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 《电力设计院绩效薪酬改革研究》
 《园林绿化单位绩效薪酬改革研究》
 《公立高校教师的薪酬改革研究》

电力设计院绩效薪酬改革研究
友泰咨询 涂方根 梁爽
近年随着电力改革的深入，电力设计院包括电力规划、勘察设计、工程咨询等科研单位，也被推到了体制改革的风口浪尖上。如何面对严峻的挑战，并尽可能把挑战转化为机遇，是所有电力设计院都必须要考虑的“头等大事”。
一、电力设计院绩效薪酬改革背景——由事业单位到市场化企业的变迁
我国电力勘察设计单位的主体创建于50年代。电力勘察设计单位是在计划经济时代按行政区划设立的，分区域大院和各省省院，后续区域电力公司又设立了大量的市县级设计院所。纵观全国电力设计院的发展，大致经历了三个阶段：
第一阶段，建国后至80年代初期，全民所有制单位，由国家按人头拨款；
第二阶段，80年代中期到90年代，事业单位制管理，部分设计院实行企业化管理，实行收费，独立核算，自收自支，国家不投入，节余用于建房或改进设备，仍带有政府延伸的控制职能，市场重心带有明显的区域性；
第三阶段，90年代后期至今，电力设计院由事业单位逐渐改为企业，建立现代企业制度，成为法人实体和市场竞争主体，实现所有权和财产权的分离。
2002年以来，国家已明确下达政策、推动电力设计单位要进行资产优化重组，建立现代企业制度；国家要建立统一开放、竞争有序的、全国性的电力设计市场，打破部门和地区的分割保护，建立以市场为导向的企业经营机制。其中《国务院关于印发电力体制改革有关问题的通知》就明确指出，有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位，要与电网企业脱钩，进行公司化改造，进入市场。
先前中央一级的电力设计企业主辅分离已经完成，全国六个区域电力设计院——中南、西北、东北、华东、西南及国电华北电力设计院工程有限公司，已并入中国电力工程顾问集团公司。中国水利水电建设工程咨询公司、华东勘测设计研究院、西北勘测设计研究院等八家水电设计院并入中国水电工程顾问集团公司。其它省级、市县级的电力设计院所则仍保留两大电网公司体系内由属地的电力公司垂直管理。
近期国务院又出台了《关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见》，预计新一轮电网企业主辅分离的改革即将启动。对于主辅分离这样的大转折，大多数电力设计院定然心情复杂，先前背靠着电网的大树，自然好乘凉，而一旦被剥离完全推出市场，则将面临一系列不确定的挑战。

二、电力设计院绩效薪酬管理存在的问题
1、没有建立完整的绩效管理体系
友泰咨询UTC发现，目前大多数电力设计院绩效管理仅局限于绩效考核本身，而忽视了绩效考核的目的是提升业绩，激励员工成长，完整的绩效管理体系包括各级管理者帮助员工确定工作目标、工作过程中及时沟通辅导、绩效考核、基于考核结果的反馈和改善等，目前各级管理者没有承担完整的绩效管理责任。
某省院针对绩效管理体系各项内容的总体评价结果
排序 维度 平均分 不认同率 评价
1 对业绩的评价是否客观公正 2.73 28.8% 比较认可
2 绩效考核对于改进工作是否有作用 2.61 43.8% 比较认可
3 绩效考核制度的明晰程度 2.44 51.9% 不太认可
4 在绩效管理过程中，上级领导是否帮助员工制定工作目标和指导提高工作绩效，而不仅仅只是进行业绩考核 2.43 46.9% 不太认可
5 在业绩考核后，上级领导是否和员工面谈、沟通，帮助他们改进工作绩效 2.35 56.8% 不太认可
6 考核指标和标准是否客观合理 2.30 67.5% 不太认可
7 绩效考核是否真正改善了员工的绩效，是否促进了员工工作积极性的提高 2.25 66.3% 不太认可
设计院需要建立从设计院到部门和个人的指标分解体系，全面倡导和考察院、部门、个人的综合发展。实行全员动态考核、岗位动态转换、项目经理和专家滚动考核评选，将考核结果与岗位调整、薪酬福利、培训、职业发展等全面、实时配套，使绩效考核充分发挥激励约束作用，调动员工积极性。同时建立完善的绩效管理机制，培养各级管理人员绩效管理能力，落实绩效管理责任。
2、考核指标和导向单一，缺乏全面、综合考核指标体系
目前很多设计院只是对生产部室制定了绩效考核办法，而对于职能部门没有进行考核。考核指标决定了设计院的价值导向，也决定了员工的行为方式，目前基本上是以产值定奖金，但这种方法在推动了设计院劳动生产率的提高的同时，但弊端也越来越明显：比如有些人为了追求产值，只愿意作套改的卷册，把新作的卷册推给别人；自己不能按时完成计划，也不愿把工作交给别人；追求速度，忽视图纸质量；组织观念越来越淡薄，团队精神越来越缺乏；科研、新技术应用工作积极性不高等等。
考核指标体系存在的具体问题有：
（1）设计院没有确定发展目标，或者发展目标单一，只关注产值，而不关注全面发展，例如员工成长、技术进步、内部管理改善、成本控制、进度、质量、客户服务等。
（2）由于院目标单一，因此分解到生产部门和生产人员时只有产值指标，而管理部门则没有指标，考核导向的单一，既不利于院全面发展，也不利于员工的成长。
（3）需要特别值得注意的是对项目经理和技术专家、专工等考核力度往往不够，不利于设计院项目质量提高和技术进步。
3、绩效考核成了人力资源部门“自娱自乐”的事情
很多设计院人力资源部门只是走绩效管理的形式，为了考核而考核，在考核指标设置上未与直线经理进行深入沟通，许多为图简单省事，就是照搬行业传统的考核办法，拿来修改即用，造成很多员工根本不了解绩效考核体系以及个人真实的绩效表现。而部室经理也因为缺乏培训和沟通，把绩效考核作为人力资源部安排的一项任务差事，甚至是认为赋予自己的一项权力，没有真正的意识到用来帮助提升团队的绩效。而实质上，从设计院长期发展考虑，多数员工还是支持科学合理的绩效管理体系建设的，关键还是要看院里怎么做。
4、考核没有和激励约束机制紧密联系
目前管理部门考核缺乏或流于形式，考核结果基本没有得到应用，而生产人员的产值考核结果仅仅与其季度奖金有关，属于短期激励和约束，项目经理和技术专家则基本没有考核，能上不能下。
由于考核结果没有得到有效应用，或者只应用在短期奖金上，没有将考核结果与薪酬福利、岗位调整、培训、职业发展等长期激励约束机制充分联系起来，因此目前的考核牵引作用不大，没有将绩效提升压力有效传导到各类员工身上。

