人力资源专辑
人力资源管理3P核心
人力资源管理的3p是指：岗位（position）分析、绩效（performance）考评、薪酬（pay）管理，简称为3p。3p构成了人力资源管理的核心，一般而言，一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3p。3p中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位分析是所有人力资源管理的基础，当然是绩效考评、薪酬管理的基础；绩效考评是3p中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
岗位分析的结果就是生成岗位（工作）说明书。工作说明书，应该包含的内容有：1、本岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系；2、该岗位的职责、任务、工作目标；3、该岗位的工作环境、条件；4、该岗位的入职要求；只要内容包含上述内容，岗位说明书可以用多种形式表达，例如，表格、图示或描述性文字等等，不过一般来说，使用表格比较清楚易读。
在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括，第一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效考评的基础、依据。第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值。是薪酬管理的主要依据。实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，这两项工作的质量如何决定了一个企业的管理效果如何。因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。例如，一个优秀的人力资源管理顾问，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系，如果，他不能制定出这样一套体系出来，它就不是优秀的人力资源管理顾问。
绩效考评是人力资源管理中最令人头痛的事情之一。一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。考评中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。
薪酬管理是企业管理成功与否的关键，我们知道薪酬是劳动力价值的一种反应，站在劳动者的角度来看，是对劳动者的付出给予一个认同尺度。如果，薪酬低于劳动者的主观期望，员工就会觉得不值得干下去，就会导致怠工、跳槽。站在企业的角度来看，薪酬是企业营运成本，当然，不会超出员工创造的价值。如果超出，企业显然亏损，长期亏损的企业是无法生存的。所以，薪酬管理确实很关键，也很难做。从宏观的视野来看，企业的薪酬依据什么确定、调整实际上反应了企业的决策者的价值观。就是说，企业的决策者认为什么重要、什么值钱。长此以往，就形成了该企业特定的企业文化。所以说薪酬管理在企业管理中是关键所在，企业决策者们在薪酬管理上应该多花些精力、多思考些问题。 十大核心理论----人力资源管理
一、人际关系理论
该理论提出了与传统管理四种不同的观点：
第一，传统管理都是以事为中心，该理论"以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫"；
第二，传统管理把人假设为"经济人"认为金钱是刺激积极性的唯一动力。"人际关系理论"认为，人是"社会人"，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；
第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，"人际关系理论"则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即"士气"；
第四，传统管理只注意"组织"对职工积极性的影响，"人际关系理论"认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。
二、双因素理论
该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：
第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；
第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；
第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
三、公平理论
该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。
四、期望理论
该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。
五、挫折理论
该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。
六、权变理论
该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。
七、影响决定论
该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。
八、双因模式论
该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。
九、强化理论
强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。
十、需求层次论
该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。 企业如何利用人力资源管理发展壮大自身
人力资源管理工作由于其管理的力度不同，对人力资源工作者的要求也不同。尽管现在很多企业都知道企业的竞争是人才的竞争，但真正把人才当成一种资源并视之为战略高度的企业并不多。
有机制的问题，由于机制不灵活，尤其是某种机制下的决策者由于受到长期以来的影响，较难有突破性的举措。譬如现在尽管是市场经济，但其管理的思想还不够开放，甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题。
有理念的问题，知识的更新、社会的变迁，企业有点力不从心。我们经常看到企业对有贡献的员工进行奖励，其实对有业绩的员工采取的奖励方式的效用没有兑现的方式好。因为兑现体现的是一种合理性、原则性和契约式的严肃性，也就是说这是员工应得的；而奖励的方式体现的是政策性、不对等性、额外性和没保障性，作为员工感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管的“研究”。
有认识高度的问题，欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业重视的多。不论从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。而很多国内企业看得较近。譬如，希望员工有工作经验是吃其“老本”，挖人才是希望其能短时间内为企业带来财富，培训怕人才流失，对员工的忠诚度、成熟度、完美度及论资排辈、怕自己抢“饭碗”等认识偏差较普遍。因此，企业内的真正民主应从人性方面考虑，营造员工创业、创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一个突破口。很多企业的老总连他自己都不知道两三年后他在干什么，也不知道某个员工两三年后在干什么，怎么让大家在公司“作长远打算”呢？只能是短期行为，只能是“人往高出走”，只能是“一切为了自己”。
现在很多企业都在搞“学习性组织”，在一年前我们就认为“学习性组织”只是一个概念，只是一个题材。而这种概念、这种题材又是不完整的。试想，只有学习，学什么？如何学？学了怎么办？当时我们就提出应是“学、教、练”相结合的组织，这样才能成系统、循环。企业内的每个员工都在学习，其合成不等于是学习性组织，他们中的很多人学习可能就是为了离开公司的，员工的学习从短、中、长期都要围绕着公司共同发展的目的，教、练也要围绕着这同一目的，企业的组织才是健康的。一些企业的学习气氛很浓，但做的又是老一套，有些企业领导很强调，但没有足够的空间让员工发挥，又有什么用？很多企业的学习围绕着管理、经营，这本没有错。但忽略了一点，即员工的品质培养。员工的品质是公司最大的一种资源，我们往往用企业文化、规章制度等来笼统地概括，没有深入地进行研究。譬如人的欲望、人的私心、人的惰性，它是客观存在的，作为企业要求所有员工“大公无私”那是做不到的，但通过努力“先公后私”是有可能的，但通过怎样的方法呢？值得研究。最近，江总书记在不同的场合一再强调在新形势下要用新的方式方法做好思想工作，我觉得很符合实际情况。大家都知道“木桶效应”，即一个储满水的木桶，只要抽了一块木条，木桶里就没水了；假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。也就是说，现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要“精”。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，其核心的力量人力资本在相对量上取得优势！因此，一些竞争激烈或高科技的企业要塑造的是“专家型”的群体或组织，人的强势就会成为一种胜势。 以顾客为导向的人力资源管理模式
勿庸置疑，人力资源管理的重要性已广为所知。但人力资源管理正面对着的巨大的压力与挑战是：21世纪人力资源管理在企业经营战略中究竟处于何种地位？人力资源管理对企业的经营业绩和竞争优势的贡献究竟所在？如何证明？为了回答这个问题，我们必须寻找一种理论或模型来揭示这一过程，来证明人力资源管理的确为企业提供了自己的独特的"产品"。传统的观点认为，成功的人力资源管理活动可以吸引、开发和留住优秀的员工，而这些员工通过提供优质的产品和服务、高效率的工作、对市场需求的敏捷反应和创造出了别具一格的产品与商业运作的模式，从而使企业获得长期的竞争优势和不断增长的利润。而以顾客为导向的人力资源管理模式则从另外一个途径来证明自己的价值--人力资源管理诸职能通过对企业顾客、消费者和客户的关注、维持与发展来提高企业的竞争优势和经营业绩。
长期以来，企业的顾客、消费者、客户与人力资源管理的良好的互动关系被忽略了，以顾客为导向的人力资源管理则充分利用了、开发了这一巨大的、潜在的、隐形的价值。企业的顾客可以为人力资源管理活动提供重要的信息（例如工作分析、绩效评价所需的信息），企业的顾客也可以参与到人力资源管理活动中（例如为招聘和甄选薪酬方案的设计提供建议），而企业的顾客也可能成为人力资源部门"产品"的购买者--接受人力资源部门的培训等。以顾客为导向，就是从企业的顾客出发来重新审视人力资源管理的诸项职能，重新确认自己所负的责任和所担当的角色。表一比较了以顾客为导向的人力资源管理模式与传统的人力资源管理在诸项职能上的区别。不难看出，为了实现以顾客为导向的人力资源管理模式，企业内从事人力资源管理的人员应该有过业务部门的工作经历,一定的工作轮换也是必要的。
表一 两种模式在诸项职能上重点的区别
HRM职能
传统模式
以顾客为导向的模式
招聘、甄选与录用
雇用适合某一职位的、资格最好的求职者
雇用那些更能提高顾客满意度的员工
薪酬设计
奖励那些高效率完成工作任务者
奖励那些长期客户的发展者，长期业务的维护者
培训与发展
培训员工如何适应变化，解决工作的难题
培训员工如何让顾客、客户、消费者更好地使用、宣传、推介本企业的产品和服务
绩效评价
绩效评价的信息反馈
从企业内获得 顾客的评价和反馈是绩效评价的重要内容，例如360度绩效评价系统
劳资关系
减少劳资冲突，降低怠工、罢工所导致的较高的损失
发展劳资双方的合作，从而树立良好的企业形象，以增强顾客对企业的信赖和"忠诚"。
顾客在人力资源管理活动中的四种角色定位及发展
按照顾客与人力资源管理活动互动作用的类型，可以将顾客在人力资源管理活动中的角色分为四类：信息资源提供者、生产合作者、产品购买者和产品使用者。
一、信息资源提供者
■角色定位与HRM功能
所谓信息资源提供者，是指顾客为人力资源管理活动输入有巨大价值的、具有不可替代性和战略性的、能够直接影响组织绩效的信息资源。这些信息资源包括影响、决定工作分析活动和工作说明书内容及工作再设计的资料，有关招聘渠道与甄选技术和方法的选择的信息，薪酬方案设计所必要的信息等。
顾客根据自己对企业所提供的产品和服务的使用与"消费"，可以提供下述方面更详尽的、宝贵的信息：某项职位的工作职责是否过于"狭窄"或"宽泛"从而给顾客造成不便或利益的损失，工作流程的设计是否更有利于提高顾客满意度，某项职位上的员工的知识、技能和态度是否存在欠缺，为顾客提供服务的员工应具备什么样的素质和相关背景，哪些员工的表现应该受到奖励，同行业中该企业员工或组织的素质表现和形象如何以及有关中高层管理者甄选、发展和绩效评价的信息等。
企业在利用、筛选这些信息时应贯彻的一个标准是：这些信息对企业的竞争优势、可持续发展能力、战略目标和经营业绩的贡献是否是重要的。
■角色开发和HR部门的任务
上述信息对改善组织的绩效、提高企业生产率和增强企业员工应变能力，无疑是非常重要的，而人力资源部门该如何开发、培育这一角色呢？人力资源部门又应该如何重新定位自己的角色、发展自己的这种能力呢？
一方面，人力资源部门应该加强与顾客的关系，让顾客意识到他们的支持会得到相应的回报，还应该让顾客了解某些HR活动过程并具备必要的知识；另一方面，在设计企业的培训方案时，应该加强员工对顾客行为的观察和心理的分析，强化员工对顾客需求的敏感和提高顾客满意度的技巧。
二、生产或业务合作者
■角色定位与HRM功能
所谓生产或业务合作者，是指由于使用或"消费"本企业的产品和服务而加入到企业的生产或管理活动，成为企业的"准员工"。例如顾客可能参与到新产品的设计与研发过程中。
作为生产或业务合作者的顾客对企业HRM的意义在于减少一定的用人数量而相应降低用人成本、由于观察生产或管理活动过程而可以评价或改善某些员工和组织的行为，通过对企业高素质员工的行为和高效率的组织行为的考察而增加对企业的信赖和忠诚等。
■角色开发和HR部门的任务
企业经营模式的改变、电子商务的发展等都会使生产或业务合作者的数量增加。虚拟组织的概念越来越成为本世纪企业行为的特征之一，企业的诸多行为已经延伸到组织外部，从而使企业行为带上诸多的"无边界"的色彩。为了开发生产或业务合作者这一角色，企业必须保持弹性化的组织结构，必须在人力资源制度设计上鼓励、支持顾客成为企业的生产或业务合作者；作为顾客，他们必须知道如何参与才能使双方建立和谐的互惠关系，他们必须得到人力资源部门的培训而具备相关的知识、技能和绩效；企业的绩效评价应鼓励员工与顾客的合作，工作描述和工作说明书应体现这方面的要求。
三、产品购买者
■角色定位与HRM功能
作为产品购买者的顾客，他们决定了是否购买一个企业的产品和服务、是一次性性购买者还是长期的购买，他们也决定了在变化了的情况下（经济周期的波动、市场竞争的环境恶化等）是否继续合作以及怎样合作。对人力资源管理而言，该部门也有维持和发展长期互惠合作的顾客、用户的责任，除了加强员工在发展长期客户、忠诚顾客的能力方面的培训外，如何在其它的人力资源管理活动中加强创新也是企业值得探索的一个重要课题。
■角色开发和HR部门的任务
对一个企业而言，拥有持久的、保持互惠合作关系、大量的忠诚顾客和长期客户是具有战略意义的。如何让自己的产品和服务在顾客或客户心目中留下一个品质优良、服务至善至佳的形象，如何培养顾客或客户对本企业产品或服务的信赖和忠诚，也是HR部门不可推御的责任。HR部门有必要通过必要的市场推广、商务参观等将自己优秀的员工、绩优团队、精湛的技艺、高效率的组织行为展示给顾客或客户，以增强顾客或客户对本企业的信心，从而提高员工在建立长期客户关系，提高顾客满意度方面的技能，这无疑具有战略性的意义。
四、产品使用者
■角色定位与HRM功能
市场导向强调对市场需求--最终是产品的使用者和消费者的需求的满足和引导。产品使用者和消费者决定了企业的产品和服务的种类与规格、分销渠道、创新周期等。一般来说，通过顾客满意度的高低来评价企业对市场需求的应变能力，但顾客满意度决定于多维的变量因素。HRM必须深入研究作为产品使用者这一角色的顾客在人力资源管理活动中的作用。例如，产品使用者在360度绩效评价系统等方面的作用较为突出，因为产品使用者的感受和反馈是至关重要的。
■角色开发和HR部门的任务
为了充分开发产品使用者这一角色在HRM活动中的价值，员工必须密切关注使用者和消费者的实际状况及变化，员工必须认真面对使用者和消费者提出的各种问题，认真负责地给予解决并建立追踪服务。营销部门、研发部门等关于消费者市场的研究资料对HR部门有极大的参考价值，这些信息对于制定面向产品使用者的人力资源规划、甄选与配置、绩效考核、培训与发展等方面的关系具有很大意义。因此，员工必须被培养成为面向产品使用者的高效的决策者、谈判者、问题解决者及产品和服务的全方位的"专家"。
人力资源管理对企业经营业绩和竞争优势的贡献
在人力资源管理活动中引入四种角色类型的顾客，用一种全新的观点解释了HRM对企业经营业绩和竞争优势的贡献。
对顾客提供的培训会使顾客更好地使用该企业的产品和服务，更好地开发利用该企业产品和服务的价值，并享用、欣赏优质产品所带来的独特魅力。培训也会使顾客对企业的管理和技术形成长期的信赖和忠诚。作为生产合作者角色的顾客在一定程度上加入了到企业的工作小组和团队中，更能建立顾客的忠诚和长期信赖。同样道理，作为信息资源提供者、产品购买者和产品使用者的顾客的这些角色，引入到HRM活动中，使企业在以顾客为导向的战略竞争中处于不败之地。
与传统的人事管理相比，人力资源管理理念的提出和发展使企业的管理进入到了一个新的境界。然而，时代进入了21世纪，信息技术驱动下的Internet等的发展为人力资源管理提出了新的要求和挑战，企业经营的市场环境的变化更加迅速，而且这种变化的内容也是前所未有的。而传统的人力资源管理模式决定下的人力资源部门作为一个内部管理部门而对业务部门提供服务和支持的，由于对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司的运作和走向的洞察力，因此，人力资源部门一般在业务部门提出需求以后，才去采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，而这种行动是一种被动的反应，不是一种主动的战略规划。这显然无法满足企业战略发展的需求。以顾客为导向的人力资源管理模式则要求对客户、业务和市场进行深入的接触和了解，在此基础上做出人力资源规划和战略决策。
四种角色类型的顾客分别在HRM活动中的不同方面起到了不可替代的、无与伦比的战略作用。贯彻以顾客为导向的思想是HRM活动创新的一个重要的出发点，它从更广阔的视野来发展HRM的职能，赋予了HR部门以新的角色和任务，而且对于如何提高顾客满意度，它也提供了一种迥然不同的思路。 中美企业人力资源管理的差异比较
人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。从中美企业的比较看，两者之间存在着以下五大差异。
