本期关注：
 山东某博物馆绩效薪酬改革案例
 岗位评价应特别注意的几个问题
 贵州省某机床公司管理改革案例
 出版社绩效薪酬改革研究

山东某博物馆绩效薪酬改革案例
友泰咨询 周勇 王永书
一、案例背景
山东某博物馆是一家地方历史性博物馆。现有职工294 人，其中本科以上学历的有79 人，占26.19 %；高中以下学历的有137 人，占46.16 %。有办公室、策划研究部、陈列征集部、文物保护管理部、开放教育部、图书资料室、保卫部、后勤部、产业开发部等部门。
二、现状及存在问题
通过访谈，友泰咨询UTC了解到该博物馆从1997年便开始改革，对自身的机构、人事制度、分配制度进行了改革。主要涉及到：一是理顺馆内管理机构， 强化保管部， 成立研究部， 合并业务紧密相关的陈列部和群主部成立宣展部，对其它部门也明确和理顺了职能。二是改革人事制度, 实行“ 双聘制”，即行政人员聘任制和业务人员聘任制。三是改革分配制度。在传统工资的基础上，调整一块“活工资”，活工资的标准是根据承担责任和贡献大小实行分档的岗位补贴，和根据出勤和业绩实行计分工资。这些改革期初起到了一定的效果，但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。
（一）人员素质有待提高
博物馆目前人员构成中的学历、学位结构从总体上看均不理想，距离国家博物馆业务发展要求有相当大的差距。造成此种状况的原因有历史的，也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。
（二）用人机制不健全
在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部。传统的论资排辈、按部就班的用人制度仍然基本上被沿袭。干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑按照资格给予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间长久已形成了一种惯性。
（三）考核目的不明确，考核机制不健全
存在着考核存在着考核目的不明确，考核标准设计不合理，考核过程流于形式等问题。
（四）考核与激励机制脱节
由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。
（五）冗员与相对核心人才不足并存
一方面，博物馆冗员过多，博物馆的工作人员构成多是近亲繁殖,大多为本系统的家属、子女，经过专业培训的业务人员很少，博物馆的整体员工素质较差，人才结构单一，较为封闭。另一方面，高素质的管理人才、科研人才和经营人才缺乏，难以适应当今形势下对博物馆的要求。
三、绩效改革方案
针对该博物馆的具体问题，友泰咨询UTC项目提案了以下解决思路：确定绩效改革方向、建立绩效管理组织机构、设定绩效指标、建立绩效管理运行机制、绩效改进与绩效反馈。
（一）绩效改革的方向
1、绩效指标与博物馆的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展；
2、引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性 。
（二）绩效管理组织机构
博物馆没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。
主体 绩效管理职责
高层
领导 推动绩效管理向深入开展。绩效管理是 “一把手工程”，没有高层领导的支持，绩效管理不可能获得成功。
人力
资源部门 设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为绩效管理专家，在实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。
直线
部门经理 执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。直线部门经理是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴。
员工 绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。所有员工的参与程度对绩效管理的成败起着至关重要的作用。
在推行绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主人。博物馆要通过绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一致努力完成组织赋予的部门年度绩效目标。
（三）绩效指标设定
根据博物馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，友泰咨询UTC构建了博物馆组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。
博物馆绩效指标包含内容：建筑体量符合标准、安防合格、技防合格、通讯合格、人员结构合理程度、机构设置合理程度、管理水平、业务水平等；
部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低游客投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；
个人绩效指标包含（例博物馆管理员）： 接待讲解工作量、投诉率、资料完备情况，信息库建设情况等。
（四）绩效管理运行机制建立
绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。如下图所示：
图 绩效管理运行循环系统

（五）绩效改进与绩效反馈
1、部门层面：通过绩效改进会议、月度会议进行反馈和改进。
2、个人层面：通过部门负责人进行面对面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。
四、绩效与薪酬的衔接
通过对该博物馆进行岗位评价，结合国家规定，确定山东某博物馆薪酬标准，建立以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。员工的薪酬结构由四部分构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。固定薪酬包括岗位工资和馆龄工资；福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同。
另外，还灵活采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热情。
五、绩效薪酬改革的步骤
1、变革宣传：在绩效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。
2、变革定位：提高博物馆的社会效益和经济效益，增强内部实力与自我发展能力。
3、制定核心方案：博物馆管理员、科研人员博物馆的重要人力资源，是博物馆创造社会效益的核心，博物馆管理员和科研人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。
4、实施方案：制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。
5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。
6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把文物保护管理部作为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个博物馆。
7、方案调整：通过在文物保护管理部的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。
8、全面实施：在文物保护管理部成功实施后，将调整后的方案推向全馆。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。
六、改革的效果
通过友泰咨询UTC的绩效薪酬改革，博物馆基本实现了重能力、重业绩、重贡献，按任务定酬、按业绩定酬的分配制度，有效地调动了员工工作的积极性。为进一步的体制改革奠定了良好的基础。