这种考核不仅没有起到实现公司经营目标与战略目标的激励作用，反而可能挫伤了一部分人的积极性。

5、绩效考核难以起到服务于战略目标的作用

这些问题的产生本源主要还是管理者尤其是高层领导者的思想认识的因素。就高层而言，对绩效管理仍停留在传统的考核思维，或是认为绩效考核只是针对基层员工的管理手段；在绩效考核中，并没有把自己纳入其中，有时候甚至带头违犯考核制度；表面上对绩效管理大张旗鼓的表示重视，但是实际操作中层层下放、最后成了人力资源部门绩效专员的事。这不可避免的就会导致中层管理人员包括人力资源部门、生产部门很难真正的重视绩效管理，更不会去认真琢磨绩效管理，至于出现“拉起虎皮当大旗”、走形式种种情形也就顺势而生。
6、高级管理人员激励不足
近年电力设计行业整体发展态势良好，高级管理人员的收入不断提高，尤其是改制的设计院，高层管理技术人员的激励增幅更大。但仍有很多省院和市级院由于管理体制因素仍沿用传统行政工资级别，设计院领导的收入水平与普通员工差距不大，与自身责任、价值贡献不成比例，部分设计院院长收入甚至低于院内部分技术人员，不是很合理。虽然职务消费额度较多，但难以构成个人财富。高层显形激励措施存在动力机制不足的问题，尤其当领导缺乏进取奉献精神时，就很可能追求“不求无功，但求无过”，甚至为寻求平衡利用职务私下乱作为。（3）、薪酬未能反映真实岗位价值，年轻员工感到分配不公平。很多设计院目前仍沿用10多年前制定的岗位工资体系，虽然至今部分岗位的定编、职责、工作量、工作难度已经发生较大改变，但设计院未根据这些变化对岗位价值重新评估、未对岗位系数进行调整，出现干得少拿的多、级别一样拿的一样多、岗位职责重大但拿的不如一些普通岗位多等现象，严重影响了积极性，产生了内部矛盾。尤其是一些年轻骨干员工，挑大梁干的多拿的少，“患寡更患不均”，意见更大。
7、激励方式单一、长期激励与短期激励没有有效结合
当前设计院限于体制以及传统观念，激励方式单调，主要是短期货币激励，而对长期激励，特别是骨干员工的长期激励不够重视，多样化、满足员工全面发展和保障需要的激励方式不够丰富，例如精神激励、福利、非货币收入、培训开发、晋升、轮岗、职业生涯规划等，同时激励方式缺乏灵活性和个性化，没有根据职位的性质和人才的特殊性设计薪酬组合。
8、项目资源和薪酬分配不太合理，员工缺乏安全感、公平感
相对于很多大区院、省院的高工资待遇，很多实力弱的市级设计院的在薪酬结构问题上相对突出。一些设计院为减少日常工资开支，采取了低工资高奖金的薪酬结构。
在很多设计院，人脉经验等诸多因素影响了项目资源的分配，以及随之而来的薪酬分配。在薪酬总额大体确定的情况下，对核心老员工相对是有利的，他们参与的项目多奖金就自然拿的多。但是年轻员工由于经验技能不足等原因，参与项目的机会少拿的钱也就少，尤其当资历老的员工形成小圈子而又缺乏“老带新”的硬性制度时，项目资源与价值分配的不公平致使新员工的“饥饿感”会更强烈，工资收入甚至只能抵补自身的生活开支。因此，年轻员工要经历很长的耐受期才有可能入围“脱贫”，不公平感越强烈，意见也就越大。其结果是员工心态都很浮躁，大家往往只关注追求短期利益，而有潜力的年轻员工也因激励动力不足、流失严重，给设计院人才梯队建设带来很大不利。

