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原则（2） [发表于 2003/9/17]

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7、生产力的提高　　1) 没有“短期生产力提高”这样的东西　　2) 生产力的提高是来自长期投资的　　3) 任何承诺立刻见效的东西都可能是江湖游医所卖的万灵油 8、风险控制　　1) 通过控制风险来管理项目　　2) 为每个项目创建并维护风险统计表　　3) 跟踪根源性的风险，而不只是最后的那讨厌的结果。　　4) 评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销　　5) 对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆　　6) 任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度　　7) 建立简单的(可能是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层 9、防止失败　　1) 壮士断腕　　2) 控制住失败比优化成功更能提高你的全面成绩　　3) 要有闯劲，尽早取消失败的工作　　4) 除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团队来用　　5) 保持好的团队在一起(只要他们自己愿意)，以帮助你的继任者避免团队凝聚得慢或者不能凝聚的问题　　6) 把凝聚在一起的团队----准备充分、并且也愿意接受新的工作----作为项目的收获之一　　7) 项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同等的　　8) 有无数种方法可以浪费一天的时间……但是没有任何一种方法可以拿回一天的时间 10、开发过程的建模和模拟　　1) 将你关于完成工作过程的直觉建模　　2) 在同事的交流中使用这些模型，以便交流、提炼关于项目运转的思想　　3) 用模型来模拟项目的结果　　4) 根据实际的结果来调整模型 11、 “病态的政治” 　　1) 第一天，都必须准备拿自己的工作去打赌…… 　　2) ……但是这也不能保证“病态的政治”不会影响你　　3) “病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面　　4) “病态的政治”的特征：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标　　5) 即使这种不合理的目标与组织的目标背道而驰，它也可能出现　　6) “病态的政治”最恶劣的副作用：它使精简项目变得危险　　7) 别想根治一个病态的人　　8) 不要浪费时间，也不要因为尝试治疗上司的病态而使自己受到威胁　　9) 有时候，你惟一的选择就是等待，等问题自己解决，或者等一个让你继续前进的机会　　10) 奇迹是有可能发生的（但是千百万别去指望它） 12、度量　　1) 度量每个产品的规模　　2) 不要执著于单位----在等待客观度量的时候，先用你自己的主观单位　　3) 从所有能得到的原始数据(可计算的软件特征)自己构造度量单位　　4) 从已经完成的项目中收集原始数据，以推导出生产力趋向　　5) 不断完善你的度量方程式，直到它的计算结果与原始数据库中的项目工作量有最好的对应关系　　6) 借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造度量单位值的函数显示出来　　7) 现在，针对每个要评估的项目，计算出人造度量的单位值，并根据度量值在趋势线上找到预期工作量值　　8) 用生产力趋势周围的干扰水平作为映射的公差指示 13、过程和过程改进　　1) 好的过程和持续的过程改进是绝好的目标　　2) 它们也是非常自然的目标：优秀的技术工作者一定会关注它们，不管你是否告诉他们　　3) 正式的过程改进程序需要花钱、花时间；特定的过程改进工作还会延缓项目进度。尽管最终会体现出生产力上的收获，它们也不可能抵消花在过程改进上的时间　　4) 但是，项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够的收益，并赢回为这次改变付出的时间和金钱　　5) 在项目进行的过程中，不要希望在超过一个方法的范围内实施改进。多种技术的改进程序(比如说提高整整一个CMM等级)很可能让项目比不实施这些程序完成得更晚　　6) 标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会　　7) 特别是对于人员超编的项目，标准过程看上去会很严谨，因为它们制造出了足够的工作(有用的和无用的)，让所有人都忙碌不停
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