　（欢迎交流：友泰咨询www.cnutc.com，010－58693436，service@cnutc.com）

岗位评价应特别注意的几个问题
友泰咨询　　张和平 梁爽

为了协调各类岗位之间的关系，使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致，以便于进行科学规范的管理，通常我们需要进行“岗位评价”，在企业内部建立一些连续的等级，明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，并使员工明确自己的职业发展和晋升途径，保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
如何做好岗位评价，岗位评价又需要注意什么？友泰咨询UTC将从从岗位评价的四个阶段说起：准备阶段、培训阶段、打分阶段、整理阶段。
一、准备阶段
管理层，特别是第一领导的重视，以及充分的准备，是岗位评价成功的必要条件。
（一）清岗，列出岗位
理顺公司组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。
（二）撰写岗位说明书
友泰咨询UTC认为编写岗位说明书是岗位评价的一个关键程序，应该注意以下问题：
1. 编写岗位说明书，是落实岗位职责、确定任职资格条件的过程，由各部门主管负责，咨询公司或人力资源部应予以适当指导、审核，但不能越俎代庖。
2. 各部门主管应借编写岗位说明书的机会与员工进行充分的交流，不能漠不关心、草草了事。
3. 岗位说明书的格式项目不应设置太多，简洁实用、重点突出即可；
4. 岗位描述时应详略得当，不能过多掺杂现有任职者的身影，要描述岗位本身的特性。对达不到学历要求的员工，可以规定其须具有什么样的工作经验，或受过什么培训。
5. “职责描述”指本岗位人员必须做哪些事情；“任职资格”指的是从事本岗位的工作人员必须具备的最低能力要求。
6. 岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。
（三）确定岗位评价表的因素和权重
1.确定岗位评价的因素、定义及权重时，应结合企业的实际、慎重选择，这关系到岗位评价与薪酬支付的客观公正性。这里需要注意的是，不同岗位类别，其岗位评价因素、权重是不一样的。
2.岗位评价的因素、定义间应该是相互独立的，有各自的评价范围，并且这些范围应没有遗漏、没有重叠。
（四）选择标杆岗位
标杆岗位要能通过岗位评价要素来清晰的描述和分析，要能代表不同的等级，并且能够表示出每个要素的不同重要程度。
（五）组建专家组
友泰咨询UTC认为，组建专家组应该注意以下问题：
1. 专家组成员不一定是公司内有职称、有深厚专业技术的特长，应选择对企业了解比较全面的人。通常这些人来自管理岗位。
2. 专家组人员构成上应涵盖高层、中层、基层员工，应考虑不同部门间的特点，涵盖具有代表性的部门。
3. 专家组人员须能客观的看待问题，不能只考虑本岗位或本部门的利益，应能纵观全局。
4. 专家在公司中应有一定的影响力，以保证岗位评价结果的权威性。
5. 专家人数尽量控制在25人以下。
（六）组建操作组
数据录入、分时是一项很辛苦的工作，脑筋非常容易疲劳，造成基础数据错误。组建操作组时，要选择那些工作认真、负责,且电脑软件使用熟练的人。
二、培训阶段
（一）培训专家组的成员
1. 培训时要讲解“组织结构调整”和“岗位设置思想”，使他们对各个岗位的职责和性质有一定的了解。
2. 针对岗位评价本身进行培训，主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。
3. 介绍岗位评价指标体系时，应重点向专家们解释评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
4. 大家往往会认为，打分是对现任岗位上的人进行打分，分数的结果是岗位的收入， 这种“本位主义”的思维定势是极其错误的，培训及是打分过程中应帮助专家组成员努力破除，强调岗位评价针对的是岗位而不是人。岗位评价结果是建立薪酬体系的重要依据，但不是全部依据，从评价得分到最后的薪酬体系还有很长的路要走，以保证岗位评价的客观性。
（二）对标杆岗位试打分
专家组不熟悉岗位评价流程、岗位评价要素及不理解要素的定义，会很大程度上影响岗位评价的效果。此时对标杆岗位进行试打分，可以使各成员熟悉岗位评价流程，发现问题并消除各成员对各因素理解的差异。大多数专家一致认为标杆岗位的得分，符合公司的价值取向时，可以进入正式评价阶段。
三、打分阶段
1.专家组成员打分时，不应该互相串联、协商，应独立的对各个岗位进行评价。
２. 打分过程中，如果某岗位的某因素的得分离差过大，说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。
四、整理阶段
岗位评价工作程序、评价结果在“一定时期内”应处于保密状态。薪酬制度设计完成后，岗位的分布再进行公开公开。
友泰咨询UTC在长期的咨询实践中证明，岗位评价结果不是一成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评价。同时，公司应注意修改过时的评价机制。
（欢迎交流：友泰咨询www.cnutc.com，010－58693436，service@cnutc.com）

