IT行业经历了长达三年之久的严冬，而且复苏艰难，这使得很多IT部门在增加人手方面备受压力。现在，负面影响已经显现，他们开始为此付出代价。美塔集团最近的一项调查表明，很大比例的员工已经出现了工作量透支的情况。长时间地工作、个人收入增加缓慢、奖金越来越少……这些问题影响了员工的士气。更为严重的是，很多公司已经在保持和改进一些重要领域的技术水平方面感到力不从心，这阻碍了公司项目的推进，利润增长随之放缓。调查同时还显示，如何鼓舞士气从而提高劳动生产率是一个迫切需要解决的问题。《信息周刊》今年春季进行的一项薪资调查也显示了类似的现象。

在这种情况下，CIO们终于开始有所行动，试图对部门员工的IT技术和能力进行系统的评估、开发和管理。其中一些CIO与人力资源部门合作，共同来解决这个问题。更有效的管理，需要IT部门和人力资源部门提供更科学的工作流程。目前，“全球IT2000强企业”越来越依赖那些能够提供IT支持的专业人事人员，或者是一个提供所有IT方面支持的专业人事团队。一个典型例子是出现了“人事/IT经理”这样一个全新的职位。在美塔集团的调查中，有近四分之一的被调查公司已经设立了类似的职位。

这一做法让IT管理和人力资源管理部门共同承担责任，并明确每个员工在企业中的定位。同时，应该建立一个核心支持系统，比如人力资本管理培训基地(Human-Capital Management Center of Excellence 或HCM COE)，对员工进行关键IT技能的培训。通过这个核心支持系统，员工的潜力能够不断被挖掘，从而为公司创造出更大的价值。CIO们要做的是将方法和实践相结合，更好地进行员工管理。这也是为什么IT人力资本管理这个职位越来越重要的一个关键原因。

很多人在探讨人力资本管理(HCM)的三个核心部分——招聘、资源管理和考核管理，但真正把这三个方面融合成一个有机整体的公司少之又少。尽管有25%的公司说，他们正在建立一个HCM COE体系，并实施了IT人事模型，但在人力资本管理的实际操作中，“了解”和“做到”之间还存在鸿沟。一个典型的案例是，公司在处理(人事)危机时，究竟是用技能培训来留住员工，还是通过薪酬或者是简单的人员调整等方式来解决问题。这个案例充分说明，CIO们需要对IT员工的行为有更大的控制力和更多的了解。

培训基地(Center of Excellence)模型

一家公司如果能成功地把留住人才、技能培训和新员工招聘三者很好地结合起来，就能更好地实现预定的利润目标。特别值得指出的是，即使公司已经把人力资源部门外包，也应该建立HCM COE。通过精心设计，把人力资源工作外包，公司就能够省下时间，集中精力处理一些更具战略性的人力资源问题。例如，帮助管理层确定哪些职位和竞争力是不可或缺的，如何完善和改变公司的补偿和奖励机制，等等。

泛美保险公司(Allstate Insurance Co.)曾经建立了一个IT人力资本管理培训基地(HCM COE)，也被称为“员工支持模型”。公司的资源经理(Resource Managers 或 RMs)相当于IT/HR项目经理，负责整个公司的人事流程，公司很多部门都有各自的IT员工，RMs为公司多个部门的IT员工提供支持。

然而事与愿违，事情进行得并没有想象中的完美。按照原来的设想，公司每个RM(资源经理)应该对一些基本人事工作承担基本职责，例如招聘新人、培训和发展，以及为员工设计职业生涯等。但是，由于众多IT团队的特征各不相同，RM事实上很难以相同标准开展工作并保证工作的一致性。

为了建立一个更加协调一致的HCM COE，泛美保险公司在几年前就开始做出一些调整。公司对每个人事模块的流程步骤进行检验，并要求设计出一套成型的方法来应对公司的IT战略及其相应的人事管理。同时，公司对RM作用和职责也进行了考核。

经过仔细核查，泛美保险公司发现，建立更加协调一致的HCM COE，需要一个参与面更加广泛的工作团队。这个团队不仅需要有行政部门负责人的参与，来自各个IT部门的代表也应该参与其中。公司还发现，应该建立一个顾问委员会，负责改善公司资源管理的状况。CIO在这个部门中不仅要承担支持者的角色，他同时还代表执行相关的政策和实际的操作。在每一个培训基地(COE)模型中，CIO应该对整个流程实施具有远见性和权威性。当然，他也要善于授权别人去执行相关政策。

泛美保险公司进行的最后一步，是重新建立一个星型模型(Hub Model)，连接HCM COE和公司的其他部门。在员工安排方面，这个模型有三个主要部分：员工招聘、技能的使用和培训(即人力资源管理)、工作评估(即绩效管理)。其他部分，包括变革管理及部门发展、规章制度、资源利用或对临时外聘员工和供应链的管理等，都是对三个主要部分的补充。