三、电力设计院绩效薪酬改革思路
（一）电力设计院绩效改革思路
1、建立以战略为导向的绩效管理体系
在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。把传统上以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。
战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下，实现企业价值的最大化。
在绩效管理中，构建以业绩考核为核心的绩效管理体系是设计院战略实施的关键。对于高层领导及重要部门的负责人，要基于设计院战略目标签订业绩合同，并通过他们把绩效管理层层落实到每一位员工身上。
2、在业绩考核中，首先要筛选和确定KPI体系
绩效指标体系有企业级、部门级、岗位级三个层面，友泰咨询UTC认为，设计院可以通过以下三种途径综合应用筛选建立KPI体系：
指标确定办法 方法优缺点
1、依据部门承担责任不同建立KPI体系 主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。
2、基于职类职种划分建立的KPI体系 各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。
3、平衡记分卡

 平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。
KPI体系建立以后，我们可能会发现指标非常多、涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标显得太多，考核起来也太麻烦，更重要的是中高层经理们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定设计院当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提炼设计院成功经验和要素进行重点绩效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务与非财务的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。在设计院绩效管理实际操作中，由于各大区院、省院业务差异性不是很大，标杆基准法应用比较广泛。
在KPI指标筛选和具体确定的过程中，人力资源部门要会同高层、各重要部门负责人员就部门绩效考核办法（目标与考核指标、指标权重、考核周期、奖惩措施等）、标杆岗位绩效考核办法（任务分解与考核指标、指标权重、考核周期、绩效辅导等）进行深入的沟通。得到广大中基层关键人员的验证、理解和认可，这样考核办法的合理性和考核效果就能得到较好的保证。
在以KPI考核为核心绩效管理体系建立和确定下来后，就开启了绩效管理的执行流程。在执行过程中，我们认为设计院应做到以下几个方面，以保证和推进绩效管理切实落地。
3、培训沟通，全员参与
绩效管理不单是人力资源部门的事情，而是企业所有员工的事情，只有全员积极参与，才能真正的通过绩效管理推进战略目标的实现。在绩效管理开展之初，院里要对所有的部室经理和关键员工进行绩效管理知识的培训，让大家深刻理解绩效管理的内容、意义，打消顾虑，前期积极配合人力资源部门开展的绩效管理体系建设。与员工的沟通则要贯穿于整个绩效考核周期，总结起来必须有3次双向沟通：确定绩效的目标－－战略双向沟通：经验＋智慧，群策群力，达成共识；绩效辅导的战术双向沟通－－绩效方案，员工价值观、能力辅导；绩效评价与总结的双向沟通，问题质询，寻求提高和改进方案，追求循环发展和进步。
4、力争高层管理者和组织体系的全力支持
国内传统的领导文化在设计院也是免不了的，任何全员性的管理系统工程都少不了领导者的支持，绩效管理也不例外。部室经理对绩效管理的不以为然，在考核目标设置上讨价还价、各个部门工作难以协调……一系列的工作难题只有在领导的挂帅重视下，才能迎刃而解。在设计院实际操作中为固化权威，需要设立相应的绩效组织体制并赋予权责：高层领导挂帅，各部门经理阶段性参与决策和沟通交流，人力资源负责事务性工作。
5、做到考核方法的多样性与客观性
在考核中，根据各部门、职种的工作性质和特点，可以针对性应用不同的考核办法，以更有效的评估和改进绩效。生产口考核相对容易量化，可以根据合同额、回款、预算控制等指标评估绩效，为避免短期行为，还可以通过客户满意度调查、项目质量评价来综合评估绩效。而对于管理口，由于很多工作难以量化，可以基于其管理与服务的定位，采用360度考核。让领导、员工、流程对接部门共同参与评价。传统上，管理口更多的是关注于管理，服务文化意识不够，未来随着市场化竞争的加大，设计院资源必须向生产一线进一步倾斜，内部职能部门要转变观念，把生产部门看作内部客户，提供快速优质的服务，从而支持生产部门能在项目一线更好的服务好外部客户。
6、绩效考核与薪酬、人事调整等相结合
很多设计院的绩效管理不理想的一个重要原因就是考核结果对于员工的影响太小，甚至只是体现在点许奖金差别。可想而知，这样“雷声大、雨点小”的绩效考核想得到部室经理、广大员工的重视很难。只要绩效管理体系切实合理，设计院要敢于向无绩效、低绩效动手术，把绩效考核与薪酬、人事调整结合联动起来，“胡萝卜or大棒”有时还是必要的。