一、 美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合
美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性和挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
我国国有企业现有人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从50年代到80年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升和培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用和激励等规定，以达到尽可能利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人，以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。这一举措在我国大中型企业的招聘中还不多见。
二、 美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养
人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强地实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员。1997年在中国对中国雇员培训方面投入500万美元，项目有“中国雇员的管理计划”和“领导效率强化发展”计划，还派出300名雇员到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在 100多个国家的5.5万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期，像影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。
在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。这常见于企业引进先进设备和ISO9000系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上。
三、 美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化
美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心和协作的工作环境。美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加雇员的聚会、婚礼，解决雇员关心的问题，不断满足员工实现自我发展的成就感，使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。美国西西航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇佣那种服务意识强、能与他人和谐相处、有幽默感的人，公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动。这个公司形成很强的凝聚力。事实上人事部门的这些职能和工作，是在营造和推进企业文化的形成和发展。企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。
我国国有企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。而这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的，与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能和约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。
四、 美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制
在美国，企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。例如，美国国际商用机器公司（IBM）是一个拥有34万员工、520亿美元的巨型企业。该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作。他们认为，在工资上有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的积极性和创造性。公司根据各部门的不同情况、工作难度和重要性，将职务价值分为5个系列，各系列都规定了工资的最高额和最低额。每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增，其职务价值也愈高。低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额，相当于第二系列中等偏上，而比第三系列最低额稍高。若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣，那么他可以从低级系列最低额慢慢上升，只限于最高额。对于不满足本职工作的职工，当他们的工资水平超过第二系列的最低额时，就会提出“请给我做再难一点工作”，向第二系列工作挑战。各部门的管理者也会向他建议，从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。员工个人的成绩大小是由考核评价来确定的，通常有直属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调整。评价往往与做类似工作的其他员工相比较，评价指标大体分10-20个项目进行。对凭感觉评价的工作，如秘书、宣传、人事、总务等部门的评价，则设法把感觉量化。以宣传为例，他们把考核期内的报刊杂志上刊登的关于IBM的报道收集整理，把有利的报道与不利的报道进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
在职工工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之处。但在职工升资上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工干好干坏都能升资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存。
五、 美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员，更具有综合工作能力
与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也就上升为战略部门。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了美国企业对人才的重视，对人力资源的重视。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长与发展。这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质。据美国口香糖公司国际人事部门负责人Warren Barshas先生指出，当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有：1、具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的需求和想法；2、具有较高的语言表达能力；3、具有协调解决问题的能力（即协调雇员关系）；4、能运用统计技巧阐述劳动及相关状况；5、具有法规方面的知识（如劳工法雇佣标准法及相关法规）；6、管理领导的能力（即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作）；7、对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。 人力资源管理中的全视角绩效考核法
全视角绩效考核法
我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？
工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。
据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
1． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
2． 信息质量可靠。
3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。
4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。
5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不 同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。
因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。
匿名考核
确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。
加强考核者的责任意识
主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的防止舞弊行为。
有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低 的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
采用统计程序
运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
识别和量化偏见
查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
从Intel， Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。 浅析人力资源管理与人力资本经营
人力资源管理和人力资历本经营与能本管理相适应，是对传统劳动人事管理的全新革命和全面创新，它标志着从传统的人事管理向新型的人力管理、人力资本经营的变革。
与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。笔者认为：两者之间的最大区别则在于：传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象；而人力资源管理则将人看做是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。而人才开发管理除具有人力资源开发的特征外，更加注重人的智慧、技艺和能力的提高与人的全面发展，尤其是人的智力资源开发。
众所周知：未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”，而未来的产品则属“集成知识”，正如有的国外学者所说的那样：智能资本将导致“世界财富的一次大转移”，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说，未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强、资本雄厚，同时要靠那些具有高智慧的人。笔者认为：人力资源管理和人力资本经营主要体现在：
其一，加强人力资源开发。人力资源开发是通过一系列的方法和途径来系统地开发和人与工作有关的能力，从而使之能更有效地实现组织和个人的目标。一些发达国家，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业常盛不衰并不断发展。
其二，加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业需要具有知识、首先品质和创造力的人治理。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等再提高人的综合素质方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识智能资本不象物质资本和货币资本那样，无法将它与所有者分离，它是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它具有人才知识的积累性。现代企业的发展不仅需要先进的技术装务和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合智能。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把知识智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢？最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。人力资本投资，虽然经济学家对其定义有所不同，但一般都认为其核心主要是指用于提高人口或劳动者的质量而支出的种种费用。因此，企业人力资本投资，出就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，笔者认为：也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。”我们能够很确切地说“教育是一切资源中最重要的资源”。
其三，抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带不的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的学浪费。 人力资源挑战
人才市场开放，才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业。
最近，不少国内企业的高层管理人员被美资企业的中国分公司挖走，原因之一是美资企业开出了诱人的薪酬安排。工作中，企业管理层经常要面对稀缺资源的挑战，现在，越来越多的企业领导发现，企业增长最稀缺的资源其实不是财务资源，而是那些有丰富经验的管理者。
尽管人力资本没有在企业资产负债表中明确列示，然而它的确是决定企业成败、推动业绩改善的核心资产之一。为了更好地利用中国不断增长的人力资本，中国企业须尽快在人力资源战略上与国际接轨，才能借助中国庞大的人力资源确立战略优势。
正如财务人员为支持企业增长要进行融资，人力资源部门也应吸引、培养并留住管理人才，来支持企业的战略规划。因此，有效的员工管理和周全的薪酬战略对企业具有关键意义，两者相辅相成，应与企业整体业务和财务目标达成一致，以适应企业不同的管理层次和具体业务需要。在这个过程中，企业人力资源管理所要面对的挑战无处不在。
很多企业的人力资源部门经常会遭遇到运营管理人员的抱怨——不了解业务面临的挑战和机遇，不能提供他们所需的人才，未能以业务为导向。
人力资源管理者首先要改变与业务脱节的状况，深入厂房、销售部门、研发中心，甚至到运营部门轮岗。这种体验不仅能帮助他们了解企业业务，加强运营管理人员对人力部门的信任，还能帮助他们应对一系列的人力资源挑战。
员工管理挑战
人力资源管理部门首要应对的挑战来自于员工管理和发展。对人力资本的培育是企业在资本市场竞争中取胜的前提，企业对员工的投资是其能够实施的最有价值的长期举措之一。
人力资源经理在制定员工管理和发展策略之前，要先了解企业的战略规划和实现战略规划的相关措施，以及企业投资、发展进程和目标等，这些因素确立了企业人力资本管理的需求。
尔后，人力资源管理者应找出企业内部已有人才和战略规划所需人才间的差距。通过组织学习、培训等，缩小员工差距。
工作中，人力经理频繁碰到的难题就是该到何处寻觅人才？其实，内部发展人才和外部招聘结合在一起是发现和培育人才的惟一途径。在这个过程中，如何平衡企业内外部人员间的关系，是个很微妙的挑战：发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会令企业放缓吸收新管理流程、新技术的速度。在瞬息万变的当今社会，牢固的企业文化很可能会演变为一种劣势。然而，在企业外部招聘过多的员工，由于同事间缺乏共事经验、不了解对方的工作风格，无法建立起顺利决策所需的必要信任，会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机。
通用电气（GE）也许是全球培养总经理最好的学校，为此，人们对传奇人物杰克•韦尔奇赞誉有加，他还被 《财富》杂志评为20世纪最杰出的管理者。如今，GE已成为其他企业招聘人才的“黄埔军校”。当杰弗里•伊梅尔特被定为韦尔奇的接班人时，其他大公司马上挖走了其余候选人。
在培育人力资本上，GE的管理者非常主动。每年，GE都会将8.5万名职工和管理者分为5个组，其中，表现最好的10%的员工可以获得可观的股票期权；而表现最差的10%则会被淘汰。有经济学家指出：“杰克•韦尔奇其实是围绕员工开展工作的，他每个月都到克罗顿维尔（Crotonville）给GE员工上课。他还花了不少时间对3000名高级管理人员进行‘C会议’式的年度评估。”
员工的职业规划和发展还要求人力资源管理者注重营造企业的学习氛围，让管理者在不同岗位间轮换，以获得各种工作经验，并让其中最优秀的人承担一部分总经理的职责。此外，还可以鼓励管理者之间互相学习。在GE，“无边界”行为（即分享最佳经验）是其对3000名高层管理人员进行激励薪酬考评的重要内容，这使得高层管理人员以从其他部门学到知识而感到骄傲。有一次，GE的某业务单位的经理告诉韦尔奇，他的下属在教他使用互联网时，韦尔奇立刻制订了一项计划，要求包括他在内的600名高层管理人员进行一对一的互联网应用学习。
尽管杰克•韦尔奇常感分身乏术，但他始终将培养员工成功作为自己的首要责任之一。韦尔奇在当上GE CEO后，烧的第一把火就是建造一个非办公环境的公司会议中心，总投资达2500万美元。他说：“我想创造一流的、非正式的家庭气氛，学习需要这种环境来实现。”这个会议中心已经成为GE“无边界行为”的理想工具：从各业务部门、各国分支机构赶来的管理者欢聚一堂，进行培训、讨论，分享彼此的看法。当市场繁荣、人才紧缺时，很多企业通常都能认识到培养员工的重要性；然而到了经济不景气的年景，由于员工跳槽机会减少，企业管理者往往会放松对员工的管理。但在GE，无论“年景”好与坏，他们都同样重视这一策略，尽力培养最优秀的员工。
以价值为核心的GE企业文化，再加上杰出的领导，使GE成为人力资源管理的杰出案例。重视员工管理的GE并没有把人力资源管理的重点仅仅放在员工身上，很显然，GE的最终目的是希望通过不断学习，强化、试验和改进企业文化。
薪酬结构挑战
