二、为何要进行流程体系规划
有些企业现在已经意识到流程的重要性，并投入专门资源进行流程建设与管理工作，但实际效果很差，感觉公司流程十分混乱、断层、不成体系。如在一家企业竟然有3个质量数据录入流程，究其原因，发现许多企业在进行流程建设时，大都没有对企业的流程做系统的规划，而是为了解决某个问题或领导只是来设计某个流程，公司的流程就这么一点点积累起来，而且许多人认为这种是比较合理的，流程建设不久是为了解决问题吗？许多企业的相关人员都这么说。其实这种做法是很不合理的，原因如下：
首先，流程是为企业的战略目标服务的，而企业战略则是系统性的，它需要企业的各类流程、不同层次的业务流程协同的工作才能实现，而这种单一问题、领导指示驱动的流程建设模式，就是想到一个做一个，大都是由某个部门，缺乏系统的考虑，流程大都是零散的、孤立的，没有形成一个有机的价值链，流程应有的作用无法发挥；没有明确各类流程之间的关系，造成流程很混乱是必然的结果。另外，由于没有系统的思考，往往会遗漏掉很多流程，造成流程不完整，导致流程断链。
其次，企业战略具有聚焦性，它需要企业的流程也具有聚焦性，这就要求我们的流程建设也要考虑重点，要识别出那些是核心流程，那些是支持流程，只有这样才不至于眉毛胡子一把抓。而这种单一问题、领导指示驱动的流程建设模式，恰恰违背了这一原则，流程的建设没有明确的目标指导，没有重点，想到一个写一个。
再次、企业战略具有层次性，企业战略目标是通过逐级分解实现的，这就需要企业的流程也具有层次性。而这种单一问题、领导指示驱动的流程建设模式，由于缺乏系统的设计，流程大都是凌乱的，要实现流程的层次化基本是不可能的。
所以在进入具体的流程设计之前，进行系统的流程体系规划是必要的，它不仅能够为我们的流程设计提供方向指导，而且也为我们以后的流程管理及持续优化提供指导。

三、如何进行流程体系规划
在与一些企业的流程负责人交流时发现，有些企业在进行流程建设时，也考虑过或做过一些简单流程体系规划，但由于没有合适流程规划方法和工具，所以就放弃/或规划出的流程体系过于简单，不具有实际的指导作用。下面就介绍一下流程体系规划的方法及工具。
1、流程规划过程
流程体系规划不仅要输出一份体系化（类别化和层次化）的流程清单，而且还要识别出核心流程、明确各流程之间的关系。为此，首先要明确企业的战略，为流程建设提供方向和目标；然后要识别出主要的业务及业务模式、客户群等信息，为流程建设指明重点；之后在从人、财、物、技术及组织方面考虑，如何保障主要流程顺畅运行，识别出支持流程，从而规划出企业的流程体系，输出流程体系清单（核心流程与支持流程），指导流程建设、管理及优化工作。