（二）电力设计院薪酬改革思路
1、选择合适的薪酬激励模式
基于友泰咨询UTC实践中对于激励的理解，不同企业在不同阶段有不同思考和不同的操作手法。总结起来，基于中国文化的激励本源是和中国文化分不开的，国内典型的薪酬激励模式归纳起来有四种：基于职位的薪酬激励模式、基于技能的薪酬激励模式、基于“岗位+技能”薪酬激励模式、基于中国文化的复合薪酬激励模式。
基于友泰咨询的研究和咨询实践，每个企业的薪酬激励模式和办法是不一样的，用金庸先生的话说是：“无剑胜有剑”，“法无定法，水无常形，运用之妙，存乎，设计院必须结合自己的实际情况，自身需要来思考解决问题，采取有效的薪酬设计模式，或是薪酬激励模式组合，这就是薪酬管理的有效途径。尤其对于中高级核心员工的激励上，在不违反管理体制规定条件下，设计院要发挥智慧以提高薪酬激励的市场竞争力，灵活采取参股、期权鼓励、利润分享、弹性福利等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热情。
2、设计和完善薪酬方案体系
薪酬方案设计的要点，在于在切合设计院企业现状、匹配发展战略的基础上，“对内具有公平性，对外具有竞争力”。要设计出科学合理的薪酬核心方案体系，一般遵循以下几个步骤展开相应的工作：
主要步骤 所需信息 关键的工作内容/成果
1.设计院薪酬策略制定 设计院发展阶段、战略、文化、价值观
-变刚性工资为弹性工资，保障性福利为激励性福利，实行岗位绩效工资制。

2.职务分析 职务说明书
-梳理、编写各职务说明书；
-界定每个职务的职责、工作性质等。

3.岗位评价 付酬因素、代表性岗位和标杆岗位
-设计岗位评价体系，确定评价因素及相应的权重；
-组织专家小组进行岗位打分，区分出每个岗位的相对价值，比如量化得出各职系间的岗位价值差异，以及同职系的各岗位价值大小序列。

4.薪酬结构设计
设计院政策、阶段性战略
-明确设计院薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资和福利等组成；
-确定不同职系职等员工固定工资和浮动工资的比例。

5.薪酬调查 行业及地区薪酬水平
-侧重对区域同行竞争企业或行业类似企业进行薪酬调查；
-参考调查数据，大致确定本企业重要岗位行业薪酬水平，进而推算企业人均收入水平。

6.薪酬分级与定薪
岗位评价与个人能力评价结果、公司支付能力
-明确公司薪酬等级、级差、每一职等的起薪点和顶薪点、岗位工资。

7.薪酬制度的执行办法
设计院效益、外部市场薪资水平的变化、员工晋级
-实现公司与员工利益共享、风险共担；
-设置薪酬累进器，确定晋级和晋升的条件，使晋级和晋升透明化。

四、电力设计院绩效薪酬改革步骤
面对电力设计院绩效薪酬变革的现实困惑，友泰咨询强调落地实施，切实培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，长期跟踪服务以保证咨询效果不打折扣。为此，我们总结提炼出来以下绩效薪酬变革程序模型，在企业绩效薪酬变革的咨询实践中运用广泛，并得到了初步验证。

这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，绩效薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的绩效薪酬变革时机就要调整。
（欢迎交流：友泰咨询www.cnutc.com，010－58693436，service@cnutc.com）

园林绿化单位绩效薪酬改革研究
友泰咨询 胡全奎 张和平
根据国家 “十一五”城市绿化工作的总体目标，即：到2010年，城市规划建成区绿地率达到35％以上，绿化覆盖率达到40％以上，人均公共绿地面积达到10平方米以上，城市中心区人均公共绿地达到6平方米以上，政府对城市园林绿化建设的投入不断增加。同时随着经济的发展，绿色消费不断增加，给园林绿化企事业单位带来更大市场。
近几年来，城市绿化建设已被作为一项重要的基础设施建设纳入各级政府的国民经济和社会发展计划，绿化建设投入不断加大，园林绿化企事业单位的发展发展迅速，随着市场化的深入，市场竞争日益激烈，在市场环境的影响下，一些园林绿化事业单位的管理问题逐渐显现出来，尤其是人员的管理问题成为制约单位发展和创新的关键。