在人力资源管理上，如果没有吸引、培养和留住杰出管理人才的薪酬机制，那么，再好的员工管理政策也会失败。但薪酬机制所起的作用不应仅限于此，它还应具有帮助企业选拔管理层候选人、指导管理层确定战略重点、帮助管理层与分析师和投资者进行沟通等作用。从这个角度而言，薪酬政策已成为企业市场形象的重要组成部分。
很多人以为薪酬制度仅是指管理者能获得多少报酬。这种观点在主流财务报刊上尤为常见。其实，这样的论点非常肤浅。
在薪酬战略里，薪酬构成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例。可变薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬结构，很得厌恶风险的管理者欢心，但它往往会抑制员工创新的精神，形成不思提高的企业文化。这样的薪酬结构比较适合业绩稳定、有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业。
尽管，加大可变薪酬的比例会给管理者带来更多风险，但它也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它还可以鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。这样，投资者就能从大比例可变薪酬计划中受益。更重要的是，可变薪酬结构能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，人才的这种自我选择过程能减少企业人力资源的“交易费用”——节省企业和应聘者双方的时间。尤其，它可以将企业人力资源引入良性循环：企业通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。
管理者的薪酬结构
有位足球教练在输掉比赛后，记者问他，是否战术安排有问题？他说：“不，战术没错。”然后记者追问：“那么，球员们执行战术的情况呢？”“问得好。”教练回答。的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。
在薪酬战略实施上，传统方法都不尽如人意。例如，企业人力资源部门通常会采取调查或购买相关人力市场数据，来评估本企业各职位的平均薪酬水平。这些市场数据被人力管理部门作为确定基本薪资和奖金机会的基础，以及用做回答企业管理高层和董事会相关疑问的依据。然而，这种方法无疑忽略了许多重要问题——如何确定要调查的相关人力市场的范围，是地方区域还是全国范围？除了国内企业，是否需要调查跨国企业的当地分支机构？是只调查狭义上的同类厂商，还是应涵盖广义上的品牌企业？此外，调查对象的规模又该是多少？
可见，这种调查方法不够科学。更糟的是，通过控制调查方法，有关人员很容易操纵调查结果。因此，笔者认为，与空泛的市场调查相比，市场基准分析更适于作为企业制订薪酬制度的科学参考点。
正确的薪酬理念要求企业管理层应平衡好以下3个相互冲突的目标：向管理者提供有效激励，以鼓励其实现杰出业绩；在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险；在好年头，控制投资者的薪酬支出。
在3个目标要求下，企业在设计薪酬结构时，首先应为各级别管理者确定合适的风险/收益度。通常，企业最高级别的管理者因为承担的风险最大，所以拥有的收益机会也最大。这种薪酬结构很合理。
企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，但问题并没有这么简单，因为不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业；有些管理者的工作经验适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的具体情况。
有些企业尽管向管理者提供了具有竞争力的基本薪资，可是，当高层管理人员需要承担超常规风险时，企业却没有设立更高的目标奖金水平，同样难以达到有效激励管理者的目的。当外部因素，例如，商品价格或经济周期的波动对企业业绩有重要影响时，设立目标奖金对鼓励管理者创造优异业绩显得尤为必要。
现实中，很多企业都是把实现目标业绩与获得目标奖金相挂钩，但这样的薪酬激励机制存在明显不足：企业高层常常通过预算来体现其期望，他们制定的目标业绩一般实现起来都有难度。但是，一旦管理者经过努力运作，实现了这个难度颇大的杰出业绩时，却只能获得之前依据平均水平确定的目标奖金，显然是不公平的。同时，这种奖金机制使得企业须为“浮动”目标的实现支付过高报酬。
另外，有人指出，浮动目标还容易导致欺骗行为：实现不了目标业绩的管理者可能会提前确认收入，或递延年度预算内的维修费用。针对这种情况，管理和投资大师沃伦•巴菲特指出：“一旦企业转移期间利润，随后发生的经营失误会使之进一步陷入更为‘勇敢’的会计操纵。这些可以令吹嘘变为诈骗。”因此，将风险与收益挂钩，往往会阻碍企业员工长期发展目标的实现。
笔者建议，企业的人力资源管理者应设立与目标奖金相一致的合理绩效目标，并就薪酬期望，与管理层进行专门沟通。通过这种方式确定的目标奖金，既能体现管理层的期望值，还可以高于平均水平。
接下来，为了使企业风险和成本得以控制，同时使管理层得到强有力的激励，企业还须对不同经济条件和业绩成果下的未来报酬支出进行详细的模拟计算。计算结果既能反映风险收益情形，消除意外情况，还可以避免调整原计划的尴尬局面。
中国加入WTO后，意味着企业对人才的争夺将更为激烈。才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，僵化的企业官僚体制将难以吸引到人才。相反，企业如果创造出流畅、灵活的环境，鼓励员工创新、学习和试验，帮助员工获得多种工作经验，让每个人都感到他们能够有所作为的话，无疑这样的企业将会成为人才成长的沃土，同时，在沃土上成长的人才会为企业发展源源不断地输入动力。 挖掘人力资源管理的财务价值
谁能阻挡人员流动的脚步
在过去的计划经济时代，人才流动的思想是不成熟的，甚至可以说是畸形的。大多数人对工作的态度是从一而终，一个人在一个单位里面一干就是一辈子。人们对自己的期望也是强调自己是一块砖，哪里需要往哪里搬。
可以说，过去十几年来，中国非常低的人才流动率从某种意义来讲，正是我们市场经济发育不成熟的一种表现。现在，人员流动率已经越来越高了。当然，在美国人才流动率更高了，人们不仅经常更换单位，还会经常更换职业。美国人一生有效的工作时间不过是三十几年，平均一生要换四种职业。注意，不是更换四个单位，而是更换四种职业，可见美国人更换工作是多么频繁。
随着市场经济的进一步发展，面对外资企业的竞争，如何留住人才，并使员工能够跟我们企业共同成长？最早企业采用的办法是靠档案留人、靠户口留人，现在这些已经不灵了，很多人对这些已经不看重了。企业已经在实践中总结出很多有中国特色的说法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。
但这也并不能阻挡人员流动的脚步，由于工作的原因，我经常会收到一些简历，前几年还看得到有些人在一个单位工作十年、八年的，现在经常遇到的是工作三、四年，已经换了六个单位，这种现象现在越来越多。当然，对于那些三十岁还不到，已经换了五六个单位，每个单位呆不到一年半载的人，我通常也不敢用，换工作太频繁绝不是什么好事。
人员流动的成本分析
过去人力资源管理在企业所受的重视程度不够，主要是不能向股东、向高管人员证明它对财务的影响。因此，我们做了大量的调查和研究，发现一些很有价值的数据，比如关于人员流动的成本，我们的调查表明，企业花在人员流动上的成本，大约是支付给雇员年薪的1.5到3倍。也就是说如果一个人原来的年薪是10万元，他跳槽了或因故离职了，那么起码在一年之内，公司投在新的继任者身上的钱，比他前任的年薪要多1.5到3倍，也就是大约15万到30万，这还只是花在人员更替上的看得见的费用，实际上人员更替，必然会产生效率低下、工作延误等等潜在的费用。有时候，新人接手往往意味着他想要重建一套东西，这肯定会导致企业花更多的钱。
在欧美发达国家，如果人员流动率降低5%，这对企业将意味着什么呢？
假设一家企业花在一个员工身上的年总成本是4万美元（工资仅仅是总成本中的一部分），我们的计算基准是，花在人员流动上的成本为保留一个人员费用的1.5倍，如果这家企业有10000人，每年人员流动率降低5%的话，就可降低成本3000万美元（见表一）；如果这家企业有5000人，则可降低成本1500万美元，也就是说每1000个人可降低300万美元。
同样，对国内1000人的企业，我们还是拿1.5倍做基准，以员工年总成本10万元人民币计算，人员流动率降低5%的话，就可以给企业省下750万元人民币。
表一人员流动的成本分析 附：4×1.5×(10000×5%)=3000万
由于各个企业情况不同，所以具体计算出的数字并不适用于所有企业，但这个计算说明，人员管理的加强或改善是能够直接变现为企业的利润的。
人才就是具备企业所需技能的人
什么人是人才？什么人才值得留？在传统的观念里面，忠诚、苦干、投入、具备专长的人是人才。这个人一年可以干别人三年的活，以厂为家，以企业为家，下班也不休息，甚至周末都不回去。现在的人才观则是在看重学历、经验的同时，更关注实际能力，比如口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、分析能力、计算机运用能力等。企业开始由用“好人”,向用具备实现企业战略目标所需的技能的“有用的人”转变。
美国苹果公司总裁曾提到一个人才观:企业内有四类人，既聪明又能干，能干但不聪明，不能干但聪明，既不聪明也不能干。他提到如果要裁人的话，会先裁庸人，也就是那能干而不聪明的。因为他不聪明，但是他又特别能干，他干的越多如果方向错的话，破坏就越大。这跟我们以前的人才观是很不一样的。
年轻人在想什么
在流动率比较高的企业，薪酬待遇有时候并不是最重要的。心情舒畅、职业生涯规划、职业发展等等，这些被摆在更加突出的位置。现在很多年轻企业的员工平均年龄只有30岁，学习和发展对这些年轻人来讲尤为看重。他们想要的是整个职业生涯规划，在一个发展比较迅速的企业里面，有的人开始只是一个销售代表，卖了几个大单后提到销售经理，在很短的时间，又扶摇直上，升到了销售总监，然后他就不知道该干什么，下一步该怎么发展了？企业更不知道，这对企业来讲，肯定不是一件值得称道的事。
人力资源部该做什么
人力资源管理是个很庞大的体系，就中国企业当前要做的人力资源管理工作，我想可以概括为三条，一个是工作分析，一个是绩效考核，再一个就是薪酬激励。首先你得有工作岗位说明书，有岗位职责划分、岗位的评估:其次就是业绩管理从部门到个人，哪些适合MBO、哪些适合目标管理；最后就是薪酬体系的设计。
除了这些以外，一个人的领导岗位或一个人的职位空缺以后，用什么样的办法，能够事先有一套制度能够保证这个空缺在最短的时间补上，是需要一个人力资源管理信息系统来支撑的，这对人力资源管理是一大考验。
企业人力资源管理面临三大挑战
一、人力资源管理和企业内其他管理的关系是什么？
很多做人力资源管理的人在人力资源管理的专业技术方面很钻研，看得很深，看得很细，诸如岗位怎么评估、岗位申述怎么写这些技术性问题，他们还投入很大的精力研究不同部门如业务部门、利润中心和成本中心之间有什么不同？一个人的薪酬结构里面基本工资占多少？奖金应该怎么发？哪一部分是每个月应该可以拿走的，哪一部分是应该和业绩挂钩的，哪一部分是不以现金的方式去实现的？
实际上要做好人力资源，建议大家要跳出人力资源看人力资源。我们很多国营企业的人力资源部还停留在人事部，甚至还放在行政部下面，但国外很多企业已经把人力资源发展成为人力资本（见表二），还有一些跨国公司的人力资源部已经叫响了另一个名字：商业伙伴部。这都体现了在不同层面看待人的管理的思路，仅从人力资源管理的技术出发不能解决这个层面的问题。
二、如何向那些股东证明人力资源管理对企业经营的影响，特别对企业财务效果的影响？
我们一些做人力资源管理工作的人总在抱怨，自己在企业里面是没有地位的人，老板不重视，待遇比同级部门经理低，而且也没有机会参加公司的重要会议或者行动。什么原因？我想可能有各种各样的解释，但是有一条是肯定的，不管是从事人力资源工作的人也好，是老总也好，他们没有意识到人力资源管理的完善、改善或者提高，是能够变现的，是能够对财务产生影响的。
所以人力资源经理所要做的就是要把一件一件的事情做好，而且使这些事情能够体现出财务的价值，比如，把职业规划做好了，也许对人员流动的成本就是一个很好的控制，就会对成本带来直接的影响。
三、人力资源管理和中国文化的关系如何？
人力资源管理与中国文化的融合，这当中有一个很矛盾的现象，一方面是很多中国人，包括企业老总，总认为我们中国人玩人的艺术已经有几千年了，西方人在这方面还欠缺得很呢，但另一方面，我们这几年所谈的人力资源管理，从概念到框架，再到一些具体的方法和工具，全是西方的。
为什么西方这套东西能够在中国大行其道？西方人管理的核心是什么？应该怎么和我们中国的传统文化对接？你完全拿西方的这套东西去管我们现实生活中活生生的队伍，是否能够完全应用得上？这是个很大的挑战。
商业伙伴——人力资本未来的模式
我现在已经听到有三大企业不设人力资源部，而叫商业伙伴或是商业盟友。国外现在已经有将近10%的企业，开始把人力资本的支出划归到资本投入项目当中，而不是直接划到企业运营费用中，也就是说，把人力资本的支出当作一种投资，而不是费用，同时还要讲究投资回报率。这个最新的趋势，是值得我们中国企业关注的。 论现代人力资源管理的战略性激励意义
相对于传统人事管理，现代人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来概括。在新经济时代，任何企业人力资源战略管理所面临一个基本任务，就是通过人力资源管理应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持企业在市场竞争环境中的战略优势。制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。在转型期经济中，以制度性激励为核心建立企业人力资源战略管理框架，具有重大现实意义。
一．战略性激励：现代人力资源管理的精要意义
近30年来，新技术革命突飞猛进，知识经济初现端倪，人力资源、特别是知识工人和专业化的人力资本越来越成为决定微观经济企业及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。同时，随着产业和经济民主化运动的推进，严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台，以及工会高度企业化的外部压力不断加剧，使得企业人力资源关系比过去任何时候都更加复杂化。这样，传统人事型管理那种仅着眼于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法，已经很难适应新形势的要求，而由战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代“人力资源管理”（Human Resource Management）所代替。
从德鲁克于1954年在其《管理实践》首次提出“人力资源”概念，到巴克（Bakke，E.Wight，1958）对“人力资源功能”（The Human Resources Function）的经典性阐释，以及同期舒尔茨(Schultz，T.)和贝克尔(Becker，Gray)提出“人力资本理论”，再到60年代中期曾有管理学者发表相关研究论著，虽引起学界和实业界关于“人力资源”术语及“人力资源管理”概念的认同，但对于人力资源管理区别于传统人事管理的实质性理念究竟是什么，直到其后的十余年时间里，人们一直不甚了然，以致出现了“人事/人力资源管理”这样莫名其妙的提法。进入80年代后，在知识经济和全球化的新时代背景下，以哈佛大学以及英国学者盖斯特模式等为首的一批西方管理学者才重又继承德鲁克和巴克的研究思路，对人力资源管理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性探索，逐渐形成了关于现代人力资源管理的独立框架和完整体系。
基于西方人力资源管理理论研究成果，前瞻现代企业管理实际发展大趋势，我们认为，在现代新的社会经济背景下，企业人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来表达，相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的；相对于企业其他方面的管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。
与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上：（1）在战略指导思想上，现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理；（2）在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；（3）在战略范围上，现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理；（4）在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。
与企业其他方面的管理比较，人力资源管理是要通过“激励”来实现的。所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人须臾不可分离，其他如何人或企业要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理成功与否的核心问题。
二．赢得竞争优势：现代人力资源管理的战略任务
人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。竞争战略优势是一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中“天时”（出其不意的卓越竞争行动）、“地利”（得天独厚的优越竞争条件）和“人和”（雄厚扎实的要素竞争能力）的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。根据波特（Porter，Michael E.，1980）关于“竞争战略”经典理论，企业竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和集中性战略等三种基本方式来获取。
低成本战略，即“全成本指导原则”竞争战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高的企业工作绩效，较高的工作绩效可以通过技术创新、企业创新和管理创新等途径来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。所谓“高绩效工作系统”（high-performance work systems），是指将企业的技术系统与社会系统有机结合起来，能够获得高效率和高效益的生产运作管理体系。建立和拥有高绩效工作系统，是一个企业获得市场竞争战略优势的企业基础。首先，高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑；其次，高绩效工作系统更本质地说是一种社会企业系统；而将企业的技术支撑基础与社会企业系统有机结合起来，以形成高绩效工作系统的中介环节，正是人力资源管理。