贵州省某机床公司管理改革案例
友泰咨询 章登庆 袁梵渟
一、 项目背景
某机床厂始建于1965年。1993年，全厂的职工接近3000人；1994年，国家宏观经济调控，国内对机床设备的需求突然减少，大量核心骨干人才流失。2007年，某央企下属集团投入了大量资金和新的企业管理模式，对其进行了收购重组，现在该厂有在岗职工 612 人。
二、 管理现状
（一）文化融合
大股东的人、原厂老人、重组后公司的新人在文化心态、工作方式方法、职业习惯、生活价值观、事业价值观上存在比较明显的不同。大股东的人相对强势、职业化、抱负长远，无形中给原厂人带来了很大压力，他们相对保守、知足常乐、经过十年困难期后心态复杂，新人要成长要发展，但是又不能直接担任要职，需要老人带领培养，这些文化上的的冲突均需要融合。
1. 组织与运营
改制后，公司进行了两次组织优化、机构精简、人事调整，在组织效能上已经改进了很多。但是问题依然突出：
(1) 部门设置稍微偏多，一方面强调和集团对口设置，一方面又有很多阶段性工作部门增加，恐怕会加大机构改革的难度；
(2) 高层职数略微过多；
(3) 部分部门职责不清，权限划分不准确；
(4) 职能缺失，职能管控不力突显，如人力资源管理、仓储管理环节等异常薄弱；
(5) 横向纵向的业务流程、关键的管理流程都需要系统梳理、优化。
2. 薪酬体系不健全
公司由于历史存在的“吃饭经济和分配模式”，导致了薪酬体系的混乱和不健全，各个车间和部门的工资计算模式五花八门，缺乏科学性。从1994年之后，该公司就未调整过职工的最低工资。改制后，公司产值增加，薪酬分配模式及员工收入仍没有做相应调整。
3. 绩效管理粗放
在原来基本空白的基础上，公司引进了“经济责任制考核办法”，初步起到了引导业绩考核、带动员工重视工作质量和工作结果的良好目的，但是员工在观念的接受程度和方法的学习操作上还存在一定问题，需要系统提高和培训。另外，考核指标不够量化、不够结果导向和流程导向，考核仅存在于部门层面；运行机制也不健全……
4. 人才梯队
友泰咨询UTC调研表明，某机床公司的人才有以下几个特点：
（1） 由于公司历史上的低谷，在近十年的困难时期，骨干人才流失严重，现在成为制约企业发展的突出瓶颈。
（2） 市场人员年龄结构严重老化，知识结构落后。
（3） 新人招来了，熟练期比较长，企业培养成本高，周期长；由于环境相对闭塞，大学生流失率高。
（4） 老企业员工外部就业机会不多，人际关系相对稳定和复杂，员工退出困难；
（5） 有利点：老员工敬业度高、归属感强、忠诚度高、任劳任怨。
三、 友泰咨询UTC解决方案
（一）文化融合
改制合作中，文化融合是否成功往往是改制能否顺利的关键。回顾该厂历史，经历了辉煌之后的十年艰辛，给留下来的人心中烙下了不可磨灭的印迹。友泰咨询UTC建议，公司要尊重这种情感，并给予足够重视、合适的安排。
同时，我们也要看到与这种文化相随的负面效应，主人翁意识太强、一团和气、地域性知足常乐氛围，也会影响改革，相对封闭的环境也会导致人们不愿意求新求变，接受新鲜事物的敏感性不够，对外来文化的包容理解不足，创业精神、冒险精神、危机意识、竞争意识也需要调整。
友泰咨询UTC建议倡导，以求同存异、以企业发展为第一要务，从基础和微观上注重文化融合，重点抓管理方式方法，通过持续的管理创新活动、文化建设落地活动，在原有的文化中从客户角度、竞争角度、自我发展角度、拒绝工作关系个人化等方面注入新的元素。
（二）组织结构梳理
1. 针对主体价值链，将业务流程、资源方面联系紧密的部门由一个副总分管，减少不必要的协调，降低协调难度；
2. 强化市场拓展职能，在市场部内设立市场拓展人员；
3. 强化工艺革新能力，将技术中心拆分为产品研发部、生产技术部；
4. 强化供应链管理，突出生产管理部的计划及业务指挥职能；
5. 强化运营管理职能，清晰部门定位，设立运营管理部，重点衔接公司的战略规划和经营计划，以及公司的流程优化工作；
6. 强化人力资源管理职能，完善人力资源管理的功能，明确干部管理的责任部门为人力资源部
该公司在备选人事不多的情况下，友泰咨询UTC还建议，大面积的机构和人事改革要分步走、分批进行，以防动荡或新人接不上；流程清理要抓关键流程。
（三）薪酬方案改革
1、 转换工资机制
将目前的“行政级别”工资为主体的工资制，转换为“岗位资质绩效”工资制。员工个人的工资等级和工资标准，以任职岗位和本人资质能力为基础确定，工资决定以岗位、资质能力为导向。
2、 初步理顺分配关系
将员工2009年实际发生的工资存量，加上2010年的工资增量，根据本地区、本地区同行业市场工资价位，该公司目前及潜在的工资支付能力，初步理顺投资者和劳动者的分配关系，做到工资不侵蚀利润、利润不侵蚀工资；根据岗位评价确定的岗位相对价值和同一等级不同任职人员的资质差别，合理确定不同岗位等级之间以及不同任职人员之间的工资水平和工资差距，初步理顺员工之间的工资关系。
3、调整工资结构
