人员实行技能工资，设立技术员，助理工程师，工程师，项目工程师等技术职称，根据职称变化调整研发人员工资，通常职称半年评定一次，这样研发人员工资调整的速度就比一般人员快了。二是“项目奖金”，即研发中心每个项目定一个奖金，奖金总额根据项目评级来定，与该产品销售无关，项目奖金分解到各个阶段，研发工程师每完成一个阶段，就尽快将该阶段的奖金发放到个人，以此来提高研发工程师收入和工作积极性。经过一番理解和辩论，总裁当即表示了否定的意见。总裁认为，研发中心目前的待遇偏低问题可以选择一些短期的方法来解决（如增加部分人员的基本工资），但是现在的方案一定要考虑长期来讲有无负面影响，有无方向性的错误。总裁认为项目奖实质上是强调研发工程师和公司搞短期结算关系，并没有鼓励研发人员和公司的长期合作。而且，只有研发部门有项目奖，其他部门没有，会导致其他部门对研发部门的配合积极性不高。在总裁眼里，周经理没有在思想上明确公司的战略方向，在薪酬设计方向上出现了重大偏差。

　　会议以研发部的薪酬方案被否决而告终。周经理感到自己成了夹心饼干，尴尬万分，有苦难言。

　研发中心周经理的方案当即被否决，十分尴尬。我们不难发现，周经理在这场公司制度变革的纷争里扮演了“部门代言人”的角色。目前，有的研发工程师对薪金不满意，认为付出与所得不相称。周经理为此感到十分苦恼。他珍惜部门的人才，不愿看到因为薪金原因造成人员流失。从出发点上来看，周经理惜才爱才是值得肯定的。但在具体薪酬方案的制定上，周经理就显得不够成熟。这份连夜炮制的新方案将薪酬分配过于简单化。在研发项目中，如果项目完成了某个阶段，这个阶段的奖金就马上可以兑现，实际上是在鼓励员工和公司进行短期的结算和交易，导致员工对公司的“斤斤计较”，只有金钱关系。如果长期这样鼓励的话，员工眼里就只有“钱”了，哪里钱多，就去哪里。只要别的公司的待遇稍微高一点，就有可能导致研发人员选择离开。采用如此短期的点对点的简单结算方式不仅不能长久地留住人才，相反，对公司产品研发的整体、长期工作也会带来严重的负面影响。

　　更重要的是，这份薪酬方案将所倡导的员工的利益与公司的整体、长远利益脱了钩（项目奖与产品的销售无关）。周经理是研发中心的代言人，拟定的方案带有本位主义的色彩再所难免，也是可以理解的。但周经理显然陷入了部门内部争执的漩涡，被部门内部的声音蒙蔽了。他并没有真正地站在公司的立场上，结合公司的发展战略来拟定方案。这种项目奖方案与公司的整体、长期利益脱钩，显然是不受总裁欢迎的。周经理感到很沮丧，这一点都不奇怪。

　　周经理如果想将部门的利益与公司的利益协调起来，拿出一份让研发中心工程师和总裁均相对满意的方案就得做好几件事。

　　第一，真正结合公司的发展战略，站在公司长远利益和部门利益的平衡点上思考部门员工的激励机制。在公司的战略发展版图上，研发中心是公司的战略功能模块。公司希望研发中心能保持相对的人员稳定，并能为公司的发展提供持续的、有竞争力的技术支撑，希望研发人员与公司一起长期共同发展。因此，研发中心人员的激励措施一定要与公司的战略方向相一致的。具体来讲，就是研发人员的奖金应该与他们开发的产品的销售情况和利润情况挂钩。相反，周经理拟定的研发中心奖金分配方案明显与公司的整体利益和长远利益脱节，显得过于斤斤计较，这是周经理必须重新正视的问题关键点。

　　第二，周经理可以重新梳理一下研发中心的职位体系。有的研发人员感到薪金到了顶点，没有上升空间，这很可能是中心职位体系设计不够完善造成的。比如在IBM里，研发人员的职位体系开辟了两条通道－－技术系列和管理系列，以便研发人员根据自己的特点、取向和组织的需要选定自己的发展道路。一般来讲，如果职位通道设计得合理，会有效地避免“天花板效应”。所以，周经理可以考虑对中心的职位进行重新的梳理，如果职位有限，可以设立一些高级专家，资深专家职位来补充，也可以用职位分级来做补充。以工作确定职位，以能力确定职级，明确同一个职位内部能力分级的评估标准，重新确定研发人员的职级和薪酬。

　　第三，周经理还可以参考一些基于研发人员特点的薪酬模型。研发中心员工的薪酬可以分为工资和奖金两个部分。工资的基础是个人职位、职级和任职资格。奖金则要以绩效为导向，通过设计具有研发中心业务运作特点的考核指标来实现。作为公司的战略功能性模块，研发中心对员工的激励必须考虑到对人才的保留和对未来价值的贡献等长期性因素。因此，奖金应该一方面包括个人对项目的实质性贡献，另一方面也包括一些长期的整体性的非项目性贡献，比如文档贡献、人员培养等。奖金分配可以“员工个人奖金＝奖金总额×｛（个人基本工资×个人考核系数）/（∑个人基本工资×个人考核系数）｝”的公式来操作。

　　第四，如果想根本性地解决研发中心的分配问题，达到部门与公司利益的平衡，可能还需要对公司的组织架构进行调整。研发中心的薪酬问题绝不仅仅是单个部门的问题，对它的调整必须考虑到给其他部门带来的冲击。而要从根本上解决这个问题，需要打破部门之间的部门墙，建立矩阵式的组织结构。我们可以在矩阵式的组织结构中引入“项目奖金包”的概念。由项目组将项目奖金按比例打包给参与过项目的各个部门（包括参与项目的销售部门、生产部门、财务部门等）。各部门再通过全面的考核将奖金下放到参与项目的部门代表。“奖金包”的设立有利于研发中心与其他部门之间打破部门墙，有效地避免各部门之间因奖金分配问题而造成合作障碍。同时，它将员工的切身利益与项目的业绩、公司的业绩紧密联系起来，避免了研发人员与公司只是简单的结算关系，也有效地避免了研发人员的短期行为导向和个人利益导向，促进了员工在提升个人绩效的同时，关注部门和公司绩效的提升。当然，这不是周经理一己之力可以做到的事，而是需要公司高层的参与。

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我们可以在矩阵式的组织结构中引入“项目奖金包”的概念。由项目组将项目奖金按比例打包给参与过项目的各个部门（包括参与项目的销售部门、生产部门、财务部门等）。各部门再通过全面的考核将奖金下放到参与项目的部门代表。
这一点很重要，我们公司一起就是采用这个模式，效果很好，可以促进部门协作，提升士气。
但现在项目奖只发给研发部门，导致其他部门员工心理不平衡，工作积极性收到了影响。