一、园林绿化事业单位改革的背景
（一）政策背景
近年来，国家对事业单位的体制改革不断提出新的要求，2009年9月国家对事业单位绩效工资改革的时间提出了明确的要求，因此园林绿化事业单位的绩效薪酬改革也势在必行。
（二）市场背景
随着园林绿化行业市场化的程度不断加深，园林绿化市场的蓬勃发展，园林绿化事业单位面临的竞争也日益加剧，一些园林绿化企业由于其管理灵活、反应迅速、服务到位，逐渐成长为竞争对手。
（三）内部环境
国家对园林绿化的要求提高，而园林绿化事业单位的管理模式制约者内部员工积极性的激发，再有平均主义盛行、责任意识弱化、目标不明确，分配不透明等现象在一些园林绿化单位普遍存在，对于单位的生存和发展成为桎梏和威胁。

二、园林绿化事业单位绩效薪酬管理现状
一些园林绿化单位在体制改革的过程中，对绩效管理进行有益的尝试和探索，由于缺乏绩效管理的系统性和专业性，在园林绿化单位的绩效薪酬管理仍然存在这样或那样的问题。经过调查研究，友泰咨询公司（UTC）认为：在园林绿化事业单位，普遍存在的问题有以下几个方面。
（一）绩效管理系统性不强
有些园林绿化单位虽然对绩效管理做了一些改革措施，由于绩效管理体系是一个系统性的工程，往往绩效改革只关注了其中的一个或几个模块，使管理体系不全，缺乏系统性的管理，例如常出现的问题有：
1、绩效管理与绩效考核概念混淆。有些园林绿化单位把绩效考核等同于绩效管理，而实际上，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。
2、绩效管理的目的不清。有些园林绿化单位把考核作为绩效管理的目标，为了考核而考核，甚至为了“扣钱”而考核，实际上，绩效管理的目标是提高组织的整体绩效水平。
（二）绩效指标设计不均衡
有些园林绿化单位对于绩效指标的设计缺乏系统性分析，导致绩效考核指标的分布不均，例如：有的单位过于关注绿化覆盖指标，忽视养护指标，使得员工只求“量”而忽略“质”；有的单位过于关注经济指标，忽略了员工的培训指标，会导致短期逐利行为，技术人员队伍建设的后继无人，诸如此类。所以绩效指标的均衡设计和牵引是园林绿化单位长期稳定发展的有力措施。
（三）绩效指标与总体目标脱离
绩效指标的设计基于对员工发展方向的牵引，因此绩效指标与公司的总体目标相一致。有的园林绿化事业单位在制定绩效指标是，没有依照组织目标逐级分解的原则，使得个体目标和组织总体目标相脱离。
（四）薪酬分配的平均主义
虽然一些园林绿化单位进行了绩效工资改革，由于长期受事业单位管理模式的影响，对绩效管理的细致度仍然不够，因此在薪酬分配上仍然有沿袭“平均主义”“大锅饭”的现象。由于绩效改革的深度不够，绩效考核的结果人为性还较强，因此在奖金等方面的分配上仍然存在随意度大、不透明的现象。
（五）绩效薪酬管理配套措施不完善
绩效管理和薪酬管理在人力资源管理中不是孤立存在的模块，与其他管理模块有着千丝万缕的联系。有的园林绿化事业单位在进行绩效薪酬改革是，忽视了与其他管理模块的联系，没有及时制定相应的配套措施，使得绩效改革进行的不彻底。

三、绩效薪酬改革思路
针对园林绿化事业单位现存的绩效薪酬管理问题，友泰咨询公司认为从以下几个方面进行改革。
（一）加强绩效管理的系统性
1、构建绩效管理循环系统
绩效管理循环系统包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析五个环节。
图一：绩效管理循环示意图