在初步理顺工资关系的基础上，进行工资结构的调整。
将原工资组成中的基础工资、技术津贴、技能工资、岗位工资、绩效工资、奖励工资，并入新工资组成中的岗位基本工资单元和岗位绩效工资单元。原工资组成中工龄工资、福利补贴（包括就餐补助、独生子女费，单身住房补贴）继续保留；新建总经理奖励基金单元，主要用于特殊贡献奖、特殊人才奖，以及解决分配中的特殊问题。
新的工资结构：岗位基本工资＋岗位绩效工资＋年功工资＋福利补贴＋总经理奖励基金
4、建立工资的正常调整机制
根据任职人员的岗位变动，建立工资的纵向调整机制；根据任职人员的专业技术水平或技术等级、学历变化、员工专业技术年限或新收购重组后本企业工龄的增长，以及员工工作业绩的变化，建立工资的横向调整机制；根据社会经济发展，提高生活水准的要求，在经济效益提高的前提下，建立工资的整体调整机制。
5、完善支付工资的办法
工资支付以绩效为导向，即员工工资的计发同公司整体的经济效益和本人的岗位绩效相联系。调整工资管理体制，在公司总体政策指导下，保持承包单位和生产分厂工资支付适当的自主权。
6、配套改革
坚持三项制度（用工制度、薪酬制度、绩效管理制度）改革配套进行，共同推进。以提高公司经济效益和劳动生产率为目标，建立起岗位靠竞争、收入靠贡献的动力机制，形成“岗位能上能下，人员能进能出，工资能增能减”的用人制度和分配制度。
（四）绩效管理改革
1、从几个方面，帮助该公司明晰了绩效管理的影响因素
 绩效管理人员的素质水平
 员工的态度、工作技能、专业知识
 基层、中层、高层人员的管理水平
 工作目标、计划、资源需求、过程控制、方法的合理性
 文化氛围、自然环境、工作环境
……
2、帮助其确定了绩效考核结果的应用
 为发放“薪酬”提供依据
 作为工作改进的依据（绩效面谈的结果应用于下一周期的工作）
 作为工资晋级、绩效奖金的依据
 作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权等等
 作为晋升、降职、异动、淘汰的依据
 作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用
3、 建立绩效管理组织机构
 建立绩效管理领导小组：由总经理任组长，副总经理、各部门负责人组成。
 建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副总经理为组长，人力资源部和运营管理部为执行机构。
 实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。
 基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。
4、 设定部门及员工岗位的绩效指标库
如,员工个人的绩效指标库，
序号 指标
类型 权重 指标 考核
周期 指标解释 ……
１ 任务
完成  总帐报表编制的及时性 月 是否按时间节点完成 ……
２   会计凭证编制的及时性 月 是否按时间要求完成 ……
３   国有资产产权填报、评估备案申报工作及时完成 月 是否按时间要求完成 ……
４ 工作
质量  总帐报表出现差错的次数 月 总帐报表出现差错的次数 ……
５   会计凭证编制出现差错的次数 月 会计凭证编制出现差错的次数 ……
６ 态度  员工的工作态度 月 评分法 ……
5、 完善绩效管理运行机制
完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。
绩效计划。根据公司的绩效目标和部门绩效目标进行分解，结合岗位重点工作，确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。
绩效辅导。将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标，在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾，找出绩效实施中存在的问题，制定绩效辅导方案。
绩效评估。考核期末，绩效评价小组对被考核者进行绩效评价。
员工绩效评估步骤：首先被考核者对照绩效计划，自我评估绩效指标完成情况；绩效评价小组通过绩效指标完成情况与绩效计划和考核标准进行对照，对结果进行衡量与评价；考核者将考核结果反馈给被考核者，并对考核评价结果进行沟通；被考核者对考核结果有异议并难达成一致时，可向上级领导进行申诉。
（五）人才建设
人才建设方面，友泰咨询UTC建议公司要花大功夫，下大力气，吸引优秀人才，培养新人，稳定老队伍，着眼于中长期角度，建立技术、生产、营销、管理四个人才梯队；在管理方法、工具、技术上，要大力创新，突破常规思维，“救火与建消防队相结合”—――即定点突破与系统思考结合 。
（欢迎交流：友泰咨询www.cnutc.com，010－58693436，service@cnutc.com）