差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要，来获取市场竞争优势。差异化战略的实质是一种“顾客至上主义”战略，其核心是如何满足利益相关者个人或群体的需要，这同样可以通过工艺改进、售后服务或营销宣传等多种途径来达到，但所有这些无不与人力资源管理直接相关。在现代市场经济中，任何企业实质上都是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种关系网络。一个企业能否兼顾各利益相关者群体的需要，就成为从根本上决定它经营运作成败的战略性问题。为什么满足利益相关者群体需要可以为获取竞争力？这是因为，企业只有做到在资本市场上很好满足出资人或投资者获取收益的需要，它才可以获得市场竞争的坚强金融资本后盾和坚实物质资本基础；只有在企业内部推行“以人为本”的人力资源管理政策和人力资本投资方略，很好地满足员工的物质利益和精神追求需要，才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应；只有真正奉行“顾客是上帝”的市场化经营理念，全方位满足消费者个性化需求，才能在市场竞争中拥有雄厚的“群众基础”；如此等等，也只有同时兼顾和满足各个利益相关者群体的需要，做好利益关系平衡术，才能不会陷于“顾此失彼”的窘境，才能在战略上“有条不紊”地应对竞争。在激烈的市场竞争中，企业只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系，取得利益相关者的理解、长期支持和合作，它才具有获取和保持竞争优势的可能和条件。
在实际市场竞争过程中，一个企业要真正紧紧攫取它所拥有竞争优势，还要取决于它如何在具体的细分市场中建立自己的低成本或差异化优势。所谓“集中性战略”，就是低成本战略或差异化战略在细分市场上的具体运用，这就涉及如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题。一般说来，市场范围越广阔、市场越有“厚度”，那么，企业所面对的优势战略选择问题就越复杂、越困难。企业经营全球化是近在眼前的挑战。目前，一流的有竞争力的大型跨国公司，诸如摩托罗拉、通用电气、可口可乐、微软、西门子、惠普等等，无不在努力“跨”越多元文化篱笆，在全球范围内的不同国家、企业或其他企业中，通过“网络”介体进行合作与交流，在调动着全世界一切可以调动的经济资源，从事着虚拟化的企业运营活动。在全球化的市场竞争中，人力资源将成为企业健康运作和市场竞争成败的战略性资源，真正拥有全球经济霸权的是知识产权和专业化人力资本产权，真正有竞争力量的是掌握知识和专业化人力资本的“符号分析人员”。在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中，各类企业如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨文化管理水平，就成为攫取市场竞争战略优势的关键。
因此，现代企业战略管理所面临一个基本任务，就是如何通过人力资源管理应对三大挑战：高绩效工作系统的挑战，满足利益相关群体需要的挑战，以及全球性挑战。
三．制度与管理：现代人力资源激励体系的两个基本层面
说到“激励”，人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。其实，制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面，是企业激励体系不可或缺的两个层面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。
不错，人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物，人的行为也是因人、因时、因地异常多样和多变的。在企业人力资源管理过程中，管理者面对的是一个个活生生的现实的个体，所以，对人力资源的日常维持和激励使用就必须因人而异、区别对待。这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧，能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等所有“人学”知识和技术，有效地“支配别人去干事”，即激发每个员工的积极性使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献。这就是所谓管理激励。
相对而言，管理激励是企业一种动态权变的日常性激励机制，它是制度激励的具体实现形式。管理的本义就是“支配别人去干事”，管理者与被管理者一般是“界线分明”的，因此管理激励往往形成以经营管理者为主体、以企业员工作为客体或对象的一种非对称人际关系，强调管理者的“领袖权威”、“知人善任”、“体察民情”、“为民做主”等等，总之，是以某种科层性的、行政性的、不对等的程序和方式，来体现进而实现激励所内含的民主性质及人本化要求。
但是另一方面，经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，乃整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。因此，人力资源管理的首要任务，就是遵从其天然所有者这种经济行为属性，按照“一视（都是经济人）同仁（同样的制度约束）”的公平原则，设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯彻实施之。而在所有的企业制度安排中，最根本、最核心的是产权制度。所谓“有恒产者有恒心”，就是这个道理。这就要求从企业所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位，保证其主体权能和权益的实现，即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施。然后，在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度，以及企业文化、团队精神等非正式的制度安排。
无论产权制度还是具体的规章制度、正式的还是非正式的制度，其建立和实施都非一日之功，而是要经过长期的互动博弈和潜移默化的累积渐进才能实现。所以，相对而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是管理激励的基础或前提。同时，制度作为一种公共品，是一种公共选择的结果。其供给是由大家即企业要素所有者以平等的契约当事人身份“讨价还价”，或者说，是由所有成员长期相互博弈形成的；只有大家即企业所有成员“都同意”并自觉遵守的情况下，制度的供给或维持才具有现实可能性和可行性。一旦形成，企业所有成员都会通过“制度消费”满足其对制度的“需求”，各得其所、各获其益。因此，制度激励虽然也有激励主体和激励客体、激励者与被激励者之别，但这种区别完全是相对的；在总体上，制度激励更加强调民主互动，更强调人力资本主权。这可以说是制度激励与管理激励在“思想方法”和“激励观”上的根本性差异之所在。
现代企业人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性。西方文化强调“契约制度”，而东方文化注重“人伦纲常”，这样，在企业人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论，实际上是企业人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。日本企业更多的是从人的社会性层面实行激励管理，与管理学中的激励理论较接近。日本模式的基本特征，简单地说，就是注重“管理激励”，强调员工从业者主权，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式。欧美企业更强调“产权”制度约束，在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题，与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为：侧重“制度激励”，注意利用市场竞争机制；在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。
但是，应该明确的是，无论是在理论归纳还是实践模式上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、企业保障和人文环境。
四．三层次整合：现代人力资源管理理论新框架
在已有的相关著述中，关于人力资源管理理论体系的安排大都是按照上述基本管理职能来安排理论体系的。这样，虽然内容很清晰，也便于说明人力资源管理的有关操作职能，但难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。在本文中，我们试图以“战略性激励”为核心，通过三个基本层次整合激励保证企业获得和保持实现战略的竞争力，来构筑人力资源管理理论新体系。
首先，是基本管理层面的战略性激励。企业是由个体和工作团队组成的，其运作和发展必须有基于专业化分工企业技术基础的一系列约束企业成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务就是：从获取和保持企业市场竞争优势出发，根据企业结构变革进行相应的工作职位设计，随时吸引招募和甄选和引进企业所需人力资源，并通过制定和形成适宜的契约化管理规范，将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂起钩来，不断调整和协调企业成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。这是保证企业在物质技术层面上正常运行的基础。
其次，是产权制度层面的战略性激励。现代契约理论证明，任何企业实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的“特殊合约”。人力资本产权在企业制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现；企业制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，其基本趋势就是：人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排及公司治理模式（周其仁，1996）。因此，按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革企业产权制度和治理结构，通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等，实现人力资本股权化运营，以保证企业企业长期经营战略目标的达成和通过市场的长程生存检验。通过适当的股权制度安排进行战略性激励，是现代企业和其他有关企业人力资源管理的最前沿和前展性的重要课题。
其三，是企业精神层面的战略性激励。这是最高境界、也是最为困难和重要的战略性激励管理。其主要任务是：真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发，为用功提供培训开发其人力资源的机会；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要作出哪些的努力和贡献，形成共同价值观和愿景；与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的企业归属感、主人翁责任感及企业忠诚度，强化团队合作精神和企业文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。
我国企业和各类企业人力资源管理模式的选择和形成，显然既不能照搬美国西洋模式亦不适合小国东洋模式，而要继承以“天下主义”为精髓的大中华优良文化传统，基于“社会主义发展中大国”人力资源丰富但人力资本贫乏的现实国情和转型期渐进式企业制度改革的特殊逻辑，同时总结汲取属于全人类的人力资源管理方面的文明成果为我所用，从而走出自己的企业人力资源管理成功之路。我们应该有信心、有能力在不久的将来能够成功探索出一条精含现代前沿理念而又适合中国情况的人力资源管理模式。 人事部与人力资源部的区别
“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。
人事部是对企业中各类人员在组织形式上进行管理的部门；人力资源部是对企业中各类人员形成的资源（即：把人作为资源）进行管理的部门。
既然把人作为资源来管理，就应该考虑到这样几个问题：
１、资源是否已得到识别和配置？
２、如何进行资源配置以达到最优化的程度？
３、如何进行资源的充分利用？
４、资源是否应根据内部和外部环境的变化而变化？等等。
人力资源部与人事部相比内涵已有改变，这必然导致工作形式和内容的变化。
两者的具体区别比较见下图：
如果以上这些的具体工作内容未纳入企业的总体战略规划，那么人力资源部的功能还是不能体现出来。因此，企业首先应搞清人力资源部的内涵和工作内容，然后针对这些内容从战略的高度进行规划，并制定相关的政策，确定相应的框架，启动该系统，并在执行过程中不断地改进和提高，这样才能实现人力资源管理的目标。
要理解人力资源的内涵并完成表中所列的具体工作内容是需要一定的能力和权限的。有些人士认为，人力资源部门定位太低，无法统筹管理公司的人力资源的问题。对此，可以这样解释：如果没有上面所提到的能力，当然得不到很高的定位，即使给了，也不能完成使命。相反，如果已具备了该项系统的运行能力，并在工作中有出色的表现，企业的老总自然会赋予相应的权限，促进人力资源的建设，从而推动整个企业的发展。也就是说，从某种角度来讲，定位（或地位）和权限有时候是通过自己的能力表现争取得来的，而不是上级平白无故地赠予的。
人力资源不同于一般的资源，它是以知识为基础，以能力为导向的一种复杂的实体，其特点是量化分析较难，全面识别不易，管理要求较高。相信随着企业的发展，企业的人事管理肯定会进入人力资源管理的境界。
人力资源价值链
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。
第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。
关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。
“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。
其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。
从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。
中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。
关于经营者的价值分配
中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。
关于知识型员工的薪酬问题
中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。
关于普通员工的薪酬问题
在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马"顺着杆子往上爬"的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。
要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。 国内企业人力资源管理的六大问题
最新研究表明，国内企业人力资源管理有六大问题。
一、大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。
二、企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
三、人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善；
四、人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源；
五、在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。
六、员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。 日本企业的人力资源管理模式
日本人力资源管理模式是在“二战”以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性。
１．终身雇佣制终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。
２．年功序列制年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式，打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。
３．注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。
４．重视通才的培养日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗放，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。
５．注重精神激励日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如：他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。 守住你的关键性人力资源
几年以前，通用汽车公司要对管理架构进行大的调整。为此，他们进行了大量的准备工作，投入了大量的资源。然而，就在公司即将进行改革的前夕，整个计划的负责人却被通用的老竞争对手福特公司挖走了，这造成了整个改革的间断，而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计划，通用等于帮了自己竞争对手一个大忙。类似事例举不胜举，有哪一家躲得过高层人士的异动？高收益和高风险相伴而生，企业中关键性人力资本（注：本文特指企业中具有高存量人力资本对企业的生存发展起关键性作用的知识型人力资源）不仅是高产出的资本更是高风险的资本。但是如果能对风险加以有效的控制和管理的话，由风险所带来的损失是可以大大降低的。
一、 企业中关键性人力资本风险的主要类型及成因
企业中关键性人力资源的风险的主要表现及成因有以下几种：
一、流动性风险。企业中关键性人力资本的流动性风险是指拥有高存量人力资本的关键性人力资源的高流动倾向性给企业带来的损失的不确定性。高存量人力资本的这种倾向性是由其具有的稀缺性、依附性及其所有者的能动性所共同决定的。