2、实施保障程序
友泰咨询UTC在构建绩效管理循环系统的过程中，为了保证个环节的有效执行，在各环节设置了相应的规定、办法或程序。

图二：绩效管理流程示意图

（二）绩效指标与总体目标相联系
国家对园林绿化工作提出了总体目标，对园林绿化事业单位提出了明确的要求，在市场环境的影响下，园林绿化事业单位要进一步明确其发展战略和组织目标。对于综合性园林绿化事业管理单位，从设计、施工到养护都要建立明确的经营目标。
绩效指标是对员工工作的牵引，员工绩效目标的完成是组织经营目标实现的基础，因此园林绿化事业单位绩效指标的设计要与单位总体目标相联系，联系的方式友泰咨询UTC建议使用“三级目标分解”方法。
（三）绩效指标体系设计
友泰咨询UTC在长期的管理咨询实践中，总结出了“CRT”绩效指标分解方法，从组织战略、成功要素、关键职责三大维度，进行绩效指标的设计，平衡组织、部门与岗位对绩效管理方向的要求。园林绿化事业单位的绩效指标分为三级：组织绩效指标、部门绩效指标和个人绩效指标
1、组织绩效指标一般包括：绿化覆盖率、园林绿化项目计划完成率、绿化管理规定的规范性、人才培养计划完成率、科技推广计划完成率等。
2、部门绩效指标一般包括：制度制定规范性、标准制定可行性、员工培训覆盖率、专业人员培养人数、内部管理、技术创新、新品培植数量等
3、员工绩效指标一般包括：任务计划完成率、制度执行完整性、标准执行力度、参加专业培训次数和课时、技术创新数量等。
（四）建立岗位绩效工资制
薪酬体系与绩效管理体系配套改革，是园林绿化事业单位激发员工工作积极性的重要手段，因此友泰咨询UTC建议园林绿化单位建立于绩效评估结果相联系的岗位绩效工资制。
1、岗位绩效工资制结构
图三：岗位绩效工资结构示意图

2、工资组成单元
薪酬收入=年功工资+岗位工资+绩效工资+福利+年终效益奖
（1）年功工资：由员工在本单位的资历（工龄）决定；
（2）岗位工资：由员工所在岗位在岗位等级表中的等级决定。岗位等级的划分根据岗位评价结果而来。
（3）绩效工资：绩效工资为薪酬收入中的浮动部分，岗位的绩效工资标准为每月绩效工资的考核基数，考核系数与每月绩效考核结果挂钩。
绩效工资=绩效工资标准*绩效考核系数
（4）福利：为了与历史衔接，福利为原有补贴的综合。
（5）年终效益工资：由单位年度工作任务完成情况，单位年度绩效考核结果决定。
四、配套措施
（一）绩效薪酬改革实施方案
绩效薪酬体系改革的实施涉及到新旧体系的转换，在转换过程中，存在一些特殊人员、特殊问题以及历史遗留问题，这些问题的解决又不可能体现在长期运行的管理制度中，因此在绩效薪酬改革实施时，制定实施方案，以便解决一些一次性的、临时性或突发性的问题。
（二）人员分流与退出机制
绩效薪酬体系的改革会从组织结构、部门设置、岗位梳理及定岗定编开始，因此在进行绩效薪酬体系改革是，会出现待岗人员，对于园林绿化单位冗余人员的解决，就要制定人员分流和退出机制。UTC的解决方案一般有：工龄买断、内退、待岗培训、降级使用、解除劳动关系等方法。
（三）任职资格体系建设
员工职业发展通道的建立和明确是进行员工职业生涯管理的基础，是激发员工进取心、创新积极性的有效手段，同时也为单位稳定了员工队伍，对专业技术人才的梯队建设提供管理基础。
在园林绿化事业单位，专业技术人员的任职资格体系建设，以能力素质的分级管理为基础。任职资格等级设置与绩效薪酬联动，激发专业技术人员进行技术创新、提高技艺水平的积极性。
五、改革注意事项
（一）改革未动，文化先行
在长期受事业单位管理模式影响的园林绿化事业单位进行绩效薪酬改革，传统管理理念的根深蒂固，对改革的顺利推进是很大的阻碍，因此在改革进行之前，对于改革理念、外部环境的分析、改革的必然性等方面进行宣贯，首先进行“洗脑”运动，为改革打下良好的基础。
（二）适度的妥协退让
在园林绿化事业单位进行绩效薪酬体系改革，涉及到新旧体系的衔接，受事业单位历史渊源的影响，在体系转换过程中必然存在这样或那样的问题，因此绩效薪酬的改革不能追求完美，在大的原则和方向不变的情况下，在一些细节上做一些妥协和让步，以便整个系统的顺利实施。
（三）先做“试验田”
为了避免全面推进带来的风险，UTC建议园林绿化事业单位在局部进行“试验”，对新管理体系进行模拟，模拟运行中出现的问题在改革方案中进行适当处理，在试验成功后，将改革推行全面。
（四）改革的坚持与持续
园林绿化单位的绩效薪酬体系改革非一日之功，需要长期的持续改进，因此在绩效薪酬改革实施过程中，要坚定改革的信念，长期持续改进，才能取得成效。

