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相对于中国石化的3B管理而言，从战略管理的角度分析，可以利用的外部机会主要包括：
(1)中央提出到2010年建立比较完善的现代企业制度，实现传统国有企业向新型国有企业脱胎换骨的深刻转变。温家宝总理2006年视察中原油田时对中国石化提期特别要求：“希望你们发扬好的传统，同时又注人新的内容，位我们整个石油系统、石化系统的管理再上一个新的台阶、一个新的水平．要成为全国的模范”。
(2)006年12月13日中国成品油批发业务的放开，标志着中国石油石化入世后过渡期的结束，同时也标志着中国石油石化市场走向全面开放，市场主体多元化竞争格局的形成：在美国《财富》杂志排名中被列入世界500强的国外大型石油石化公司几乎已全部在我国投资建厂或设点，埃克森美罕、壳牌、BP、道达尔、巴斯夫、杜邦、拜耳、道化学等跨国公司，把全球化竞争引入中国石油石化行业身边，大都已全面进入除批发以外的上中下游各个领域。因此面临全方位竞争的同时，学习他们先进的管理理念和管理方法的机会也必然存在。
(3)现代企业发展受环境影响的程度越来越大，企业之间的竞争也越来越激烈。在进入新世纪后，全球范围的知名大企业在管理的理念、管理的方法大致趋同的前提下，纷纷把生产现场精细化运作看作是企业核心竞争力提升的利器，相互影响，相互学习，不断创新．下大力气建立综合的、系统的、科学的运营管理制度，在竞争中拼细节、品质和品牌。
(4)据有关权威部门和智囊机构预测，未来5年亚太地区将是全世界炼油和石化产能增长最快的地区，是世界最大的石化市场。那么面对快速增长的石油石化市场，作为世界500强的中国石化，如何把握时机、应对全球性挑战，把企业做强做大，关键是根据行业发展趋势制定可持续发展的发展战略，实施卓有成效的战略管理。
战略在本质上具有对抗的含义，竞争者的弱点可以构成本企业的机会，同样竞争者的优势也正是本企业的主要威胁。从中国石化战略管理的结构要素人手，按照美国战略管理专家波特的“五种力量模型”进行竞争强度分析，企业间竞争和潜在新竞争者的进入是两个重要的竞争力量。主要威胁如下：
(1)中国海洋石油总公司是一家锐意进取、潮气蓬勃、快步走向国际一流能源公司的中国第三大石油公司。1982年成文以来它已与70多个国家进行合作，不仅获得了国际水准的海上油气勘探开发技术和国际资本，而且学到了国际化的管理经验和管理理念，在运营管理方面造就了一支熟悉国际惯例、单据先进管理知识和技术的人才队怔。
(2)使全球化竞争就在中国石化身边展开的国外知名石油公司，重视把跨文化的研究与战略管理相结合，积极寻找管理定位，展开有效竞争。例如到2006年底，已在国内拥有1000座合资加油站的英国BP石油公司，正在酝酿独资建加油站的同时运用中国传统文化中的兵家思想——兵固有先声而后实，在市场先大力推销自己的品牌战略，即体现其太阳花标志的：绿色环保，勇于创新，业绩为本，锐意进取等价值观。
(3)入世5午后中国民营石油化工企业有了长足的发展，突出表现在润滑油、沥青、炼油、燃气配送销售、加油站、聚酯、合成纤维、精细化工等下游领域，并有向上游拓展的趋势。不仅如此，这期间今国首个民间石油商会“全国工商联合石油商会”成立，中国第一家民营石油石化联合企业“长城联合石油公司”成立，一些民营企业已开始与外资企业合资合作。那么，他们异军突起除了国家相关政策酌支持，也得益于重视运营管理，积极学习诸如5S等生产现场运营管理理论。
(4)国内外竞争对手，特别是新兴的民营企业以高薪、高职吸引石油石化人才，尤其是生产现场运营管理的高技能人才和管理人才，使得人才流动频繁发生，客观上影响了员工队伍稳定。

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