二、契约风险。由于企业的生产经营是一个长期的过程，所以契约在履行过程中存在着种种的风险和不确定性。在企业中，人力资本效能水平的发挥取决与其所有者工作的意愿及对工作的心理评价。当知识型员工处于低激励水平时，企业将相应处于低产出水平，令企业契约履行不完全，这便是所谓的契约风险。
三、意外性风险。意外性风险是指人生中遭遇灾难的可能性。人们在生命周期中可能会遭受各种各样的灾难，如生病、车祸、工伤等等。在企业中，如果关键人物（ｋｅｙ ｐｅｏｐｌｅ）在任期中遭受这种意外风险，是会给没有作好准备的企业带来重创甚至是破产。
二、企业中关键性人力资本风险的管理与防范策略
尽管企业中关键性人力资本的风险是任何社会都不可避免的正常现象。但企业仍要尽可能通过对风险的分析采取有效措施来规避、减轻、转移这种风险。
一、加强人力资源信息管理。
世界著名管理大师德鲁克曾说过：今天的信息技术（ＩＴ）的变化正从以Ｔ（技术）为重点向以Ｉ（信息）为重点方向转变。由此可见，信息管理的重要性。人力资源信息系统的内容涉及两个方面：一是企业内部信息，二是企业外部信息。
企业内部信息包括：在职人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、人才储备信息等。企业可以通过这些信息及时地了解知识性员工的各种状况，对可能发生的各种情况做到有备无患。企业的外部信息包括：同业人员信息、同业人才需求信息、人才供应状况信息等。在对关键人才情况了解的同时，把目光投向企业外部，可拓宽思路，更好地制定适合企业的用人政策。
二、建立现代激励机制与方案，与知识型员工建立心理契约，确实做到人本管理。
人力资本作为稀缺资本，“资本雇佣劳动”让位于“劳动雇佣资本”。知识性员工既要求与企业家一同分享企业利润，又要求实现自我价值。因此，知识型员工激励水平的高低直接影响到其工作意愿的大小。处于低激励水平的员工，既可能在履行契约时消极怠工，又可能采取积极的离职行为，给企业造成风险损失。知识管理专家玛汉坦姆经过大量实证研究后认为，激励知识型员工的前四个因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。对照现代企业人力资源管理的发展历程，企业在激励、留住知识型员工方面所采取的具体策略可概括为以下几点：
1、与知识型员工结成战略性合作伙伴关系，知识型员工不仅要参与企业剩余价值的索取和分配，而且还应当与经营者一道，共同参与决策过程。
2、对知识型员工进行面向未来的持续性人力资本投资。
3、对知识型员工实行以ＳＭＴ（Ｓｅｌｆ－Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ－Ｔｅａｍ）为代表的创新授权机制。
4、引进现代薪酬激励制度。其中外部薪酬包括：参与决策、更多责任、个人成长的机会，更大的工作自由和权限，更有趣的工作以及多样化的工作活动。内部薪酬除了包括传统的基本薪酬以外还有股票、期权、荣誉等等。
5、建立自主、创新、诚信的以人为本的企业文化氛围。
三、有效的知识管理是防范和减少风险损失的有效途径。
企业中关键性人力资本一旦离开，企业也就失去了这些资源和知识。因此，如果能将留存于个人头脑中，体现在其行为之上的企业发展战略、运营思想、客户信息以及专有技术、工作流程等诸如此类的知识和资源有效地实现从个人化到企业化的转变，丰富企业的知识资源，建立起企业自己的知识库，便能有效防范和减轻风险，因关键性员工离职而造成的信息流失也将大为减少，个人掌握核心技术环节对企业生产计划中断带来的威胁将不复存在。有效的知识管理除了可以通过创建学习型组织来要求组织与员工一道经过自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考等五项修炼外，还可以通过ＫＲＭ（Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 知识与资源管理）系统来实现。 优化人力资源与福利管理方案
面对形形色色的人力资源与福利管理方案，您是否感到困惑？
是否与大工作进行内部管理？外包管理？亦或是二者兼而有之？您是否设法了解其中所存在的差异？多数企业相同，您考虑购买外部机构的服务，但尚不确信自己希望对公司人力资源与福利管理您是否读到过BPO、ERP、ASP、BSP之类的供应方案简称，并疑惑当他们介绍这些方案时自己身处何方？您是否寻求相关解释说明，旨在理解诸如"纵向专家、程序化供应商"或"pure play BPO"之类的细微区别？
您是否疑惑这一切如何变得如此复杂？
若是那样，您大可不必焦虑，因为许多人都面临着同样的情况。似乎他人蓄意设立了复杂、疑难的人力资源与福利管理方案，由此使您感到困惑。消除这些疑团并非如同您想像的那样棘手，您只需记住三件事：谁掌握人员、程序和技术。
人员、程序和技术
理解其复杂性的方式之一在于将其细分成若干部分。人力资源与福利管理分为三部分：人员、程序和技术。
"内部管理"与"外包"之间的区别在于前两项要素：人员与程序。
确定对人力资源与福利进行内部管理或外包管理的关键在于回答"谁应拥有相关程序以及实施这些程序所需要的资源？"这一问题。
考虑采取何种类型的内部管理或外包管理的关键在于技术。回答"谁拥有必要的技术？"这一问题有助于区分各种‘内部管理’或‘外包’的特点。
人员遵照程序(内部管理与外包)
缺乏必要的实施人员，您无法拥有和运行相关程序。因而，无论对于内部还是对于外部而言，人员与程序都是相辅相成的。
如果通过外部供应机构来控制贵公司的人力资源和福利管理程序这一想法令您寝食难安，或者如果由外部供应机构管理那些程序令您感到毛骨悚然，内部管理不乏是最佳方案。
不过，如果认为那些专长于人力资源资本管理的外部机构有助于持续改进贵公司的人力资源与福利管理，您或许可以借助外包管理。此外，如果认为有必要由外部机构承担招聘、聘用、培训和留用特定的人力资本管理人才等方面的挑战，您也可以借助外包管理。
无论您决定通过内部管理控制人员和程序亦或借助外部机构管理这些人员与程序，您都应对三项技术要素拥有关键的决策权：基础设施、工具和实施。
人力资源与福利管理的技术要素具备三项具体原则，其中各项原则对于有效的人力资源与福利管理而言都至关重要：基础设施、工具及实施。无论诉诸内部管理还是外包人力资源与福利管理工作，您均需针对上述三项原则及外部机构所提供的服务自行制定和维护合理的经营决策。
很少有组织认为人力资源系统"使命至上"。贵公司需要确定是否拥有并乐于投入宝贵的技术资源来发展、维护和持续改进那些用于支持人力资源和福利管理工作的非使命至上型的技术。
技术基础架构
技术基础架构包括对拥有、管理、运行和保护那些对员工的人力资源与福利管理而言重要和敏感的数据与工具的安全保障。其中包括从传输带宽和容量，到防火墙设计与建造，乃至灾难恢复能力在内的方方面面。
如果某位行将退休的员工希望计算其养老金，她应充分相信数据的精确性和可靠性。当某位父亲需要核实其新生婴儿的保险金，他应确信自己所传输的数据未受到阻碍，因为整合后的管理系统尚不足以支持信息洪流。
您还应确信，技术基础设施足够开放、灵活和适应，必要时可以整合新的能力与应用程序。
技术应用程序
技术应用程序包括员工、经理和人力资源专业人士维护和管理人力资源与福利计划所需的一切相关工具。这些应用程序可以是精密的、以网络为基础的应用程序，以便经理们可以发现和聘用新员工；或者计划参加者们获取退休投资建议和执行相关提案；或者人力资源专业人士进行战略性人员管理规划。
人力资源与福利应用程序的服务与跨度正在大幅攀升，您应确信自己拥有必要的工具并确保这些新工具将能够有效地发挥协同效应。
技术实施
技术实施包括掌握相关技术，以便将新的基础设施和应用程序整合入现有的技术之中。若无法有效地实施与整合各种技术，即便最先进的应用程序和最可靠、最稳固的基础设施也将一无是处。
帮助员工了解最新职业信息的应用程序需要与学习管理应用程序进行整合。
尚未有哪家技术供应商制定了端到端的综合性人力资源平台。因而，实施多样化、综合的系统是确保能够转化人力资源与福利管理服务技术的关键所在。
内部管理：技术原则含义
若决定保留人员与程序的所有权，即，进行内部管理，您可以采用三种人力资源内部管理技术：自制、购买和租赁。
自制:若决定自制，贵公司将成为少数致力于创建基本架构或兼容能力、应用程序制作、所有系统实施与整合的组织之一。
自制策略的优势在于您可以控制自身的基础设施、系统实施与整合工作，并可以针对自身的特定需求特制相应的工具，不必受外部机构限制或轻重缓急所限制。
其缺点在于需要一定的预算、技术专长以及制作、维护和提高所有三项技术原则所需的基础设施，贵公司或许认为并非关键使命的领域。
购买:近年来，购买人力资源技术应用程序日渐盛行。诸多公司购买和实施了企业资源规划系统中的人力资源功能，例如：人民软件、SAP、Lawson和甲骨文公司。
对人力资源技术而言，这种方式的优点在于企业资源规划系统提供了一套经过验证的、综合性的应用程序，可以运行任何技术基础架构。不过，具备企业资源规划程序后，您仍需拥有或维护自身的基础设施，并且必需聘用相关人员，最有可能是"五巨头"之一，来进行实施与整合工作。
此外，尽管企业资源规划近似端到端人力资源解决方案，它们或许并不完整，所以，您或许必需购买、存储、实施和整合大量的"点式解决方案"来弥补其中的差距。
租借:近几个月来，人力资源技术租赁日渐盛行。应用程序供应机构将针对福利、工资单及招聘等具体人力资源解决方案为您租赁特制的应用程序。经营程序服务供应商将租借给您端到端人力资源系统。有时，租借方案“资源共享”，因为资源方案为双方共有：您拥有人员与程序，但应用程序服务供应机构或经营程序服务供应机构掌握技术。
应用程序服务供应或经营程序服务供应方式的优点在于：供应机构不仅提供，而且拥有应用程序。对经营程序服务供应机构而言，供应方还负责管理持续实施和更加广义的人力资源职能整合工作。应用程序服务是针对某项特定人力资源程序的一种特制解决方案。这并非端到端解决方案，整合所有特制方案，包括端到端程序中未涉及的内容。 类似于企业资源规划，经营程序服务供应机构将大部分人力资源程序自动化，但其中仍存在差距。若选择经营程序供应路径，您需要确保供应机构通过持续发展和整合必要的应用程序来弥补上述差距。
外包：技术原则影响
若您乐于放弃人员与程序，即，决定进行外包，您可以通过两种方案来外包贵公司的人力资源技术规则：特制或端到端。
"特制"外包:大部分传统的人力资源外包工作包括在整个人力资源范畴内特制一个特定程序。
特制外包的一个常见例子是许多公司的外包福利管理模式。外包服务供应机构掌握程序，通过自己的人员和技术(基础设施、应用程序、实施与整合)来提供客户服务。
特制方式的优点在于某些供应机构的服务已经过验证。
某些来自基金管理的核心能力；某些来自系统整合方面的核心能力。例如，翰威特咨询公司的特制福利外包方案源于其60年来创建和运用的人员资本管理、经营程序、人力资源财务管理、人力资源风险管理与服务技术方面的核心能力。
特制服务外包供应机构负责管理程序、为部门配置必要的技术力量和维系技术基础、应用程序以及实施与整合。
不过，从字面上分析，"特制"外包并非端到端。若您最终希望得出一个端到端式人力资源外包方案，您需要明智地选择特制服务供应机构，确保他们可以将其解决方案与其他供应机构的方案进行整合，以便囊括所有相关功能。
端到端式外包:可以从以下两个基本模式之一得出端到端式人力资源外包方案：接管或承包商/分包商(当然，实际上，二者均未完全独立出现。接管式外包服务供应方通常拥有分包合作伙伴及承包商/分包商通常接管某些客户的人员、程序或技术)。
接管式端到端人力资源外包管理:外包服务供应机构在其组织结构中吸收或"接管"贵公司的人员、程序和技术应用程序并对其加以管理。
应用程序中可以延用贵公司现有的基础设施，但外包机构将针对任何系统升级与完善提供实施与整合规则。 接管式端到端人力资源外包模式的益处之一在于其主要供应机构是企业资源规划实施方，所使用的应用程序与其一两年前所实施的应用程序相同。这种端到端人力资源外包系统路径使您可以直接从整个人力资源程序、人员及三项技术原则中的两项原则中解脱出来。供应方负责管理程序和人员，以便发挥最佳成本效益和运营效能。接管式端到端人力资源外包的挑战在于，供应机构起初仅仅接管相同的企业资源规划系统，因而与您正在使用的系统存在相同的局限性与能力差距。
承包方/分包方端到端式人力资源外包:外包服务承办方集中一组"分包方"，运用其自身的人员、程序和技术(基础设施、应用程序及实施与整合)，由此提供一个全面的、端到端式人力资源解决方案。
承包商/分包商模式的优势在于端到端式外包人力资源职能的三项要素(人员、程序及技术)，以及三项技术规则(基础设施、应用程序、实施与整合)，由外部供应机构管理，由此提高成本效益与效能。
承包/分包模式之挑战在于，即便实现了成本效益与成效目标，但或许仍无法实现您针对端到端人力资源外包服务所设定的主要目标。您的目标或许不仅仅局限于提高效能和降低成本。
您的目标或许包括促使人力资源真正能够更加有效地为企业提供价值。因而，关键在于选择一个人力资源外包服务供应机构，深刻理解企业经营所需人力资本的真正价值。
人力资源转型
人力资源转型不仅限于节约成本或提高效能。其最终成果在于转变人力资源功能，以便人力资源部成为一个您需要获取竞争优势的、行之有效的人力资本策略管理合作方。关键在于有效、经济，但真正的转型要求外包服务合作方具备人力资本管理、经营程序、财务管理、人力资源风险管理及服务方面的核心能力。
人力资源转型要求合作方能够重新设计人力资源职能，不仅注重程序，而且注重效能。 人力资源会计制度设计六问
人力资源会计自60年代提出至今已有几十年了，而至今仍未形成较为完善的学科体系，还停留于“纸上谈兵”，无法付诸实践。因此，设计一套切实可行的人力资源会计制度，使企业能够有计划、有步骤、有重点、有选择地计实务中试行推广显得尤为重要。
企业在设计人力资源会计制度时，应注意6个方面的问题。我们简单将这称为”6W”。
1、What：什么是人力资源会计?
2、Why ：为什么要建立人力资源会计?
3、Who：由谁来开展人力资源会计?
4、Which：哪些是人力资源成本?
5、wheel：推行人力资源会计的原动力。
6、Whim：人力资源会计的奇想、创新。
What：什么是人力资源会计
与传统会计相比，人力资源会计的显著特征是：①确认人力资源是"第一资源"（First Resource ），而且是可以用价值计量的资源；②人力资源投资是构成人力资源资产的主体，是长期创造价值的源泉，因此，凡是用于人力资源的投资不应作为当期费用"报销"而应该"资本化"从而形成人力资本；③人力资源的所有者如同物质资源的所有者一样，也应该拥有参与分配的权益。
其实，现行传统会计中有不少内容本来应该通过人力资源会计核算，只是因为没有单独加以核算；而被淹没了。例如，用于招聘员工的招聘费，用于培训员工的培训费，用于研究与开发的费用，用于产品生产的人工成本，用于发放给员工的工资奖金以及支付的福利、保险费等。按照人力资源会计的原理，都应该计入人力资源投资，都应该资本化。
Why：为什么要建立人力资源会计?
人力资源是21世纪的战略资源。我国的现实情况是：建设资金严重短缺，物质资源相对不足，唯有人力资源数量丰富而潜力有待开发。这就构成了我国经济建设人、财、物三大资源的特定格局。这种格局决定了我国的资源开发既不能以物质资源开发为重心，因为物质资源的人均占有量限制了我们；也不能以资金资源的开发为重心，重蹈亚洲金融风暴的覆辙，而只能扬长避短，根据我国人力资源数量丰富、开发潜力巨大的特点，走大力强化人力资源开发的道路，使巨大的人口负担转化为巨大的资源优势。
从客观环境和发展趋势看，知识经济、信息时代、高科技产业，都以人力资源为主题。为此，我们必须对人力资源的价值加以确认、计量和反映。于是，人力资源会计应运而生。
另外，国内外许多学者的研究既对人力资源会计奠定了理论基础，又提出了研究的课题：确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值——为此，必须建立新兴学科：人力资源会计。
Who：由谁来开展人力资源会计?
企业的经营者应该具备强烈的战略管理意识，把人力资源投资作为第一投资，把人力资源价值作为最重要的资产。应该组织企业的高层领导（包括总会计师、总经济师、总工程师）共同筹划，组建由人力资源管理部门和财务会计部门共同参与的人力资源会计。
Which：哪些是人力资源成本?
人力资源投资形成人力资源成本。人力资源成本是为了获得企业的人力资源，而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用、管理等的费用或支出。人力资源成本是人力资源价值的基础或实体，人力资源价值是由人力资源成本和人力资源使用中所创造的价值构成的，因此，人力资源成本是人力资源价值计量的基础。人力资源成本，可以按照历史成本计价原则，伴随人力资源的获得、拥有、使用、安置和流动月开发生的实际费用进行记录和核算。
Wheel：人力资源会计的原动力
人力资源的价值计算，必须从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。
探讨复杂劳动的还原问题，具有理论上和实践上的双重意义：从理论上说，马克思主义经典作家提出了复杂劳动是"倍加的简单劳动"的科学结论和把复杂劳动还原为简单劳动的命题。但是，复杂劳动如何还原成简单劳动，即复杂劳动的价值量如何确定，如何实现，则是一个有待深化、发展和突破的理论难题。从实践上说，如何确定复杂劳动者的劳动报酬从而正确体现按劳分配原则，如何消除现实生活中分配不公、脑体倒挂的不合理现象，以及如何对专利、信息、高技术产品进行计价等一系列问题，均应有它们的理论基础，并在此基础上为现实经济生活提供可操作的改革方案。
复杂劳动是由三个因素构成的：第一，劳动者为接受专门教育与培训而支付的费用：第二，劳动者接受专门教育与训练的时间：第三，劳动者所创造的物质产品或精神产品的价值。
劳动者为接受专门教育与培训而支付的费用，包括两种形式：一是物化劳动形式，二是活劳动形式。物化劳动形式又分为由国家支付的各种教育经费和工作单位以及受教育者个人支付的各种学习费用：活劳动形式是指受教育者为了学习专业知识和掌握技术本领而付出的精力。
Whim：人力资源会计的奇想、创新
人力资源权益是人力资源会计的核心。如果离开人力资源权益，人力资源会计会变得毫无意义而黯然失色。
其实，人力资源权益不仅是人力资源会计的核心，而且是经济学的重大问题，也可以说是重大发现.。为什么国有企业严重亏损而且积重难返?大多数分析家认为主要原因是开工不足、经营不善、资金不足、人员过剩、社会负担过重、行政干预过多。其实这些原因只是表面现象，真正深层次的原因根本没有触及。我认为最根本的原因是企业经营者、管理者、劳动者的动力问题，即权益问题。
人们其实并不关心企业是谁所有的，而是关心企业能给我带来多少利益。这就是权益，就是动力!所以，如果一味地在所有制上动脑筋，甚至还在由谁来代表所有者等等，恐怕是隔靴搔痒，无济于事。唯有人力资源权益，才能使企业的经营者、管理者、劳动者把自己的利益与企业的命运紧紧地捆在一起。他们的贡献完全记在帐上，可与参与企业的分配。
后记
著名经济学家布鲁墨特（R•L•Brumment）曾经指出：“在公司年度报告的总经理致股东的信函中，通常有这样一旬老生常谈的话：“我们的全体职工是公司最重要和最宝贵的资产”，但是，翻过这一页信函之后，人们会问：作为公司最重要和最宝贵的人力资源，为什么没有反映在报表之中，它们究竟是增加了还是减少了?”
