创业中最难的问题，最没出息的人说是资金，有点出息的说是合适的团队组合，但我说这都是重要的，却不是最重要的。最重要的首推是我们能为客户的真正需求提供的产品和服务是什么，团队组合是否具有提供这种产品和服务的核心能力和竞争优势。

讲两个我经历的故事，第一个是我参加一个医疗器械展会，一个医生用户和我说：你们这个机器是你们工程师的机器，不是我们临床大夫的机器，操作习惯、显示方法、参数和波形和我们实际应用有很多内容根本就不相关。我可是十分的不服气，嘴上也争辩了几句，那位大夫比较直率，当然也比较熟悉了，他说：你解释的所有理由只代表你们的看法，我是掏钱的人，我是用机器的人，我不买不就结了。这件事情虽然蕴藏着一个巨大的理念，但我的无知和自负没能使我及时反思出身道理来。

第二个是我参加一个管理研讨会，一位生在台湾长在美国的华人Richard，他在美国朗讯工作了将近20年的时间，然后到大陆来，然后自己开公司做管理咨询，为希望了解西方先进管理思想的国内企业提供服务。那是一次技术管理的研讨会，外企的、国企的、研究机构的、民营企业的各路豪杰争了个不亦乐乎，也屡屡爆出思想的火花，都对平衡记分卡、6西格玛、流程、战略什么的引经据典，最后Richard发言，他的发言换来了很长时间的沉默。他这么说的：我从美国来，在美国工作17年，在大陆做管理咨询4年，在这个圈子里，我是很少的几个能同时介入两个圈子的人之一，所以对大家在引用国外管理思想方面应该是有正反两方面的体会。我觉得就像一个院子，国内的经理们和咨询师们在院子里拼命地研究隔着墙扔进来得几本管理书，并试图在院内的生活中采用；而国外的人们又拼命地在窥视院里的情形，试图把外面的东西引进来，但事实上，两边都在自说字话，关公战秦琼，建议诸位到老外的那个交流圈子中去交流一下，然后再回来争论可能会是全面的。于是通过他，我结识了胡同学校，找到了一个结识寻求语言和文化帮助的外国朋友的路径。

第三次是和一位咨询公司的朋友，他请我去作为评委帮他审他准备新推出的一门管理课程，请他的咨询讲师给我讲，请我作为用户进行一下评判和改进意见。这本来是我这位开咨询公司的朋友已经审核通过的讲稿，最后被我提出了很多问题，我们有了很多分歧，最后我抛出的一句话是“购买你服务的是我还是你，如果是我的话我愿意为我所想要的东西买单”。

这三个故事合并同类项总结出来，，就是用户的需求是否真正明白了，别让制造者、服务提供者去评判你所提供产品和服务的价值，那是制造者想要的产品，未必是用户想为之付费的东西。而提供商大都忽略这一点，很多创业者因此失败了。我也就明白了，为什么