出版社绩效薪酬改革研究
友泰咨询 涂方根 胡全奎

随着出版社事业单位转企改制工作的推进，出版业面临的压力和竞争加剧，原有的事业单位性质的绩效考核和薪酬模式已不能适应当前形势的需要，因此，出版社改革势在必行。
一、出版社绩效薪酬改革背景
2004年的春天，在出版业这个被称为“改革的最后一个堡垒”的行业里，中国出版业开始驶入改制的快车道。改制大幕拉开从2004年开始，国家全面启动了地方出版社、高等院校出版社的改革，部委出版社是事业出版社中最后一批改制的。目前，地方出版社和高校出版社将在今年年底前全部完成改制，中央各部门各单位出版社将在2009年和2010年分两批完成改制，到期未完成改制的，“将注销出版许可，没有例外”。
转企改制只是出版社体制改革的关键一步。转制后的出版社将要继续深化内部机制改革，进一步抓住转企改制的机遇，联合重组，推进公司制股份制的改造，重构中国出版业的新格局，做大做强中国出版产业，参与国际出版市场的竞争，带动中国文化“走出去”。
二、出版社绩效薪酬管理存在的问题
（一）考核目的不明确，考核机制不健全
进行绩效考核的目的是通过奖励与惩罚，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，提高工作绩效，实现出版社的发展目标。考核只是手段不是目的。但是许多出版社实施绩效考核时并未真正认识到这一点。有的只是效仿别的出版社，有的是为了考核而考核，更有甚者，把它作为一种强制的“压迫式”的管理方式。这势必带来一系列问题，如考核标准设计不合理，考核过程流于形式等。
（二）考核指标不科学、不合理
以出版社核心员工——编辑为例，由于编辑工作的特殊性和复杂性，编辑绩效考核指标设置的复杂程度不言而喻。目前我国多数出版社在设置编辑绩效考核指标上还处于摸索阶段，大都参照外行业标准，考核指标体系不够科学、合理。
1、关键指标设置过多且个别指标过高
有些出版社的编辑绩效考核指标设置非常复杂，既有书稿性质、字数、版式方面的，又有质量、速度、效率方面的，还有编辑工作服务、协调、执行等方面的。考核全面固然是为了评价更加公正合理，但是不能眉毛胡子一把抓，分不清主次。过多设置关键考核指标，实际上加大了考核的计算难度和评估难度，降低了考核效率。尤其是目前整个出版业信息系统还不健全，不能完全支持高度量化的考核方法，因而这种考核方法是不科学的。在设置过多考核指标的同时，还有些指标设置过高。如对编辑创利指标设置过高，直接导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜，带来过度追求经济效益而忽视社会效益，过分注重销售数量而忽视品牌建设，注重短期收益而忽视长远利益等问题。
2、指标量化程度不适宜
编辑考核指标的过度量化或者缺乏量化也是一个重要的问题。比如，有的出版社为了争夺作者资源，将编辑对作者的服务质量也进行量化和考核，虽然这在一定程度上有利于提高编辑对作者的服务质量，但更容易导致编辑降低对作者作品质量的要求。相反，一些重要指标的量化程度却不够，比如编辑经过多年努力形成的图书品牌、作者资源等。这些如果没有被纳入考核体系，就很可能降低编辑对它们的重视程度，只注重短效产品的开发，不利于出版社的长远发展。
3、成本考核过度
目前出版社一般都将图书成本考核纳入编辑绩效考核之中，并将图书的利润与编辑收入直接挂钩。这在某种程度上可以节约成本，实现利润最大化。但是过度的成本考核，将导致编辑一味追求降低成本致使图书质量下降或者品牌效果降低。从长远来说，这样过度的考核成本得不偿失。
（三）考核过程形式化，考核结果无反馈
在绩效考核体系实施过程中，由于考核者对编辑绩效考核的意义与目的认识不深刻，对绩效考核方法的运用不熟练，缺乏良好的沟通能力，使得绩效考核容易流于形式，考核者只想做“和事佬”，尽量不得罪编辑。除非编辑犯了很明显或者严重的错误，给社里带来了极大的损失，考核才会落到实处，一般情况下，只起到提示或者约束的作用。
考核结果无反馈是另一个较为突出的问题。反馈不仅是通报考核结果或者奖励先进、惩罚后进。成功的反馈还应该包括帮助编辑认识自己工作的特长与不足，给他们的工作提供及时的帮助与支持，以及完善绩效考核方案，使之更加科学合理，更能促进编辑工作绩效的提高。如果仅限于公布考核结果，根据结果发放报酬、奖勤罚懒，就会导致只考不改，无助于改进工作。
（四）考核与激励机制脱节
要充分实现绩效考核目的需要相应的机制支持。一方面要建立激励机制和约束机制，在工资、奖金、津贴分配，职称晋升和职务提高，以及评先评优等多方面实行“奖勤罚懒”。另一方面，考核要公平、公正、公开。公平公正指考核者不能以自己的思维方式或对被考核者的印象评价被考核者的工作绩效，公开指出版社在制定和实施一套新的考核标准时要与编辑进行及时、有效和细致的沟通，让大家了解绩效考核的内容和目的，避免产生抵触心理。然而，目前很多出版社还缺乏有效的激励机制，传统的精神激励对编辑的鼓舞不大，取而代之的是完全的物质激励，而这些物质激励也缺乏考核细则规定和兑现办法，有的甚至经常改动，难以保证政策上的一致性，大大削弱了考核力度，还给编辑造成一种赚钱机器的感觉，不利于工作积极性的调动和主人翁精神的发挥。同时，由于绩效考核前缺乏良好的沟通，未对绩效考核标准与方式进行详细解释，考核中存在一些奖罚不公现象，使得编辑对考核的公平性和严谨性产生怀疑，考核中抵触情绪较强。
（五）薪酬水平较低