由此可见，人力资源的价值计量己迫在眉睫。当我们的学校，我们的公司，我们的银行，我们的研究所，我们的会计师事务所，我们的证券交易所，……当我们对人力资源投资、成本和价值计量问题解决之后，我们就能在会计报表上充分反映人力资产、人力资本的增减变动。我们可以通过会计报表判断和预测，企业是否有活力，是否有后劲，是否能不断开发新产品，是否能制度创新，企业的人力资源如何才能发挥最高的效率…… 虚拟人力资源：人力资源的新构架
1 引言
进入21世纪，企业竞争的主体从过去的产品与市场开始向实力、联系和新思想转移，智力与人才竞争越来越激烈，组织在人力资源方面的压力也越来越大。全球化、多变性、信息技术、智力资本等这些必须面对的问题就像催化剂，促使组织在人力资源上采取更加合作和整合的策略，在此背景下虚拟人力资源的概念被提了出来。所谓虚拟人力资源 (virtual human resource)，是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构架。虚拟人力资源的概念可以与信息技术中的虚拟存储相比拟，计算机的内部存储(即RAM)是有限的，为了适应复杂运算和数据处理，必须配置外部存储(如硬盘等)，由操作系统(如Windows等)来管理，实现内部存储和外部存储间的数据交换，通过虚拟存储的方式，使计算机存储能力大为扩展。类似地，通过虚拟人力资源结构，可以使组织的人力资源大为扩展。
综观人力资源管理理论和实践的发展历史，它经历了两次重要转变，第一次是从20世纪上半叶的人事管理到人力资源管理的转变，第二次是从20世纪下半叶的人力资源管理到战略人力资源管理的转变。进入21世纪后，战略人力资源管理成为人力资源管理研究的热点，虚拟人力资源作为现代人力资源的一种构架形式，一经提出就引起了研究者的极大兴趣。但目前无论在理论上还是在实践上，均有许多基本问题尚未很好解决。在我国，除了一些综述性文章外，尚未见到有关虚拟人力资源的研究报道。本文重点从虚拟人力资源产生的原因以及虚拟人力资源的框架结构两方面作一分析与探讨。
2 虚拟人力资源的产生
虚拟人力资源的出现是组织为了保持竞争优势对人力资源部门不断提出新要求的结果，这些要求主要有四方面，即战略性、柔性、效益和顾客导向性。
首先，人力资源部门组织要起到战略作用，人力资源要发挥“战略伙伴”功能。尽管人们对人力资源在组织发展战略的规划和落实中的重要作用已有充分的认识，但要使其真正实现“战略伙伴”的功能尚有较长的路要走。根据美国Hackett Group对1050个企业的研究报告《人力资源专职人员的精力主要集中于低附加值的活动上》，人力资源专职人员花在战略人力资源活动的时间还不到三分之一，他们的大部分时间仍然消耗在低附加值的日常事务上。
其次，人力资源功能要在规划、政策、服务和业务方面具有更多的柔性。人力资源和战略的协同常常不是固定的，战略人力资源管理并不是静态的。美国《1997年人力资源预测趋势报告》对1700名人力资源专职人员进行调查，他们从事组织变革以及高级战略管理部门的工作，对组织所做的贡献要比传统人力资源管理工作的贡献大很多。这些被调查者认为，有适应性的管理能力是近年来越来越显得重要的一种工作技能。
再次，实现人力资源功能要有成本限制。根据美国《1997年雇员福利计划评价》，一个典型组织每年花费在每一雇员上的人力资源管理费用为1500美元，对于管理水平较差的组织，人力资源管理费用会更高(如2倍甚至3倍)。这些费用的一部分用于人力资源管理系统和管理过程的建立和落实，而大部分却用于日常开支。对于高层管理者来说，他们所面临的问题往往是如何安排这些资金，使时间、才智和资源得到最有效的利用，同时设法削减费用。
最后，尽管人力资源的功能和周围的环境发生了很大变化，但人力资源部仍要充当为高层领导者和雇员提供服务的角色，坚持以“顾客”为本的导向，这些“顾客”包括了直接享受人力资源服务的所有群体。
上述四个方面往往是互相矛盾的，同时满足这些要求是不太现实的，但每一个组织在其业务活动中都必须面临这些问题。与传统的层级制组织的做法不同，当今的组织为了适应复杂的竞争环境，通过网络系统与其他组织建立伙伴关系，以扩大其战略范围、增强适应性形成所谓的虚拟组织。虚拟组织注重的是其核心竞争力，而将核外业务转移给其他组织，这为人力资源的虚拟化打开了大门。人们在思考如何利用组织间的这个网络、在履行人力资源服务功能的同时，使其更具有柔性和集中性。为了达到人力资源战略性的目标，许多人力资源功能应虚拟化，应更多地利用外部资源。
从战略人力资源的观点出发，虚拟人力资源的产生是具有战略意义的。充分利用外部资源，从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务，会降低组织的运行成本，人力资源管理部门就会把精力集中于具有高附加值的业务上。利用这种外部关系，往往会解决效益和战略支持间相互矛盾的问题，还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。对那些利用率不高的资源，就不必花费大量资金在组织内部建立和维持，而是借助于其他组织来获得。专业服务市场的建设和完善，使传统的专业人士向更具适应性的多面手转变，以适应对职业技能越来越广泛的要求。最近的一项调查表明，在美国有 77%—93%的企业，在不同程度上利用外部资源来完成人力资源的一些功能。
3 虚拟人力资源的构建
人力资源中哪些资源应该自己“制造”，哪些要去“外购”，也就是说，如何构建虚拟人力资源框架结构，这可用交易费用经济学和以资源为基础的观点进行分析。交易费用经济学认为，理想的管理模式(或结构)取决于它对特定组织的特殊性。就人力资源而言，独特性越高的人力资源活动，越应该由组织自己规划，而不宜借助于外部资源。根据以资源为基础的观点，组织应该把精力集中在对其竞争力起核心作用的资源上。交易费用经济学强调的是资源活动的“独特性”，而以资源为基础的观点强调的是资源活动的“价值”。如果我们将“独特性”和“价值”综合起来，就能形成一个判断准则，以确定哪些人力资源活动需要外部化，哪些需要内部化。
首先，我们来看人力资源活动的价值。人力资源功能(如知识、技能、技术、关系、任务等)的价值取决于它是否对组织在提高效益和效率、开发市场、消除潜在危机等方面有战略作用，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势和发展核心能力。显然，应该将那些价值高的人力资源活动内部化，而将价值低的外部化。
那么，这些功能或活动的价值如何认定?根据价值学观点，价值要体现买主对卖主所提供商品(服务)愿意支付的值。因此，人力资源的价值在一定程度上应该基于“顾客”的价值认可。人力资源的“顾客”是直接享受人力资源服务的广泛群体，如经理、雇员、求职者、合同人、合作伙伴等。当然，人力资源活动的战略价值不单独取决于它的直接“顾客”，而且还要满足组织的所有“顾客”的需要。“顾客”的收益越大，人力资源活动的价值就越高。
其次，我们来看人力资源活动的独特性。独特性是指组织内部的独有性和外部的稀有性，如迪斯尼公司和美国西南航空公司，它们的世界级顾客的定位和文化发展计划不仅是独特的，而且是其他组织难以模仿的。
根据交易费用经济学，组织应该内部化的活动主要是实施费用低于利用外部资源(如市场关系)所需费用情况。对于某些特殊组织的某些独特的人力资源活动，由于现有市场没有直接可利用的资源，依赖外部资源可能行不通，或者可能需要额外费用。
对于市场稀有的资源，如果利用外部资源获取成本很高，就会降低其战略价值。同样地，对一些通用的和标准化的人力资源活动，如果花费较大费用内部化，也会使其不具备战略价值。
人力资源活动的独特性不仅包括每一个具体活动项目，而且包括多个项目的组合，人力资源的结构观点特别强调人力资源活动组合对竞争优势的重要性。例如，培训是独特性较低的活动，但如果将它与评估活动相结合，对于一些特殊组织来说，可能会成为一个非常独特的活动组合，其独特性要比组成它的任何一个活动的独特性高很多。因此，在构建虚拟人力资源结构时，应特别注意它是一个系统问题，其中一些独立的外部化资源有可能降低整个系统的独特性，因而削弱其战略贡献。
最后，我们将“价值”和“独特性”综合起来考虑。在构建虚拟人力资源结构框架时，我们可以用两个尺度来衡量人力资源活动。第一个是价值尺度，通过它可将人力资源活动界定在高价值和低价值这一范围内。高价值是指对达到组织目标有直接作用的活动，低价值是指事务性的管理活动。第二个是独特性尺度，通过它可将人力资源活动界定在高独特性和低独特性这一范围内。高独特性是指对组织来说是非常特殊的活动，低独特性是指日常的活动。如果以价值为横坐标，以独特性为纵坐标，则可构筑虚拟人力资源的二维结构框架。
如果人力资源活动既是高价值又是高独特性，则称其为核心活动(图1第1格)，组织应使核心活动内部化，以获得竞争优势。事实上，这类活动从外部市场是很难得到的。如果人力资源活动是高价值但独特性较低，则称为传统活动(图1第2格)，传统活动对组织来说可能很重要，但已常规化。丰富的外部供给、先进的信息技术、成熟的人力资源软件和数据库等为这类活动的外部化提供了大量选择机会，通常不需要在组织内部规划这些活动。如果人力资源活动的价值和独特性都比较低，则称其为核外活动(图1第3格)，核外活动规划与实施中关键性的信息、程序、方法、手段等在通用的工业标准、设计规范等标准化文件中规定，外部市场可能会更加高效地提供这类服务，故组织应将这些活动外部化。例如，目前越来越多的组织将员工的工资、福利及退休金等的发放借助于某些专门机构(如银行)来进行，因为这些事务性活动(低独特性)对增加组织的竞争力不起直接作用(低价值)。如果人力资源活动具有高独特性但价值较低，则称为特殊活动(图1第 4格)，特殊活动中的独特性一般比较明显，但其价值往往还取决于组织的独特性。例如，IBM公司设置一个由心理学家、律师和会计组成的专职部门，专门从事人力资源研究，为公司提供人力资源发展战略研究报告。但对大多数组织来说，已经大大缩减甚至取消了内部人力资源研究功能，因为这种活动对他们来说战略价值并不高，他们可以通过与一些专业咨询公司或专门研究机构建立长期合作关系，依靠外部资源来开展这些活动。
4 结束语
外向型和信息化使21世纪的人力资源发生了很大变化，人力资源管理必须满足战略性、柔性、效益和顾客导向性的要求，这就迫使人力资源管理者寻求创新。虚拟人力资源概念的提出对战略人力资源管理来说有重要意义，但无论在理论上还是在实践上还有很多工作要做。例如，在虚拟人力资源环境下，人力资源的重心将如何转移，即虚拟人力资源的外部和内部阻力是什么、如何克服等一些重要的理论问题需要研究。同时，虚拟人力资源结构框架中的层次、组合及具体化等一些实践问题需要解决，这还需要研究者和人力资源管理者的共同努力。 人力资源向人力资本的转变
“人力资本”的概念最早是由美国经济学家雅各布•明塞尔在1957年提出的，它揭示了劳动和资本的同质性（逐利性），即追求最大的收益，使劳动和资本这一对矛盾走向统一，求得平衡融合。
在企业组织配置形式下，人力资源向人力资本转变存在以下几个重要问题。
政策法规对无形资产的限制。人力资源转化为人力资本的第一个限制，体现在政策法规对无形资产的限额。在《公司法》中规定无形资产不得超过20%，这几年改革工商登记时要求无形资产最多35%，而且必须是高新技术，成果要经过科委认定、审批，最好是实物形态；在二板市场的征求意见稿中提出无形资产不超过70%；在无形资产的形式上，会计准则中规定了六种：专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、商誉，而企业最宝贵的两项资源：人才价值和企业的成熟销售渠道并没有包括进去。在一个具有竞争力的企业中，核心人才掌握核心技术，并固化为核心产品，从而占领市场。因此企业的核心竞争力应包含核心技术、核心产品、核心人才等方面。对于企业的商誉，也只是在企业并购时才考虑进去。建议无形资产的形式应增加能力项和信息资产项。政策法规并无明确规定无形资产的认定机构。工商登记时，要求科委（科协）的鉴定；在技术市场方面，成都地区并没有真正做起来，评估事务所也可以进行无形资产的评估，但目前并不多；在中国，人才主管的最高部门—组织人事部门也可针对人才进行评估定价，对管理者、知识分子进行素质、能力、身体状况、成果等方面的评估，确定年薪；国资委可以确定管理人员、科技人员在企业中占多大比例，对国企厂长、经理进行价值评估，但哪家机构作出的认定要负责任。对此，要明确权威主体，注重投资协调。
从税务的角度分析阻碍人力资源向人力资本转变的原因在于股权收入的税负压力。随着经济的发展，个人能力挣得以股权形式支取的情况逐渐增多，但存在两方面的不足，一是股权收入变现的困难，二是个人所得税带来的现实压力。同时也存在公司咨询收入以股权形式支取的情况，目前的税收政策规定公司税负比例是缴纳营业税5%，所得税33%。再看看年终按股权比例分配的投资收益纳税情况，税法规定利息、股息所得税率为20%，照此税收政策，无论公司或个人获得股权后，每年所支付的税额很有可能大大超过现金收入，毫无收益可言。这种税法严重阻碍人力资源向人力资本转化，建议降低税率、延迟征收。
股权处置的金融障碍。中国进入市场经济，银行贷款可以采用股权质押的形式，质押变现体现了资本流动性的一般要求。对人才进行再投资，可真正体现人力资本与物质资本的同质性，但现行政策原则上不允许这样操作。二板市场是在科技成果资本化和经营化的基础上建立起来的，中小企业金融市场要获得大的发展，应允许合格的投资方进入，打通A股和B股的渠道。同时规范技术拍卖市场，降低准入机制。随着经济社会的发展，风险投资机构应运而生，并迅速成长，在起步时，政府可以主导，引导民间资本向高科技人才、高科技成果做投资，建议构建一个相对完善的区域金融环境。在人力资源向人力资本转换的过程中，SMC应起到杠杆和通道的作用。
MBO与ESOP的推进。针对企业经营管理现状，目前存在几个相关的问题：两权分离优于家族制吗？总经理该不该进董事会？总经理该不该列席董事会？企业是股东的还是员工的？法人代表该由董事长还是总经理担任？经理班子一定应该持股吗？其实选择权最好交给市场和企业，规定得太死也不好，要因地制宜，灵活能动处理。在管理层购买（MBO）问题上，我认为国有资本的退出是十六大后的大趋势，这是一种特殊的并购，这里面存在对管理劳动（企业家人力资本）特质性的认定，但必须解决国有资产流失问题，要真正做到公平、公开、公正。目前谈的比较多的员工持股计划（ESOP），它与MBO的区别主要在于70%由非管理层员工购买。股份合作制是我国改革的先期尝试，而ESOP持股方式主要有分散持股、员工持股会和员工股份信托基金三种形式，目前信托业占有了10万亿的市场份额市场前景很好，国有企业改革机遇无限。为此，应尽快出台相关政策法规。
期权制度安排。有人将企业的分利计划形象地比喻成“金手铐”，将福利计划比喻成“累计分”，并且要警惕衍生金融的后台操作。
总之，人力资源向人力资本转变是必然趋势，在吸收历史的、发达国家的经验的同时，要有冷静的思考。SMC应在这个转变过程中发挥应有的作用。 中小企业的人力资源管理
中小型企业的人力资源管理，重要的工作是作好规范化管理，包括人力资源的规范化管理。下面从五个方面来讲述这个问题。
一、中小企业为什么要加强对人的管理
1、利己的需要
每个人都有利己的需要，并且产生利己的行为，这在经济学中称为"理性人"。人们在社会生活中，可能会产生下述四种行为：
A、损人利己，为了自己的利益，损害他人或社会的利益。这方面的事例很多，如我国某大型彩电生产厂家，以压低价格的方式来挤跨其他规模较小的彩电厂，这样做的结果扩大了自己的市场份额，而使一些彩电厂濒临破产。
B、损人损己，既损害了他人或社会的利益，又损害了自己的利益。典型的案例是环境污染问题。为发展经济而破坏了环境，当我们治理环境时，发现付出的成本将是原先的10倍以上。
C、损己利人，为了他人或社会的利益，而牺牲了个人的利益。最典型的要属我们一直提倡的“雷锋精神”，雷锋同志为了他人的幸福，经常捐款捐物，并用自己休息时间常常助人为乐。新时代的“损己利人”体现在“抗洪精神”中，一方有难八方支援，人民子弟兵为了人民群众的安全而不顾自己的生命。但“损己利人”的行为只是有限的一时行为，不能成为人们社会经济活动中的永久行为。
D、利己利人，既有利于自己的利益，又有利于他人或社会的利益。这是最佳的行为。如合作营销，产学结合等等都是这样的例子。
管理的目标就是要控制人的利己行为，防止损人损己的情况出现，并积极引导人的行为向利己利人的方向发展。知识不会因为人们的共享而损耗，所以在知识经济条件下能够做到利己利人。
2、信息不对称的需要
A、生产的需求与消费的需求永远不对称
B、技术的进步与未来需求的变化不对称
技术的进步与市场的需求有各自变化的规律，找出相互之间的交互点是相当重要的。
C、委托方和代理方信息的不对称
资产的所有者与资产的管理者信息不对称往往造成所有者与管理者的目标不一致。管理者的管理目的如果不被员工所了解，也会增加管理的难度。
企业是由物质资本和人力资本共同构成的，在信息不对称条件下对人力资本的管理是复杂的。
