信息化项目的建设可以用项目管理的思想和方法来指导，同时，项目管理又需要信息系统的支持。本文讨论的综合应用案例主要是围绕IPMP认证过程中所要求掌握的核心内容，结合信息化项目的特点进行展开，目的是为参加认证人员在IPMP案例讨论的过程中及项目管理工作者在应用项目管理知识体系指导工作的过程中提供一种基本思路。
信息化项目全过程管理主要是面向业主方的管理，面向承包商的项目管理主要是项目实施过程的管理。本部分选择的案例主要是站在承包商的角度，侧重于实施过程的项目管理。业主方项目管理的应用可同时参照本书前面的有关章节。
本部分的编排沿两条线展开：一条线以一个典型信息化项目案例的项目管理为思路展开；另一条线针对信息化项目管理的特点展开论述。项目管理应用中所涉及的知识领域非常广泛，信息化项目的实施有许多特有的管理模型和方法，任何一个案例都难以包容。好的项目管理需要将项目管理的思想方法与具体的项目背景相结合，去争取“更好、更快、更省”。

信息系统项目需求包括需求建立和需求管理，所生成的需求文件属于项目产品的一部分。项目需求从客户真正需要什么开始(而不是承约商假设用户需要什么)，一直到用户需求得到满足后结束。项目中客户决定用户需求的内容，承约商在授权的基准范围内对需求进一步细化。在实际工作中，用户需求可能就是任务需求说明书或者是市场需求文件，或者是包含了上述内容的专门的用户需求文件。而新的需求和需求变更在项目周期内的任何时候都有可能出现，因此需求的管理是一系列新旧交替和平衡的过程，是动态的管理。
本案例中对需求进行了全过程的管理。项目的领导协调组与项目经理和客户共同确定了需求管理及变更控制过程，设立了软件变更控制委员会(SCCB)：由客户代表、项目经理、软件开发经理、软件实施经理、业务流程组组长共同组成。
需求管理及变更控制流程如下图所示。

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同时需求确立的过程也是系统规模、系统规划和系统规范制定的过程。本案例针对需求对应的每一模块需回答以下问题：
l 要解决的问题是什么?在什么样的环境下？
l 系统必须做什么?(功能分析)
l 系统必须做到什么程度?(性能量化)
l 在什么样的环境中和界面下工作?
l 什么等级的风险是可以被接受的？
l 如何知道模块符合需求?(验证和确认计划)

项目组织管理

本案例在建立项目组织的时候，全面考虑了项目管理的组织要求和信息化项目团队建设的特点，采用了如下图所示的矩阵型的组织结构。其中：
l 项目经理1人来自于公司的制造业事业部；
l 业务流程组4人分5U来自于制造业事业部1人(行业产品经理)、项目经理1人、实施经理1人、外部专家1人；
l 软件开发组3人来自于制造业事业部；
l 测试组2人来自于制造业事业部1人，营销部门某分公司1人；
l 实施经理1人来自于营销部门某分公司；
l 质量保证人员1人来自于公司质量保证部门；
l 培训工程师2人、实施工程师3人以及文档人员均来自于营销部门某分公司。

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项目人员管理

根据本项目的实际情况，制定了以下管理细则。

1.组织成立项目小组
项目经理应对项目组成员角色提出需求层次，确定实施过程中项目组成员的安排，并根据不同阶段会同实施经理提出实施人员的增减要求，让已经完成任务的人员及时退出或暂时退出项目组，避免人力资源和成本的浪费；对用户需要明确其项目组成员，并要求对方确保对实施项目的时间投入。

2.组织实施人员按计划和各自分工实施
项目经理应明确项目组成员的职责分工，明确协作方式，并且要使项目组成员愿意为该项目服务，通过实施该项目能得到能力提升，体现出个人价值；对项目小组以外的相关人员，及时通知、落实配合工作的时间、人员、目标。

3.搞好项目团队建设，做好交流沟通工作
团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游等，提高团队成员之间的了解和交流。这些措施作为一种间接效应，可能会提高团队的运作水平。团队建设活动没有一个确定的定式，主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。

4.做好绩效考核与激励工作
绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。项目经理应按项目考核办法中的规定做好对项目组成员的工作评价工作，并做到公平、公开、公正。