（欢迎交流：友泰咨询www.cnutc.com，010－58693436，service@cnutc.com）

公立高校教师的薪酬改革研究
友泰咨询 袁梵渟 章登庆
近年来，高校教师工资水平成为社会关注的焦点。2000年开始，高校实行岗位津贴，事业单位收入分配制度改革，使高校教师的工资水平不断提高。2006年，事业单位又启动了收入分配改革制度，实行绩效工资。
一、研究背景
1. 公立高校的特点
 主要由国家或地方财政拨款支持；
 实行党委领导下的校长负责制，校长、副校长按国家规定任免；
 不须交税；
 根据《高等教育法》赋予的自主权进行管理。
2.  教师的职业特点
 典型的知识型员工；
 高学历，培养周期长，具有弱替代性；
 需要具备知识发现、处理和整合的能力，知识的归集者、传授者；
 知识更新速度较快，人力资本投资成本高 、风险较高，收益滞后。
3.  高校教师现行的工资结构
（1）工资结构
高校教师的工资结构分为国家工资、地方补贴、校内津贴、福利、社会保险五部分。
其中，国家工资、地方补贴分别来自国家财政收入和地方补贴；校内津贴、福利、社会保险主要来源于社会创收。
工资构成中占主导地位的是国家工资和校内津贴。校内津贴注重工作业绩的评价。
（2）工资影响因素
国家工资，是教师工资中最为稳定的部分，随着时间、制度的调整，变动的幅度较小，因职务职称的不同有所差别；
地方补贴，产生地区性教师工资收入差异；
校内津贴，与教师职称、职务及教学科研工作业绩挂钩，在工资中的比例较大。
4.  2005-2006学年中、美高校教师收入水平对比
美国是当前世界上公立高等教育非常发达的国家，选择美国高校教师作为比较样本非常具有代表意义。美国高校教师总体收入水平在社会各行业中处于中上水平，我国教师总体上处于中等、中等偏下水平。
教师分类 美国
（工资总额占GDP58%） 中国
（工资总额占GDP22%） 中国
（工资总额提升到GDP58%）
教授 94 738美元 1031元 2718元
副教授 67 187美元 平均月工资721元 平均月工资1901元
助理教授 56 298美元  
高级讲师 52 297美元  
讲师 44 628美元  