D、人的纪律性与制度的约束性的矛盾
管理在不同的国家，不同的文化中是应有不同的风格。在中国文化中，有“少许文化”和“内省文化”两个特点。
“少许文化”是指不精确，差不多就行了，如中餐和西餐比较，中餐的质量与厨师的水平有很大关系，调料的多少，火候的把握等等全凭厨师的操作，没有具体的定量；而西餐中，配菜、调料、火候等都有具体的定量，所以不论什么厨师，做出的味道都大同小异。
这要求中国企业的管理既要讲究规范，又要有弹性。
“内省文化”是指许多事情不喜欢讲的特别明白，而是自己去琢磨、体会。这要求在管理时要考虑员工的情面，讲究交流的技巧和艺术，批评一般点到为止。
3、两权分离带来的问题
在创业初期，自己的钱自己开公司，董事长兼总经理，没有两权分离。当企业发展到一定规模时，两权分离便产生职责划分的问题。股东希望股东利益最大化，而股东利益最大化可以通过一些操作来完成，并不见得对公司的发展有好处；总经理和员工希望企业发展最大化，这两者之间存在矛盾。
最好的解决办法是将企业办成长寿公司，要想使企业长寿就必须考虑股东利益最大化和企业发展最大化两个问题。“如何使企业长寿”应是企业发展的目标。
4、学习性
人有学习性，在不同的环境中可能有不同的状态，要么有惰性，要么有进取性。员工善于学习他人，如果某人一次违反制度没有处罚，这种行为可能会被其他员工所学习，违反制度的情况将会越来越严重。
二、管理的基本思路
传统的管理划分是按职能划分的，如计划管理、组织管理、协调管理等等。这里所讲的基本思路是按机制划分，更适合现代企业管理，它们是监督机制、激励机制、竞争机制和信息机制。
1、监督机制
监督是在别人做事时，管理者进行抽查的一种管理方式。监督可以起到一定的作用，但并不能完全解决问题。首先监督是随机的，它不能发现所有问题；其次监督是有成本的，有时成本会很大；另外监督对技术人员和管理人员意义不大，当一个技术人员在凝视着窗外时，你无法判断他是在思考技术问题，还是在思念女友。
2、激励机制
激励机制是最好的管理方式。员工在公司工作最看中待遇和工作的挑战性（成就感），我们应该从这两方面建立公司的激励机制。基层管理者恐惧感较小，中层管理者恐惧感增大，高层管理者的成就感已经大于恐惧感，所以对基层员工的激励应该重待遇，层次越高越应注重工作中的挑战性。
经常的受到激励和经常激励别人，都可以促进工作的高效。另外，经常的激励别人可以使别人对你产生好感，增加你的人气资本。
3、竞争机制
激励机制使工作能力强的人脱颖而出，竞争机制使不能胜任工作的人受到处罚。如果企业每年按比例（如5%）辞退不胜任工作的人员，则企业的整体素质会提高很快。
4、信息机制
信息可以作为一种管理方式，如公开办公、村务公开、政务公开等都可以提高管理的效率。
管理的最高境界是使人们不想、不敢、不能谋取私利。
三、中小企业管理问题的提出
下述5个理论可以概括中小企业的管理问题。
1、木桶理论------发现公司的弱点
木桶有三个弱点：
（1）木板长短不一：不同盛水的高度取决于最短的一块木板；公司的发展取决于公司的弱点。
（2）每块板之间的缝隙：每块板相互结合的越紧，漏水越少；公司各部门协作的越紧密，公司发展的越快。
（3）木板的漏洞：木板漏洞越小，漏水越少；公司管理机制的漏洞越小，公司发展越快。
2、牵牛理论------把握问题的关键
牛的气力比人大，但却被人牵者走；关键要找出公司管理问题的关键环节。
3、牧童理论------谁是解决问题的关键人
牧童的力气很小，但却能牵着牛走；找出关键问题后，要找到解决问题的关键人。对于公司来讲，就是公司的核心竞争力和掌握核心竞争力的核心人员。
4、触网理论------解决问题必须有系统的思考方法
公司的各个管理环节是一张大网，我们不要为解决一个错误而犯下一百个错误。解决问题的人必须要有系统的思考能力。我们要有解决问题的勇气，但在每一步都要认真思考，掌握内在规律，按规律办事。
5、作茧自缚----做网而不是做条带
要努力使企业有计划、有步骤的发展，在自己的行业领域、市场领域、管理领域、技术领域、资本领域等都建立自己的网状联系，促进各方面协调发展。
这意味这四个创新；技术创新、市场创新、管理创新（使用管理技术）和资本创新（从个体业主资本，转变成股份资本）。
四、面向21世纪的科技企业发展
1、培养核心竞争力
A、产品力：自己的产品要比别人的强，包括服务力、市场力和消费认同力；
B、生产力：要有设计能力（将市场需求转化成产品的能力）、生产制造系统和企业的管理体系（建立企业的管理模式，加强人力资本的管理）；
C、知识力：创新力（要有有相当的技术创新人员）和人力资本运用；
D、文化力；文化力是产品力、生产力及知识力的最终表现形式。文化是大量的长期的行为规则的一种沉积。由文化力最终获得竞争力。
2、中小企业的发展战略
A、经营战略：产品--市场战略
B、产业战略：是多元化，还是一元化
C、营销战略：以推势为主
D、技术创新战略
E、人力资本战略：高新技术企业的关键在于人力资本存量
五、人力资本的激励问题
1、报酬体系：工资及福利
福利：法定福利：养老、工伤事故、住房、停薪休假
企业福利：人寿保险、退休金、医疗保险、带薪休假
2、经理人员的激励
A、自身的工作性质
如工作时间的不确定性、创新性、劳动隐藏性等决定了经理人员不能按劳分配。
B、报酬设计的四种类型
工资+当期奖金、年薪制+当期奖金、年薪制+长期激励、年薪制+剩余索取权
C、非物质激励
工作的挑战性和工作的成就感对经理人员尤为重要，要让经理人员和骨干人员看到他的成就。 论家族企业中的人力资源管理错位
在企业发展过程人力资源是企业竞争的核心，企业管理以人为中心，在私营企业中，二次创业实际上就是领导人自身的超越和组织制度管理的超越。在家族企业中，人力资源管理的错位现象主要表现以下几个方面：
（1）创业者自身管理错位。
创业初期，由于企业规模小、业务少，私营企业在第一次创业时，时常运用"家族人"打天下，参与企业的创建和管理，企业初创时期，管理方式多为集权制，聘用外人，创业者不放心，而运用"家族人"彼此能共担风险、同舟同济，也节省开支，并且在创业初期，产品技术、销售网络、资金来源等都是企业赖以生存和发展"法宝"。这些重要位置都由"家族人"掌管，也能预防商业秘密外泄。在这一阶段"家族人"对企业的生存和发展起着一定的作用。但是，当企业发展到一定规模，许多"家族人"往往是企业发展的"绊脚石"。随着企业壮大，"家族人"权利也扩大,"家族人"大多位居重要职务，工作中往往混淆血缘关系和权责关系，对创业者的指令，合则执行，不合则拖延，以致形成有令不行，令行不止的现象。从而创业者对"家族人"难以管理，权威难以树立，说也不是，不说也不是。因此创业者如何运用管理员，明确职责，是领导人自身的提高。
（2）"家族人"管理错位。
私营企业创业初期，一些"家族人"可能是拓展业务的好帮手，而当企业壮大后，原先的业务模式必定不能适应企业的发展。此时"家族人"如不能虚心学习并吸收别人的经验，就可能成为企业发展的阻力。事实证明，私营企业进入发展阶段后，相当多的"家族人"渐失上进心，致使外来人才纷纷跳槽或"做一天和尚撞一天钟"。在家族企业发展过程中面临的最大障碍，就是"家族人"一些平庸之辈控制企业关键部门，制约并排斥外来人才，从而造成企业停滞不前，企业滑坡。"家族人"的自我意识带来了错位管理，是家族企业中管理者角色错位现象。
（3）公司外来人才的管理错位。
在家族企业中，由于创业者自身的领导素质合"家族人"管理模式，难以适应外来人才的才能发挥，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无参与管理企业的权利，并且在家族企业中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位分工不明确，都导致外来人才的外流。公司员工在企业中无团队精神，没有明确的工作目标，都是人力资源管理错位现象。
如何改变上述家族企业中人力资源管理错位现象，可以借鉴国内外获得成功的家族企业的二次创业经验：
（1）唯才是举、重用有才干的"家族人"。一般来说，"父子兵""家族人"的团队精神较好，能干的"家族人"在领导岗位上往往为企业发展勤勤恳恳、忠于职守，重用有才干的"家族人"前提是在企业建立较完善的组织结构与规章制度，使其行为按法治轨道运行，切断其工作与生活方面的过多联系，明确各自岗位的责任与权利，能力一般的"家族人"可采取给闲职或给薪不给职的方式。
（2）经常诫导，使企业每个人明了自己不同的"角色定位"加强诫导，使"家族人"工作时，从心里到行为上排除"亲友"概念。以一个普通员工的心态正确对待工作。
（3）用人不疑，确立外来人才的威信，真正的人才，是企业发展不可缺少的人力资源。外来人才，往往在家族企业中难以立足，为留住人才，领导者应注意培养外来人才在企业中的威信，这样做，既有利于外来人才发挥才能，同时，也有利于"家族人"树立"唯才是举"的心态。
总之，人力资源合理配置和管理机制是私营企业的发展的必要条件。 组织变革中的人力资源管理
21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争能力的标志。全球一体化、信息网络化技术和知识与创新力量等的挑战和冲击，要求组织的反应速度加快。组织结构趋向扁平化、分权化，中层管理者被精简，工作团队被赋予更多的决策权。国外许多公司正在将它的组织转变成学习型或教导型组织，以应付变幻莫测的市场。国内企业也正处于各种变革之中，通过变革获取竞争优势，这已为企业界众多有识之士所认同。
在这样一个迅速变化的时代，理想的组织应该是持续不断适应环境的组织。当组织机构对变化适应不良时，变革就会发生。成功的公司并不单纯地依靠机械的，或是系统的过程和结构，而是清晰地定义管理的责任，设定优先考虑的目标和工作，同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。
随着环境的变化，组织变革成为公司的常规任务。组织结构的变化，试图达到提高内部效率和增强外部适应性的双重目的，这对人力资源管理工作是非常有挑战性的，人力资源管理面临越来越大的工作压力。比如，在组织变革过程中，改变员工的行为和态度对于组织的不断更新非常关键。管理者需要接受培训，懂得参与市场管理的概念、提高技能、成为教练并为别人提供便利条件。员工需要培训以便能在团队环境中高效地工作。当公司扁平化，更多的权利转向下层时，公司文化也应该随之发生变化，信任和对合理过失的宽容成为核心价值观。激励手段可以在很大程度上影响员工之间是合作还是竞争，新的组织形式提倡以合作的模式来保持员工的学习和成长，因此激励手段应有所变化，奖励系统应该鼓励团队绩效和承诺。高层管理者为了公司整体战略目标的实现，也需要各部门间加强合作等等。所有这些，都对人力资源管理提出了新的更高的要求。
客观情况将要求企业人力资源管理部门向规划者和变革发起者的角色转变，由原来的非主流的功能性部门，转变成为企业经营业务部门的战略伙伴。因为人力资源已成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席GaleParker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源管理部门成为首席执行官的战略伙伴，帮助规划、实施组织变革。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司发展战略相匹配。国内许多企业也成立人力资源委员会等机构，从组织上保证高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。
人力资源管理部门功能和角色的转变，要求人力资源管理工作者自身的知识结构和技能得到改善和提高，同时要求各部门管理者和全体员工对人力资源管理承担相应的责任。
传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和事务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助进行中高层主管的甄选，员工的教育、培训、职业规划、组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统人事管理业务外包出去，将有力地提升企业人力资源的核心竞争力。
在组织的变革过程中，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。人力资源管理者要扮演工程师、销售员及客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。即通过沟通，使员工对人力资源的产品与服务达成共识。如果把员工看成客户，人力资源经理就是客户经理。这里所谓的客户经理，就是人力资源职能部门要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。因此，人力资源管理者需要具备很多种知识与能力。具备企业经营的知识可以使人力资源从业人员加入到决策的团队中；具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益，从而有助于提高企业最终的经营业绩；具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。现实迫切需要了解市场、懂管理的员工加入到人力资源管理队伍中来。
美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能。第一是功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等；第二是企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟；第三是组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观；第四是个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和沟通技巧、领导风格等。实际上，有越来越多的人逐步认识到仅仅依靠人力资源管理部门已难以做好人力资源管理工作。因此，有必要对人力资源管理进行重新划分和整合。有人把它分为三个部分：一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高中基层领导者承担的履行人力资源管理的责任；三是员工实现自我发展与自我开发。在此过程中，人力资源管理的一项根本任务就是如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。只有各部门、各层级达成共识，形成合力，才能在组织变革过程中真正做到吸引人才、留住人才，充分发挥各类人才的献身精神和潜能，从而使公司在激烈的变革与竞争中赢得优势。 成功人力资源管理的12个关键原则
1、人力资源管理必须关注三个标准
三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。
2、任何事都应当先规划再执行
人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。
3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感
由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。
4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标
企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。
5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通
企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。
6、采用渐进的方式逐步实现目标
一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。
7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持
不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。
8、要想获得成功必须对目标进行透彻的分析
人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不用的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。
9、人力资源经理应当责权对等
人力资源经理应当对人力员管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的部门的配合。
10、所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成