流程体系规划过程
流程规划是一个系统性的工作，规划工作需要分类、分层逐步细化，是一个不断完善的过程，特别是对业务比较复杂的企业，其流程规划更是一个不断完善的过程。由于是一个系统性的工作，流程规划中会用到多种工作方法，如访谈、调查、资料分析等，根据我们的实际经验，我们认为WorkShop（工作坊）应该是流程规划中很实用并经常要用到的一种工作方法。关于WorkShop、访谈等工作方发，许多书籍都有介绍，本文不再介绍。
1）明确战略
企业的战略不是很明确吗？还有必要进行这一活动吗？但实际调查结果告诉我们，很多企业没有明确的战略目标，许多企业战略目标不明确，有些企业有战略目标，但环境已经发生了很大变化，战略目标已经不再合宜，所以在进行流程体系规划时，对企业的战略进行明确或重新审视是十分必要的。明确企业战略不仅要明确其总体目标，而且还有明确其分解的目标及其实施战略目标的策略等，只有这样才能有助于我们识别出企业的核心流程及核心子流程。
明确企业战略，可以通过访谈企业高层或组织Workshop的形式进行，主要关注企业的战略目标、子目标、如何实现目标及战略制订时的假设、竞争对手等情况是否发生变化。
2）识别流程与规划流程体系
流程是客观存在的，不论一个企业喜欢不喜欢它，它都时刻存在与企业日常的业务、管理之中，只是有的企业把它文件化，而有的企业没有文件化而已。流程识别就是将隐藏在业务、管理之中的、客观存在的流程显现出来，加以命名，并界定每个流程的开始点、结束点、输入及输出。
值得注意的是：大家经常容易将流程与"业务管理活动"混为一谈，其实二者既有联系又有区别，通常是多个流程支撑着一个业务管理活动（如市场管理），但一个流程也可以支撑多个业务管理活动，但业务管理活动又不同于流程，它即没有开始／结束点，也无法明确判断其输出。
流程体系规划过程中，比较困难的就是大家缺少实用的流程规划工具，笔者根据自己的工作经验，总结出一个比较直观实用的流程体系规划工具，笔者暂将它称为VRL模型。
VRML模型
VRL模型由企业价值链-流程框架图、流程关系图、战略-流程矩阵及流程列表四部分构成。它可以引导我们进行全面、系统地思考流程，并直观地展现出企业的流程体系。
价值链-流程框架图可以有效帮助规划者全面的分析、理清流程类别及其定位，直观、清晰地展现出企业所需的各大类流程及其定位（主要流程和支持流程），以防遗漏流程。
借助价值链-流程框架输出的大类流程（流程框架），还是一个比较粗略的流程框架结构，它还无法指导具体的流程建设和管理操作，需要进一步细化，输出一个体系化的流程清单。
利用价值链-流程框架及流程列表虽然可以全部展现企业所需的各大类流程，输出类别化、层次化的流程体系清单，但它不能够直观地反映各个流程之间的关系。VRML中的流程关系图就是直观地展现各流程之间关系的一种块状图。
展现出流程框架之后，就可以借助VRML模型中的战略-流程矩阵来识别核心流程。
核心流程就是与企业战略及其分目标直接相关的流程极其子流程，它们直接影响到企业战略目标/子目标的实现，是企业流程设计、管理和优化的重点。
利用战略目标-核心流程矩阵，通过分析各个流程、子流程对实现企业战略目标、子目标的影响程度(高、中、低、无影响)，可以直观地帮助我们识别出核心的流程体系（主流程、子流程）。
识别核心流程之后，结合流程体系框架就可以识别出支持类流程。
VRML中的流程列表就是将流程用陈述的方式表达出来，使之具有类别和层次性。在价值链-流程框架的基础上，利用流程列表，我们就可以比较容易的输出一个企业的流程体系清单，其中流程分类、层次和定位可以直接来源价值链-流程框架及战略-核心流程矩阵里的分类。下面示例是一个企业的流程体系清单的一部分。

四、谁来进行流程体系规划
既然流程体系规划如此重要，那么流程体系规划到底由谁来做呢？一提起流程，人们大都会认为这只是流程管理或管理部门的事情，于是将流程建设的事情就统统推给流程管理或管理部门，但由于流程管理部门不太熟悉业务、再加上协调能力有限，流程建设工作开展起来十分艰难，如果将流程体系规划将给流程管理部门，要么工作开展不了，要么就是他们自己闭门造车，做出来的规划不具有指导意义。流程体系规划工作与其它工作一样，只有让与其工作内容相关的人、熟悉其工作方法的人来做，工作可能会被做好。从流程体系规划的定义可以看到，它与企业战略目标及其业务密切相关，所以流程体系规划不应该仅仅是流程管理部门的事情，企业的高层、骨干都应该参与，并且应该是流程体系规划工作的主体，而流程管理部门则更侧重于提供流程体系规划的方法指导和组织工作。