就世界各国而言，出版业待遇不高好像是一个普遍性的问题。如英国Bookcareers.com调查发现，大部分人认为他们的工资偏低，但大多数公司提供岗位补贴、医疗保险等福利，发放红利、奖金也是常见的奖励，有的公司还提供用车、季票、移动电话、购车贷款甚至购房贷款、休假补助等，在一定程度上弥补了薪酬偏低的不足。
在我国出版界，存在两种情况：一种是靠政策特别关照的出版社，拥有某类图书（如教材、职业用书）的垄断出版权，每年有吃不完的“大蛋糕”。他们不用操心劳神就有源源而来的订单。另一些被推上市场的出版社则常年辛苦打拼，收入仍难保证。当然，也有一些在市场上站起的强社，如作家、长江文艺等社，员工收入很不错。但从我国整体情况来看，出版人的待遇还是偏低的，所以近年来不少从业人员跳槽，加入文化公司或自己创办工作室。即使有垄断利润的出版社，如果失去有利政策，员工收入也会大幅下滑。
随着出版业竞争的加剧，加之网络传播、数字技术对书业的冲击，行业利润日趋微薄，有时即使是畅销书也未必有多少盈利。不少年富力强的精英人士，纷纷离开出版界另寻高就。如何留住人才，使出版业持续健康发展？较好的待遇是不可少的。出版业作为一项知识密集型、智力含量高、脑力和体力均消耗较大的活动，薪酬应稍高于社会文化行业收入的平均水平，而不是扮演“为他人做嫁衣裳”的寒酸文化人。不少书稿，案头编辑要付出大量劳动，所耗精力甚至不亚于作者，而报酬只有作者稿酬的1/10到1/40，这是不公平的，这也是这些年来图书质量下降的原因之一。
（六）过于注重身份的差别待遇
几乎每个单位都会在薪酬中体现对资历的重视，这本无可厚非。因为一般资历老，就水平高，贡献大。从培养员工忠诚度看，也是应该的。但是，如果一味论资排辈，使新老员工待遇差别过大，甚至同工不同酬，就会挫伤年轻员工的积极性。
（七）薪酬制度不透明
多数出版社的分配方式“不为外人道”，甚至连“内人”也不清楚。这种“模糊工资制”简便、隐秘、灵活，可以减少纷争、维护团结。但因缺乏透明度，容易给人造成暗箱操作的印象，对员工激励不大，甚至把钱算错、发错了都不知道。薪酬制度不透明，除了出版社自身原因之外，与管理部门、社会机构缺乏介入也有关系。
总之，对于正处于转企改制这一转型时期的中国出版业，尽管已经开始尝试绩效薪酬的改革，但是由于受原有体制的影响较深，还存在着一些问题。体制归根结底还是还要归结到对“人”的引导上，而薪酬和绩效恰恰是解决这个“引导”的最有力的手段，因此薪酬绩效是我国出版业的改革重要组成部分。
三、出版社绩效薪酬改革思路
（一）绩效薪酬改革的导向
绩效考核标准必须立足于出版业的使命和功能定位。出版产业区别于其他产业的最显著特性之一，就是作为文化产业的核心之一，它肩负着传承和传播人类文化的重任，肩负着服务于国民教育的重任，肩负着塑造个人的精神世界和社会的普遍道德的重任。因此，出版社作为文化企业才有了与其他企业截然不同的双效功能，即社会效益与经济效益功能。社会效益与经济效益并举，而且社会效益始终放在第一位，当经济效益与社会效益发生矛盾冲突时，应当坚持社会效益，也就是说，不能以牺牲社会效益来换取经济效益。
因此，以单一的财务目标为导向，必然导致单一的只追求经济效益的结果，而忽略了社会效益的功能。近几年中国出版业出现了许多“不良”现象，如图书产品的低俗化倾向；出版社打着营销之名而肆意夸大宣传、误导读者等不公平竞争之实的现象；少数出版社甚至为了经济效益而不惜制造“伪书”的现象等。出版社为了保证自己向着正确的航向行驶，保证自己履行好出版产业的使命，实现社会效益和经济效益的双效功能，必须改变只考核经济效益的做法，把对社会效益的考核有效地纳入绩效考核体系之中，使之成为时刻不能放松的绩效考核标准之一。
（二）出版社绩效改革思路
1、绩效管理组织体系建设
要想通过绩效管理提升员工和整个组织的绩效水平，运行绩效管理体系，就必须为绩效管理提供组织保障，成立相应的管理组织，并进行明确的定位与分工，按级负责。只有建立相应的组织，并做好责任分工，才能把绩效管理工作落到实处。
绩效管理需要出版社内部各层级，尤其是高层和直线管理者的深度参与；人力资源部门及相关职能部门要提供专业支持；管理层要深入宣贯，发动基层员工理解、接受并运转岗位层面绩效管理循环，实现工作绩效的持续改进，进而支持部门绩效、组织绩效目标的实现。
2、效管理指标体系建设
绩效指标体系的建立是绩效管理体系建设的基础工作，是绩效计划制定的前提，因此如何更好地建立一套完整的科学合理的绩效指标体系也就成了绩效管理的重点工作。
友泰咨询UTC在长期的管理咨询实践中，总结出了“CRT”绩效指标分解方法：“CRT”是一种系统化的方法，综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。建设一套完整的绩效指标体系，应该涵盖出版社三个不同的层面，包括从社级指标到部门级指标再到岗位（员工）级指标。
出版社绩效指标包含内容：发行量、市场占有率、销售利润、提高读者满意度、社会影响力、差错率、再版率、重印率、品牌效应等方面；
部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低读者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；
个人绩效指标包含（例编辑）： 审读加工量、书稿加工质量、开拓项目情况、获奖情况等。
3、建绩效管理循环系统
绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。如下图所示：
图 绩效管理运行循环系统

