管理实务易懂难精，具体方法在文章上写着谁都看得明白，但在特定的条件下这个方法是否适用，如何运用才能产生好的结果就体现了不同的人的水平，所以很多时候我都是和学者讨论理念，和实践者讨论方法。在实际工作我很困惑，为什么外企的人空降到民企后、外企很常用的管理理念到了国企后经常产生水土不服，我一直在探究观察揣摩，今天在从中关村回家的路上听长篇评书《驻京办主任》的时候，突然的醍醐灌了顶，顿悟此道，困扰我和诸多民营和国有企业经理人管理政策执行不好的问题是连续性。

连续性包括两个方面内容：

一是一个管理政策应该是一套体系，没有一个政策是孤立存在的，内企常犯的毛病。举个例子，公司把Innovation（创新）作为公司政策之一，谁创造出了专利技术就给发奖金，应该是没问题的，执行时间一长，慢慢就乏了，毕竟专利不是每天都有的，公司蒸蒸日上的全面创新气氛依然没有形成。问题就出在了连续性上，人的意识、工作的习惯是需要不断强化才能形成的，如果再把一些鼓励创新的具体管理活动在补充进去并形成日常的工作活动，创新就好形成了，设立创新意见箱对被采用的创新意见公开书面或口头表扬，条件许可的话可以配套一点经济的小甜头；定期开展创新成果申报评比；张贴宣传标语或有关创新方法的文章；鼓励员工自己申请改进型创新的立项等；这样一系列的工作内容能把创新的概念渗入员工的骨髓。

二是政策执行方法要能保证其政策执行的连续性，像上面创新的例子，公司的系列政策有了，执行上的细节要保证执行人被执行人认可，不至于成为他们的负担，一旦成为他们心理上的负担，经办时会成为应付差事，比如评奖的奖金作为员工小团队的娱乐活动经费，同样是发钱，把钱计入个人年度月度季度的奖金的效果就不如作为团队活动经费效果更好；发动一次活动的职责可以落在某一个人头上，反正是运动式的，一阵的激情对一般人还是好保持住的。如果是连续性周期性的执行内容，就要在岗位工作内容上进行设置，不要把这做成临时性的项目，而要在组织结构上设计进去。比如公司决定要开展一次成果申报评比，为了启动创新的宣传，可以安排一个副总裁或经理来牵头实施即可，这属于他的临时性项目组织工作，如果要做成定期阶段式的评比方式，就要设置某个具体办事岗位负责了。

在这两方面，内资企业的中国管理者常见的问题是：政策是孤立单一的，执行不好就怨执行者；管理方法采取搞运动的方式，轰轰烈烈搞一次活动，临时指定某经理负责一下，完了就完了，一曝十寒，没有持久性。创业型领导者最容易犯这毛病，因为创业者大都是发散性超前创新性思维，又都比较有个人魅力，政策激进，自己能力水平高也奢望下属一样水平。内资企业的领导具备这些能力才能混上去，混上去了掌了权自然也就左右了企业的行为方式。

解决方式也简单，高层领导随时反省自己政策是成套的，深思熟虑而后行，出台政策就得是一套套的；安排执行人时，如果是长期周期性的内容，从组织结构上想办法，专门岗位处理，切忌别弄个助理，凡事都给他了不过是相当于从一个临时性负责人转给了另一个临时负责人；具体执行方法要探讨研究，这个就需要具体问题具体分析了，不然结果也会走样。就像吃药，用什么水送服、何时吃、饮食配套注意事项都会影响药效的。

“把小事都做好，事就不小了；把简单事都做好了，事也就不简单了”，张瑞敏说，君以为然否？