我在前面一篇文章中引用了网络上传播甚广的任正非和郭士纳的一个笑话，看起来是一个笑话，其实也反映了中国企业与真正世界级企业的差距所在。过年前在北大的论坛上听到张瑞敏和柳传志抱怨做家电和PC的利润比刀片还薄，需要毛巾拧水的本领，这也是没有办法的事情，谁让我们的企业处于价值链的低端呢？华为是目前国内企业中奋力向价值链高端挺进的高科技企业的代表，但是即使是华为这样中国企业中的翘楚，与思科这样的顶级企业仍然有一定的差距。我想了想，差距可能体现在以下几个方面：

 一、制定规则的能力。俗话说一流的企业卖标准，这个说法一点都没有错。思科掌握着IOS标准，这其实就是互联网的操作系统标准，与微软的Windows相同，这个东西并不是开源的，而是思科的私有标准。有了这个标准之后，思科通过自己的知识产权策略将所有的竞争对手都封杀了，因为如果你得不到思科的授权，你的网络设备就无法与思科的互联互通。就像《国际歌》中所唱的那样，全世界的英特耐尔（Internet）确实已经实现了，但它实际上是基于思科的私有标准，你说这个厉害不厉害？2003年，思科就是凭借其知识产权的诉讼，将华为赶出了北美市场。目前，华为申请的专利数量已经在国内企业中遥遥领先了，这也是华为的核心竞争力所在。但是，华为的大部分专利和技术还是一种基于现有标准之上的应用型技术，无论是在互联网标准、3G标准、光网络标准还是其他更广泛的标准方面，包括华为在内的中国企业还没有太多的发言权。思科内部就曾经骄傲地宣称：“如果我们停止了前进，华为就会找不到方向。”这句话虽然很让人生气，但是在某种程度上确实是现实。

二、资源整合的能力。虽然思科是一家拥有制定规则能力的企业，但是思科并不是一家典型的技术型企业。思科是一家几乎从不自己开发技术的公司，这句话不是我说的，而是日本经济产业研究所研究员、著名学者安藤晴彦说的。众所周知，思科的很多技术都不是自己开发出来的，而是通过不断地并购一些小的技术类公司来获得的。通过并购，思科一方面将硅谷最先进的技术掌握在自己手中，并凭借自己强大的品牌和渠道力量推销出去，另一方面，思科从客观上也消灭了自己未来的竞争对手。这就是思科著名的A&D（并购与开发）策略。华为自己拥有很强的开发能力，但是过去的华为往往过于强调什么都要自己去做，在整个IT产业的价值链日益走向模块化的今天，这其实是得不偿失的。现在的华为也已经懂得采用协作和并购的方式来发展自己，但是目前来看成功的案例还不算多，仅仅仅仅对北美一些小的光网络公司的收购还算是比较成功。华为对港湾的收购则更多的还是象征意义更大一些，如果未来几年能够在运营商市场上彻底打破思科的垄断才算得上是真正的成功。说到底，在华为内部能够搞研发的人才不缺，但是既懂技术、又有VC那样的商业头脑的人才还是挺缺的。

三、外部产业环境。这其实在很大程度上既不是华为，也不是思科自己所决定的。思科诞生在美国这样一个高科技产业环境非常完善的国家。正所谓水涨船高，思科所赖以发展的这个平台本身就已经很高了，美国有很好的法律和知识产权环境，有良好的金融和创业投资环境，还有完善和自由流动的职业经理人市场（钱伯斯老先生就不是思科的创始人，而是VC们给挖过来的）。因此，很多能够在美国轻而易举做到的事情，在中国目前还做不到。例如，在美国你有很好的技术，就会有人给你投钱，帮助你创业；而很多中国企业家在创业初期面临着资金短缺窘境的时候往往都是求告无门。

说到这里有人会问，华为是否就永远赶不上思科了呢？我倒觉得未必。首先，我们国家的发展日新月异，外部产业环境正在发生很大的改变。在很多经济领域，我们已经能够影响到全球的规则甚至能够部分地参与规则的制定。因此，思科拥有的令人羡慕的外部环境华为也会逐渐拥有。其次，正如哈佛商学院教授克里斯藤森所揭示的那样，当突破性的技术出现的时候，整个行业的游戏规则往往会被改变；而这些突破性的技术往往并不是当时最先进的技术，却是最贴近市场的技术。总之，差距有多大，希望就有多大。
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