市场驱动的产品开发流程管理顾问式培训
主办单位：深圳市华成企业管理咨询有限公司
举办时间：1月26-27日（深圳）1月30-31日（北京）2月02-03日（上海）
费 用： 价格3200元/人（含资料、中餐和证书）
联系方式：徐建 电 话：0755－26429244传 真：0755－26429790手 机：136849352211
邮 箱 ：xujian@cnrdm-jecn.com.cn
地 址： 深圳南山区南海大道保利大厦7层
开 户 行： 招商银行深圳南油支行
帐 号： 2584604310001
课程背景：华成的咨询顾问在给大量的企业提供研发咨询的过程中发现企业在快速成长的同时，会面临组织能力的提升问题，企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系，产品开发流程是研发管理体系的基础和根本。 本课程以咨询式的培训方式为学员提供一个交互式的研讨环境，以具体的产品开发流程为主线、结合大量的咨询案例进行研讨，资深讲师将花至少6个小时的时间详细讲解产品开发6大阶段的具体操作步骤和任务，为大家分享如何在实战中构建一套可操作的、能够被执行和落地的产品开发流程体系，在两天的学习中，学员将不仅理解业界优秀公司产品开发管理实践的思想和方法，而且可以掌握具体的产品开发过程与操作步骤，回到自己的企业就可以着手实施研发管理的改进。
课程特色：
内容价值定位 ――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性――培训过程中通过对实际产品开发流程进行角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性 ――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
培 训 收益：
● 了解业界研发管理体系的最佳实践
l 掌握市场如何驱动产品开发，如何实现产品的市场成功和财务成功
l 掌握产品路标规划的方法和技巧
l 理解产品开发流程总体架构，掌握每一个步骤和任务的详细内容以及为什么（这部分将花6个小时详细讲解）
l 掌握不同角色在产品开发链中承担的责任以及如何在流程中落实责任
l 掌握实施跨部门开发团队的必要条件，分析矩阵运作模式下的问题和困惑及其应对之策
l 掌握产品开发过程中的决策评审机制和评审要素（商业决策与技术评审）分享业界企业在管理优化或业务变革中常见的问题及其应对策略
讲师介绍：曹修洪：华成咨询资深顾问
l 工作背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务；
在某著名通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。
l 咨询经历：
3年企业研发管理体系咨询经历（8个咨询项目），历任项目的核心成员、项目经理、项目总监；项目范围涉及市场需求、产品规划、产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效管理、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等模块体系。
参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、财务总经理/副总、市场总经理/副总、采购总经理/副总、制造总经理/副总、客户服务总经理/副总、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理等
课程介绍
1、 产品开发流程管理概述
l 产品开发管理的系统思维
n 技术、样品、产品、商品的区别
n 为什么要把产品开发与技术开发相分离？
n 产品成功的标准是什么？
n 如何理解产品的市场成功和财务成功？
n 如何理解市场驱动产品开发？
n 咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系
u 战略绩效管理、变革管理
u 市场管理、产品路标规划、产品上市管理、售前技术支持、市场需求管理
u 产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发与预研管理、项目管理、知识管理、研发财经与成本管理
u 基于流程的组织架构、研发绩效管理、技术职位体系和任职资格、资源池建设
u 系统工程、需求工程、测试工程、工艺工程、UCD（以用户为中心的设计）、CMMI
u 研发IT规划与实施
l 产品开发流程体系
n 为什么需要产品开发流程？
n 产品开发流程与研发管理体系的关系（价值定位）
n 优秀的产品开发流程所具备的6大特征
n 咨询案例分享：如何构建优秀的产品开发流程体系 2、 市场如何驱动产品开发
l 市场策划
n 市场策划要解决的问题：哪里有钱赚，也比较好赚
n 市场总体分析（行业/技术发展趋势、政策/标准、产品链、商业模式、竞争情况）
n 市场细分
u 市场细分案例
u 市场细分的12种方法
n 目标市场的确定
u 需要进入什么样的客户群？
u 客户价值判断（战略客户、大客户、利润客户与非利润客户、最优客户）
u 选定目标市场的关键要素：市场潜力、产品竞争力、财务回报
n 演练与讨论：选取某学员公司的产品剖析其市场定位
l 产品策划
n 产品策划要解决的问题：拿什么去把钱赚回来（有计划的、持续的）
n 产品组合分析：
u 战略定位分析（SPAN）
u 客户需求分析（$APPEALS）
u 产品组合分析（ANSOLF）
n 产品路标规划
u 产品路标规划的4大输出（平台、产品、技术、资源）
u 产品版本管理（V/R/M）
n 产品线业务计划与产品开发任务书
l 咨询案例分享：产品路标规划（规划团队的组成、技术/平台/产品梳理、路标规划的4大输出、规划决策） 3、 产品开发的组织与团队
l 产品开发组织存在的典型问题
l 典型的研发组织模式
l 成功的产品开发团队具备的典型特征
l 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
l 项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型