（三）出版社薪酬改革思路
1、选择合适的薪酬激励模式
基于我们在咨询实践中对于激励的理解，不同企业在不同阶段有不同思考和不同的操作手法。总结起来，基于中国文化的激励本源是和中国文化分不开的，国内典型的薪酬激励模式归纳起来有四种：基于职位的薪酬激励模式、基于技能的薪酬激励模式、基于“岗位+技能”薪酬激励模式、基于中国文化的复合薪酬激励模式。
基于友泰咨询UTC的研究和咨询实践，每个企业的薪酬激励模式和办法是不一样的，用金庸先生的话说是：“无剑胜有剑”，“法无定法，水无常形，运用之妙，存乎，出版社必须结合自己的实际情况，自身需要来思考解决问题，采取有效的薪酬设计模式，或是薪酬激励模式组合，这就是薪酬管理的有效途径。尤其对于中高级核心员工的激励上，在不违反管理体制规定条件下，出版社要发挥智慧以提高薪酬激励的市场竞争力，灵活采取参股、期权鼓励、利润分享、弹性福利等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热情。
2、设计和完善薪酬方案体系
薪酬方案设计的要点，在于在切合出版社企业现状、匹配发展战略的基础上，“对内具有公平性，对外具有竞争力”。要设计出科学合理的薪酬核心方案体系，一般遵循以下几个步骤展开相应的工作：
主要步骤 所需信息 关键的工作内容/成果
1.出版社薪酬策略制定 出版社发展阶段、战略、文化、价值观
-变刚性工资为弹性工资，保障性福利为激励性福利，实行岗位绩效工资制。