5.建立内部培训机制
项目组中，每个人掌握的技能都是有限的，从项目成本出发，项目组的每一个成员不可能都是具有同样高水平的，肯定是分层次组合的，这就需要项目组建立内部培训机制，使项目组成员尽可能做到一专多能，这样既降低项目成本，也会减少因项目组成员变动而带来的风险，同时使项目组成员的能力不断得到提升。

一般而言，一个可操作的项目计划内容应该包括5W1H，也即：做什么(What)、在哪里做(Where)、何时做(When)、由谁做(Who)、为什么这样做(Why)以及如何做(How)。一个全面的便于控制的项目计划还应包括工程量、资源和费用随时间的分布情况。
对于大部分的软件项目来说，往往在需求分析和总体规划之前就制定了进度计划。在这个问题上，客户的意见往往起着决定性的作用，他们常常坚持以他们认为合理的投资和进度来完成项目。因此，在筹划信息项目时，甲乙双方最好都确认一下存在多少可以灵活调整的内容，对进度计划、投资和产品质量进行权衡，综合平衡这三方面的内容，达成初步意向，然后由专业人员就进度和费用进行详细估算。
在本案例中，计划制定的目标如下：
l 怎样执行项目——项目策略？
l 需要执行哪些任务？
l 需要什么时候执行任务？
l 谁来执行项目？
l 团队和任务的相互关系是怎样的？
l 关键路径是什么?
l 如何保证项目质量？
l 怎样管理风险？
l 需要采取什么关键措施？
l 需要采取何种控制系统?
据以上项目计划目标，确定以下流程：
l 确定项目的里程碑和控制关口；
l 根据交付物情况进行工作分解；
l 定义责任分配矩阵；
l 定义任务之间的顺序；
l 建立项目网络图，识别关键路径；
l 建立项目的人力资源使用计划；
l 分析人力资源负荷情况；
l 对项目的成本费用分解；
l 建立费用分布图和费用累积曲线；
l 建立风险管理机制；
l 建立质量保证措施；
l 对计划执行情况进行跟踪与评价。

项目的里程碑计划

项目的里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件。项目的里程碑进度计划通常包括下列信息：
l 项目开始日期；
l 项目终止日期；
l 其他重大事项；
l 资料项(交付和报告)。
里程碑计划构成了项目的整体框架，各个项目里程碑是项目整体目标的分解，通过里程碑计划，可以更清晰地了解项目的进展与偏差，以便对项目的进度与资源分配进行调整。
本项目的里程碑计划如图所示。

项目的工作分解结构

合同和项目目标的成功完成需要计划，由计划确定应做的所有工作，将责任指派给专门确定的组织要素，同时为完成工作制定进度计划和预算等。在项目计划中，项目经理必须将工作分解成小要素，即：
l 可管理的、能够分配专门的职权和职责；
l 独立的或同其他进行的要素有最小的搭接和依赖性；
l 可组合的、便于形成的整个工作包；
l 根据进展可进行量度。
WBS可以用图来表示，也可以用行首缩进的方式来表示。WBS图解了项目被集成、分派和分段考察的方法。WBS对项目计划来说必须强制使用，因为它为以下各项提供了一个框架：
l 作为子分支要素的总结应该能描述总项目；
l 可以执行计划；
l 可以建立成本和预算；
l 可以跟踪时间、成本和质量情况；
l 目标能同资源有逻辑地联系起来；
l 可以建立时间表和状态报告程序；
l 可以初始化网络建设和控制计划；
l 可以建立每个要素所分派的责任。
根据以上要求，某化工厂信息系统项目的工作分解结构如图所示。

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某化工厂信息系统项目关键路径

1110用户需求调研与确认－>1120二次开发需求识别－>1130需求评审与确认－>1140编制总体计划－>1510ERP理论培训－>1521财务、物流数据准备－>1522原系统数据转换－>1523财务、物流培训－>1524则务、物流数据初始－>1531生产设备数据准备－>1532生产设备培训－>1533生产设备数据初始－>1541集团管理数据准备－>1542集团管理培训－>1543集团管理数据初始－>1544集团管理试运行－>1545集团管理系统验收－>1610系统验收－>1620系统交接－>1630系统管理员培训