l 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
l 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
l 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
l 实施跨部门产品开发团队的前提
l 咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题） 4、 结构化的产品开发流程
l 为什么产品开发流程需要结构化
l 产品开发流程如何结构化
n 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
n 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
n 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）
n 业界的产品开发子流程示例（神奇化易：如何把复杂的产品开发过程分解成像吃瓜子一样简单？），常见的开发子流程如：
u 硬件开发子流程
u 软件开发子流程
u 结构开发子流程
u 新产品导入子流程（DFM、DFA、DFT、PP）
u 技术开发子流程
u 设计变更子流程
u 器件选型子流程
n 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）
l 咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析
n 阶段划分
u 产品开发的6大阶段
u 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
u 产品开发与上游流程（市场管理）的关系
u 产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系
n 团队与角色划分
u 决策团队（使命、责任、构成）
u 开发团队（使命、责任）
u 产品开发团队的8大金刚
u 产品开发流程涉及的25个角色
n 产品开发过程中的里程碑与控制点
u 6大商业决策（启动、概念、方案、试销、发布、退市）
u 7大技术评审（需求&概念、方案&规格、概设、详设&测试、初样、正样&鉴定、转产）
n 产品开发各阶段关键活动
u 重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准）、为什么要这些活动（案例）
u 概念阶段的关键活动
ü 产品需求是如何形成的？（客户需求与内部需求）
ü 产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）
ü 产品业务计划书（如何提高高层团队在投资决策时拍脑袋的成功率？）
u 方案阶段的关键活动
ü 产品需求如何转化为设计需求？
ü 设计需求如何分解成可操作的需求规格？
ü 设计需求如何分配到产品各单元？
ü 总体方案和产品规格是如何形成的？
ü 概要设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）
ü 长周期物料的提前采购
ü 产品业务计划的审视与更新
u 开发阶段的关键活动
ü 详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）
ü 单元测试
ü 系统测试（初样/原型机/功能样机、正样/性能样机/工程样机、可靠性测试等）
ü 制造系统验证计划与方案
ü 试制准备（4M1E）
ü 试销准备（受控销售/早期销售/BETA）
u 验证阶段的关键活动
ü 试生产
ü 验证测试（一致性）
ü 标准测试与认证
ü 制造系统验证（工艺、工装、生产文件、BOM、质量、效率、制造成本）
ü 产品上市准备评估（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务）
ü 业务计划审视与更新
u 发布阶段的关键活动
ü 产品发布
ü 向制造切换
ü 小批量
ü 开始销售
u 生命周期阶段的关键活动
ü 产品维护与改进
ü 产品升级、增量开发
ü 客户定制
ü 生命周期终止（停止销售、停止制造、停止服务） l 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
n 结构化的时机
n 结构化的程度
n 结构化容易陷入两个极端
n 结构化如何与企业实际情况相融合
l 演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评 5、 产品开发中的业务决策与技术评审
l 产品开发中的业务决策
n 产品开发过程中为什么要决策
n 企业在业务决策管理中存在的典型问题
n 高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
n 业务决策团队的角色构成与职责定义
n 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
n 咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
l 产品开发中的技术评审
n 技术评审与业务决策的关系
n 技术评评审的目的
n 技术评审的范围
n 技术评审的原则
n 技术评审的分层分级
n 技术评审点的设置
n 各技术评审点的评审要素
n 技术评审的流程
n 咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的） 6、 产品开发流程的优化实施
l 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
l 流程与IT，谁是谁非？
l 咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）
n 高层领导的问题？执行层的问题？文化的问题？咨询公司的问题？
l 流程优化/变革管理方法论的
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