2.职务分析 职务说明书
-梳理、编写各职务说明书；
-界定每个职务的职责、工作性质等。

3.岗位评价 付酬因素、代表性岗位和标杆岗位
-设计岗位评价体系，确定评价因素及相应的权重；
-组织专家小组进行岗位打分，区分出每个岗位的相对价值，比如量化得出各职系间的岗位价值差异，以及同职系的各岗位价值大小序列。

4.薪酬结构设计
出版社政策、阶段性战略
-明确出版社薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资和福利等组成；
-确定不同职系职等员工固定工资和浮动工资的比例。

5.薪酬调查 行业及地区薪酬水平
-侧重对区域同行竞争企业或行业类似企业进行薪酬调查；
-参考调查数据，大致确定本企业重要岗位行业薪酬水平，进而推算企业人均收入水平。

6.薪酬分级与定薪
岗位评价与个人能力评价结果、公司支付能力
-明确公司薪酬等级、级差、每一职等的起薪点和顶薪点、岗位工资。

7.薪酬制度的执行办法
出版社效益、外部市场薪资水平的变化、员工晋级
-实现公司与员工利益共享、风险共担；
-设置薪酬累进器，确定晋级和晋升的条件，使晋级和晋升透明化。

四、出版社绩效薪酬改革步骤
面对出版社绩效薪酬变革的现实困惑，友泰咨询UTC强调落地实施，切实培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，长期跟踪服务以保证咨询效果不打折扣。为此，我们总结提炼出来以下绩效薪酬变革程序模型，在企业绩效薪酬变革的咨询实践中运用广泛，并得到了初步验证。

这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，绩效薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的绩效薪酬变革时机就要调整。
（欢迎交流：友泰咨询www.cnutc.com，010－58693436，service@cnutc.com）