项目质量管理是一个非常难界定的知识领域，对n项目尤其如此，这里，我们可以认为质量是与一开始所确定的项目范围和目标的一致性，而项目质量管理的主要目的是确保项目满足它应该满足的需求。因为项目的主要客户(包括最终用户)是项目质量的最终裁定者，因此，和他们建立良好关系，清楚他们所理解的质量的真正意义(包括在一定基础上的正确引导)，对于质量管理就具有非常重要的意义。
项目风险管理是指为了更好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。风险，这一项目管理的重要因素，它最大的特点在于具有对项目造成损失或损害的可能性，但是还没有发生。也正因为此，风险管理在项目管理中常常被忽视，但却对项目的成败产生重大的影响。
以下是本项目在质量和风险管理方面的策略与措施。

建立并贯彻全面、严格的质量体系

项目经理在考虑项目的质量目标时，主要考虑了项目的如下主要特点：
l 软件系统的主要功能由通软公司成熟的软件产品实现，部分功能需要重新获取需求和开发；
l 客户方组织结构复杂，系统实施将占据较大工作量；
l 用户原使用的国内另一软件厂商的财务软件的数据需要转入新系统；
l 在系统实施和开发过程中，原需求进行变更的可能性大。
综合以上几点，项目组制定了项目的质量管理策略和措施。
在系统的实施工作(包括咨询、需求调研)中，项目组明确了主要的质量目标：
l 二次开发的范围与需求分析报告一定要双方确认；
l 软件系统升级和原财务系统数据转入时，采取“试点一总结—推广”的策略进行；
l 在每个实施阶段明确里程碑，并进行阶段总结，总结报告要求双方确认；
l 做好基础数据准备、培训、模拟运行工作；
l 项目的进展情况及时向用户反馈，获取用户对系统的质量评价以修正具体的质量目标。
在系统的开发工作中，项目组主要采取了下列保证软件开发质量的措施：
l 根据公司的标准软件开发过程，确定符合实际的项目软件开发过程；
l 重视测试工作，软件测试人员从项目早期就切人项目工作，开始实施测试计划，编写各阶段的测试用例；
l 项目设立专门的质量保证小组，负责检查项目组对各类开发标准、规范、规定的执行情况，并向项目的管理者报告；
l 制订严格的发布标准，只有符合标准和通过软件发布配置审计的产品才允许发布。
由于项目组较好地执行了以上所确定的质量标准，项目的实施和软件开发过程都保证了较高的质量，表现为用户满意度较高、质量检查和测试中发现的缺陷减少、工作返工较少等。

量化、制度化的风险管理

本项目采用了风险计划管理列表的形式来对风险进行管理和跟踪，同时，对风险的各项指标进行量化管理。
要指出的是，本项目在项目的全生命周期阶段采用了统一的列表来对风险进行管理，对列表定期进行跟踪和更新，这就保证了风险溯U、风险估计、应急计划等各过程的一致性，见下表。

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1.风险识别
识别潜在风险是一项十分关键的任务，项目经理必须花费足够的时间，高质量地完成这项任务。根据项目的性质，从潜在的事件及其后果、潜在的后果及其产生的原因来检查风险，按照风险的特征进行归档，评估风险对项目在整体上产生的影响，包括：影响范围、持续时间、对项目质量可能造成的损害、解决风险所需要的资源和成本等，然后收集、整理可能风险，形成项目风险列表，见下表。

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2.风险分析
识别出潜在的风险后，需要分析风险发生的可能性，评估风险对项目的影响程度，风险在什么程度上是可控的?依据可能性与影响评定优先级。
风险等级：
A级——有极大可能发生风险，并且风险一旦发生对项目将造成致命影响。
B级——有可能发生风险，或者风险发生后会产生严重后果。
C级——有可能发生风险，风险发生后对项目产生影响，但不会造成项目停滞。
D级——风险发生可能性不大，或者风险发生对项目的影响很小。
E级——几乎不可能发生，或者发生风险对项目的影响极其轻微。

3.风险对策
根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险应对。
制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目实施方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑，例如使用稳定成熟的软件，抽调有经验的人员进项目组，由代理商承担售后维护服务等。

4.风险控制
制定了风险防范计划后，风险并非不存在，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。
风险控制包括两个层面的工作：一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目周期内风险产生的条件和导致的后果变化。二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，对已发生的风险、遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。
最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监控项目的前10个风险。每次风险检查后，形成新的“前10个风险列表”。