可见中美高校教师的工资水平很大。
二、高校现有的薪酬模式
2006年，事业单位建立岗位绩效工资制度，高校教师主要岗位工资、薪级工资、绩效工资、津补贴四部分组成。

高校现有薪酬制度模式比较表
比较项 薪酬模式
 以“职位”为中心 以“能力”为中心 以“业绩”为中心
适用环境 内、外部环境比较稳定 知识、能力竞争比较突出 外部竞争激烈
核心思想 以“位”定薪 以“能”定薪 以“绩”定薪
管理重点 以“事”为中心 以“人”为中心 以“人”为中心
管理难点 职位评价与工作分析 能力评价 工作绩效评价
突出的功能 保障 调节 激励
激励性 小 中 大
公平性 弱 中 强
竞争性 弱 中 强
灵活性 弱 中 强
追求的目标 组织目标 个人目标 个人与组织目标
常见形式 岗位津贴 特聘教授、长江学者等特殊津贴 课时酬金、科研奖励酬金
从上表可以看出，薪酬模式没有完美无缺的，不同组织、不同人员、不同工作、不同环境适用不同的薪酬模式。
三、薪酬管理现状
1.改革观念转变滞后
分配制度改革的目的就是建立一种收入与责任和贡献相联系的分配机制，但由于我国传统工资制度中的重要模式就是平均主义，虽然我国历次分配制度改革一直致力于打破平均主义，注重激发人的积极因素，这次分配制度在一定程度拉大了工资津贴的差距，激发教职工的工作动力上具有一定的积极作用，但大锅饭的影子一直还在若隐若现的影响着高校分配模式。工资结构中部分比例是补贴，而补贴不论职务、职称、业绩大小标准都是统一的，激励的作用没有真正体现，职称、职务晋升还多存在着论资排辈的现象，津贴分配还存在着平均主义的模式，高校在实施按劳分配与按生产要素分配、彻底打破大锅饭的观念上还未能真正转变。
2.薪酬满意度不高
尽管我国高校教师的薪酬水平近年来有所提高，但教师总体上仍然不太满意，收入水平与教师的期望值还有很大的差距。从友泰咨询UTC的研究看，29.5%的教师对薪酬比较满意，其中高级职称者占64.3%；70.5%的教师对自己的薪酬不满意；没有一位教师表示对自己目前的薪酬水平满意。
许多高校的津贴标准以工作年限和职称职级来划分。有的学校将津贴分成两部分：一部分是主要体现教师历史贡献的职级津贴，主要依据教师的职称、职级及任职年月；另一部分是绩效津贴，主要是为体现教师的工作绩效与能力，一般由学校根据学院的岗位数进行整体划拨。这种分配方式实际上是一种新的平均主义“大锅饭”的分配方式，也是教师对薪酬不满意重要原因之一。
高校薪酬增长方式不合理。现有工资结构中，职务是收入分配的主要依据。国家工资级别依职务而定，晋级由工作年限决定，不与业绩挂钩。这使得教师只关注个人职务的晋升，缺乏积极的团队精神。
3. 考核指标体系不科学
高校津贴分配中有一系列考核措施，但高校岗位任职要求、考察涉及面、需求层次都比较复杂，教师工作的不易量化性、分配制度激励职工的滞后性，使得考核指标难以科学定制。
对科研成果，一方面以篇数、项目数衡量，另一方面以发表刊物、申请项目的级别衡量。这在一定程度上督促了教师的科研行为，但也限制了不同学科、不同特点的一线教师特长的发挥，束缚了他们的创造力。
考核指标没能充分反映教师的职业特点。高校是典型的知识型组织，教育不是生产物质产品，而是培养社会所需的人才。教师的劳动价值转化成经济价值的实现周期长、不直接。现行的薪酬制度过于强调教师的奉献意识，忽视了教师的基本需求。
4.工作年限对青年教师的束缚性大
目前，青年教师的比例越来越大，传统的“论资排辈”模式严重束缚了青年教师的积极性，引入高学历人才的任务也越发艰难。
四、薪酬设计的基本思路
1.积极转变观念深化分配制度改革
理顺教学、科研、管理之间的关系，强化岗位管理与责任，突出业绩和贡献，淡化职务、职称，打破平均主义“大锅饭”的分配格局，按岗定薪酬，从根本上树立改革的理念。吸引和稳定优秀人才，较大幅度的提高教学、科研、管理骨干的待遇，深化分配制度的改革，促进高校办学水平整体提高。
2．设计有竞争性、公平化的薪酬体系
（1）注重质和量的结合
建立工作质量评级定薪的制度，“同劳同酬、优劳优酬”， 突出了绩效薪酬的激励功能，解决高校教师职责界定模糊、工作量评定标准失准、教师薪酬欠公平、存在平均主义的问题，最大程度挥薪酬的综合效能。
（2）平衡校内绩效薪酬分配
教学是基础，科研是提高水平的支柱。通过对高质量的教学、发表的科研论文、重大的研究项目、获得省部级以上的奖励成果等进行综合考评。
3. 忽视了内在薪酬的激励作用
非经济性报酬也称内在薪酬，包括工作兴趣、环境、挑战性、人际关系等非货币形式的报酬，该校忽视了内在薪酬的激励作用，教师的积极性受挫，感觉自己的人生价值没有得到学校的重视与认可。
4.建立科学的指标考核体系
（1） 分类考核
理工科的科研项目、科研经费较多,文科类的较少；应用型专业的教师容易出成果,基础学科的教师出成果较难……充分综合各种因素,对考核指标作细的分类，避免考核中产生的不切实际、流于形式等不良现象,提高考核的可信度。
（2）将考核结果作为校内薪酬的重要依据
把考核结果与教师的薪酬挂钩，体现优劳优酬,干好干坏不一样,使教师感到“一份耕耘一份收获”。
4．按需设岗，明确岗位职责，淡化工作年限
对校内所需岗位进行清点,统计出岗位种类、岗位编制、岗位空缺人数等。实施岗位聘任制,与教师签订岗位聘任合同。合同中对相应的详细说明岗位职责,并对责任人的行为进行明确要求。责任人一旦未能履行合同,就要担负相应的经济、行政甚至法律责任。
据友泰咨询UTC的研究调查，高校教师中，青年教师所占比例越来越大，40岁以下的教师占2/3。在这种背景下，应淡化同一职务等级内的教师工作年限，避免“论资排辈”薪酬模式的束缚，激发青年教师工作的积极性。
5. 制定特殊政策，增强学校吸引力
对特殊对象、特殊成绩进行特殊奖励，如学术休假制度、出国进修制度、科研资助制度等；为学校的突出人才创造学习、研究的良好环境,帮助他们更好地发展。
五、改革寄语
高校教师薪酬制度改革是一项非常敏感的工作，任重道远。为了实现这些目标，对教师的激励作用，使薪酬体系向多层次、宽泛化、高激励方向发展，以增强教师的满意度。
教师是典型的知识型人才，他们往往会关注外界来判断自身价值是否得到了合理的回报。为此，高校教师薪酬制度改革不仅要从内部展开，还要大胆借鉴行业内外、国内外的薪酬改革经验，必要时应请专业化的咨询公司帮助其进行改革，以确保改革的科学性、有效性。

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