这也是好多年以前写的一点体会了，与各位交流交流，可能文笔还有点稚嫩，多谅解啦。

   管理界有句名言：“管理无定式”。任何管理方法也许有特定的核心指导思想，但没有固定的模式，它不仅因地（管理对象）不同，也因时（管理对象自身的转变）而有差异。项目管理工作也永远是“没有最好，只有更好”。从这个意义上说，点滴改进、不断创新应是项目管理工作的持久准则。下面我就结合项目管理工作与创新简单谈谈自己的一些体会：
  引进是创新   九七年夏，项目管理部在公司部门重组的浪潮中开始了艰难的起步。因部门刚成立，且管理人员均由一线开发人员转型，整个项目管理工作处于一穷二白的阶段，不用说管理经验，就连现在大家熟悉的流程规范都是闻所未闻。为填补公司在项目管理上的空白，我们开始了一轮真正的“创新”。那段时间，为了赶进度，我们没日没夜埋头办公桌，几乎成了专职打字员。终于，经过近一个月的闭门造车，我们拿出了我们的答卷一大摞厚厚的文稿，包括了流程及文档模板等各种管理规范。接下来，我们根据所制定的流程规范开始了项目管理工作。在一段时间的试运行中，我们不断接到开发人员的投诉，反映流程中存在的漏洞及文档模板的缺陷，一开始，我们并不太在意，毕竟，一项新的改革举措难免会受到较大的阻力，于是我们在修修改改的同时更加大了推行力度，结果却事与愿违，在没有任何收效的情况下阻力却越来越大。终于，我们不得不正视眼前的问题，为什么我们辛辛苦苦一个月的劳动竟然得不到研发同仁的认可呢？我们陷入了沉思，正当我们对面前所作的工作开始动摇时，领导从国外带回了先进的项目管理理念，从中我们了解了任务分解的WBS图以及Ms Project等计划工具的具体操作，也了解产品文档外还有一类项目管理文档，在消化这些管理理念的同时，我们对流程体系、计划体系以及文档体系进行了必要的调整，形成了具有企业特色的项目管理体系，在短短半年多的时间内，我们取得了非常好的效果。

  优化是创新   因项目管理工作刚起步不久，整个研发部只有一个针对新产品的开发控制流程，但是，研发部却存在多条风格迥异的产品线，因为急于建立部门的工作规范，并没有仔细考虑各产品线的产品特点，就照搬了这个单一的流程，结果一段时间下来，项目管理人员忙得气喘吁吁不说，项目组同样怨声载道，规范没建立起来，开发进程反而因流程规定的各种评审决策会议、过程文档而延误。愧疚之余，我们开始静心分析各部门产品开发特点，并同项目组进行了充分的讨论，并归纳各产品线的特殊性，i）全新开发的产品；ii）客户定制的产品；iii）优化的产品；iv）维护类的产品；v）工程类的产品等等；并且根据产品的特点对开发流程中的活动进行了裁减，该简化的简化，对规范中要求的文档该剔除的剔除，该合并的合并。（呵呵，好象第二代流程中才开始提及流程裁减哦，我们的管理理念其实算蛮先进的啦）

 点滴改进是创新   我们项目管理的一项重要工作就是组织阶段评审会，然而，在很长的一段时间里，会议的组织、会议的议程、会议的评审标准等均无流程规范可执行，导致经常出现这样的问题：一个评审会邀请了很多人员（甚至超过30位），但其实真正发言、参与决策的往往只有少数几个人，而其余的参加人员只是静观待变，甚至闭目养神，以至于开发人员大量的宝贵时间一点一点流失，效率非常低，而有时，由于遗漏了某些关键人员，或提供的资料不完全，导致会议不能正常进行。为了解决这一问题，我们根据产品开发流程，制定了阶段评审实施规范和评审标准，规范各类评审会的组织工作，定义了评审会的召集人、参加人员、资料等内容，大大提高了会议的效率。另外，在每次阶段评审会前，我们均要求各职能部门负责人针对本阶段评审内容提前给出评审意见，并且在评审后对出现的问题进行了专人专项的跟踪。（好象这些工作与后来的CMM要求还是挺吻合的，呵呵，管理大道）