人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能使一个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。
11、所有员工都是你的客户，客户管理很重要
人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户友好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。
12、人力资源经理应该是公司业务的专家
你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯能更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。 思科的人力资源管理
思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的。在美国《财富》杂志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在２０００年１１月３日也将思科评选为“２０世纪９０年代最有效公司”。思科的人才管理有许多经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。
疯狂买人
思科的招聘广告上写着：我们永远在雇人。思科认为，在互联网飞速发展的时代里，最关键的是在于人才的取得和保留。思科的招人方式遵循高素质、宁缺勿滥的原则。在思科的雇员中，最具特色的是被兼并的公司的员工。
这几年，思科以平均每年兼并１０家的速度，累计收购了６０多家公司，最 “繁忙”的时候，思科曾在１０天内吃掉４家公司。在新经济时代，通常收购总是伴随着大规模裁员。但是，思科却并不这样做。思科从不大规模解雇员工，在思科首席执行官约翰•钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。思科在全球现有的近３万名员工中，３０％来自被兼并的公司。
钱伯斯８０年代曾经做过王安电脑公司的总裁。王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人不在千下，这是他在职业生涯中最不愿意看到的，也最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。
每次收购公司，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”————由人力资源部成员参与的收购班子。买公司的同时买下该公司的技术和人才。思科认为１０多年资产增加不少，但最可贵的增加是人才的增加和保留。
只有考核才能看出水平
对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容，思科认为自己的方法多样，非常先进。
思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理（ＭＢＯ），ＭＢＯ每季度进行一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。
思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。
进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：４月、８月、和１０月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受业绩评估。这样做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。
思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如一个普通员工，上司每个季度之初都会告诉他３个月内要做的事情。第一个月，思科需要员工自己写上司对自己工作的了解程度。到了第三个月结束后做总结。如果有不足，上司第一个月就应该知道，后面两个月只不过在考核有没有改进不足。在这种考核制度下，员工很难不明不白就过去了。
稳稳留住人才
思科留住人才的“秘诀”是：平等、信任、培训、提高。
思科认为，不平等，让员工有做被雇佣者，甚至做奴隶的感觉肯定会把人气走，还不如高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。思科坦承，工资是按职位来分的，每个人之间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者没有差别。思科的总裁钱伯斯也有专机，却是自己掏钱买的，他乘航空公司的飞机出差时都是只坐公务舱，从不坐头等舱，即便是用自己的飞机出差，他也只按一张公务舱的价钱报销，其余自己掏。这种强调“平等”的做法能使员工有“主人”的感觉。
思科认为，老是批评人，会让人郁闷，做事也不会积极，所以思科主张鼓励。鼓励的方式也是有章可循的：总经理和员工定期沟通。定期沟通能使经理层与普通员工建立相互信任的关系。比如说，在工作安排上，思科并不规定非常死的作息时间，而是相信许多员工即便在家里办公也能办好。这是彼此信任后形成的默契，双方都能形成越来越强的责任心。
思科的培训与别的公司有所不同。
一是，思科从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人是潜在的经理 ”，如果感觉哪个员工真的优秀，就会派他到海外做短期的培训，或调到海外去工作，是否真的“优秀”，也就能试出来的。
二是，在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等等。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁会现身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的９０天内还要参加在亚太区的一次培训，亚太区总裁每次也会现身说法，亲自讲８年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。
三是，随时随地接受培训。平常任何时候，思科的员工都可以上公司网页，进行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。在思科所有的培训，都是用互联网来进行的。 人力资源管理的危机与转型
20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。
一、 人力资源部门面临的“困境”与“尴尬”
在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。
由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。
传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。
随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。
二、 人力资源部门的反思
企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？
人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。
三、转型和角色的重新定位是必然出路
在最初的人力资源管理观念里，"&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对"&部门的要求在提高，外界环境的变化要求"&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、"&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。
业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。
HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。
员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。
变革的推进者：在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。
行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。
内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。
四、角色的变化对人力资源管理者的要求
人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准。 人员素质测评在人力资源管理中的重要意义
人员素质测评是系统研究对各类人员的素质及其功能行为进行科学的测量与评定的原理、规律和方法的科学，是现代人力资源管理的一门新兴学科。国外专家研究了60多年，并有了比较成熟的人才测评体系。然而在中国，人员测评工作在80年代中期开始于三资企业，最初是由企业主从国外聘请专家进行，以后国内的一些心理测量学者，凭借着自己的努力并以优良廉价的服务赢得了他们的信任，以至于取代了他们。
人员素质测评是应用教育测量学、现代心理学、行为科学、管理学及相关科学的研究成果，运用先进的计算机技术，对人员的知识能力水平、个性特征、发展潜力等进行准确定位，为人才职业生涯设计提供科学的指导，并根据工作岗位需求及组织特征进行评价；为企业、事业、机关用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供富有价值的参考信息。人员素质测评是采用科学的方法和先进技术对被测对象作出科学的评价，为我们的人力资源管理工作提供科学的依据，目的在于通过测评，提高我们的管理效率与质量，从而达到人与事的最佳配置。随着社会经济的发展，当今世界各国在综合国力、经济实力、科学技术、军事力量的竞争也越来越激烈。人们亦认识到各种竞争说道底是人才的竞争。我国是世界上劳动力资源最丰富的国家，同时又存在着人才资源严重短缺的问题。因此人力资源合理开发利用，"人尽其才"是人力资源管理的一种理想模式，所以人员素质测评在我国人力资源开发利用有着更加重要的意义。
一、人员素质测评是人力资源科学管理的基础
随着管理科学的发展和我国改革的不断深入，以及社会主义市场经济体制的建立，传统的人事管理体制的一些弊端逐渐显露，促使国家实行人事制度改革。现代人力资源开发与管理目的在于谋求"人"与"事"之间的恰当配合，并调整"人"与"事"之间的相互关系，以促使员工负起责任，激发其对工作的兴趣，服从纪律，建立自信，真正做到人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用。进入90年代，大多数国有企业事业单位开始由传统的人事管理体制向市场经济体制下的现代人力资源管理模式转换。但人员招聘的途径、方法和考查内容，仍远远达不到现代化管理水平，建立一套客观量才、科学选才、合理用才的人力资源科学开发管理体系是人力资源管理的重要任务。然而从80年代人员素质测评这门新兴学科开始在我国兴起，为我们解决这个难题开辟了人力资源管理的途径人员素质测评是通过对各类人员采用心理测验和情景模拟等手段对被测人员的知识能力水平、个性特征等因素进行测量，可广泛且系统的收集每个个体的各种素质特征的信息资料，以求对其客观组深入的了解。在充分占有材料的基础上进行分析，客观、科学的评价每位被测人员，再根据岗位需求及组织特性进行评价，从而将最合适的人员安置到最适合的岗位。
二、人员测评是人力资源配置科学化的根本保证
人员配置是一项复杂的系统工程。现代企业组织内部分工细密，生产的各个环节、管理的各个岗位工作性质复杂，对人员的素质要求具有多样性。为使各类人员适应企业发展的需要得到合理配置，我们在人力资源配置工作中就要以人员测评为基础，以能位匹配为原则。一方面对组织结构确定的各类职位进行分析，明确担负这些工作所应具备的素质和所需要的知识和技能，以此为根据配备各类人员，即人员的结构和数量要与其岗位和数量相适应，人员的素质和能力要与其所担负的职责相匹配；另一方面，以人员测评结果为依据，全面了解每个人员的素质和特点按照人员的能力水平及特长安排；与其相适应的工作岗位，使每个人既能胜任现有职位工作，又能充分发挥其内在的潜力，避免出现入才能力不足或能力过剩，造成人才浪费现象。这样才能保证企业的"人职系统"协调匹配，作到人尽其才，才尽其用，人职匹配，协调发展。
三、人员测评为企业人力资源开发提供可靠依据
进入90年代，人员素质测评逐渐得到企业的重视，是因为它在企业人力资源开发管理中发挥了重要作用，人员素质测评有助于人力资源的全面普查。传统的人事管理对人力资源属于物化式管理，只是人员显性的信息，人的性别、年龄学历、工种等，往往看不出素质上的差异，人力资源不能合理使用，容易造成人才的积压和浪费。人员素质测评能够将人员潜在的深层的属于个体特征的信息，包括人员的能力水平、智力、体力、心理素质等个体特征科学地评价出来。人员素质测评对人的科学的客观的评价，不同于传统的以长官意志或个人主观臆断为依据，以及片面依赖于形式的个人履历档案的评价模式，它代之以科学的心理测评方式和手段，力图从人的潜能及其发展的角度，对人的基本素质和能力倾向作出全面客观的评价。人员素质测评结果可分为四种：第一种人德育素质好、能力水平高。这种人员适宜提拔重用；第二种人德育素质较差、能力水平高。对这种人员进行思想教育帮助其树立正确的世界观、人生观、价值观，帮助他们提高政治觉悟，以便更好的发挥他们的才能；第三种人员是德育素质好、能力水平较差。对这种人员进行以提高能力为主的培训后再使用；第四种人员德育素质较差、能力水平较差。对这种人员暂时不能使用，必须加强全面培训考评合格后方可使用。人员素质测评为组织"素质"档案提供整体人力资源素质状况，企业组织以此制定人力资源规划，有针对性的对员工进行培训、使用和管理。
四、人员素质测评在人力资源管理工作中具有激励效用
人员素质测评过程中，是将被测评人员的特征行为与某种标准进行比较，以确定其素质的构成与水平。任何人的素质都被确定在一个相应的位置上，以表明素质结构的优劣与水平的高低。每个被测评人员的行为将基本上按照这个标准进行调整与安排。每个被测评人员都有自我尊重与上进的愿望，希望自己在测评中取得好成绩、好结果。素质测评是促使个体素质的培养与修养行为向着社会所需求的方向发展的强化手段，是从外部激发个体的内部动机，使该个体动机处于积极向上的激活心态，从而产生动力、压力与活力，激发他们素质开发的行为更加自觉，更加积极地去接受并维护测评的标准，促进与提高被测评人员的素质与能力水平。
五、人员素质测评是人才市场的指示剂
人员素质测评不仅能够为人力资源管理的各个环节提供科学依据，而且能够使人力资源的配置与调控由静态改为动态，促进人力资源的合理流动。通过人员素质测评，能够及时、全面系统的提供人力资源变化的动态信息，反映"人与事"配置的状况及科学化程度，使人力资源管理规划更加科学合理，为企、事业制定出最佳可行性的人力资源战略措施。人员素质测评有助于人事制度改革的深化，促进组织精兵简政，人员的优化组合。
六、人员素质测评应遵循的原则
为保证对人科学的客观的评价，人员素质测评的结果真实可靠，在整个素质测评过程中必须遵循一些重要而基本的原则。这些原则既是素质测评实践经验及其技巧的科学总结，又是素质测评的思想方法。测评活动的基本行为规范概括为：客观公正原则：是指测评必须以人员素质及其功能特性为客观基础，在确定测评对象、掌握测评标准及实施测评时，贯彻平等公平观念，实事求是的对测评对象的素质和行为进行测评；统一标准化原则：标准化是一切科学测量的共同要求，由于人员素质测评的结果很容易受到各种主观因素影响，在人员素质测评中更应强调标准化的重要性，具体包括，测评程序标准化、实测条件标准化、实测工具标准化、测量方法标准化；可行性与实用性原则：任何一次测评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许，并要求在制定测评方案时，应根据测评目标合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析；比较性原则：人员测评的一个重要目的就是依据测评分数方能对不同的素质特征的人以及其工作行为进行比较分析，以便为人力资源管理决策提供科学的依据，因此，应使测评分数具有可比性，可鉴别性。
当今世界，已经进入重视人的自身作用和价值的时代。如何提高劳动者素质，开发人力资源，充分发挥人的智慧、才能和创造力，是当今世界文明和科学技术飞速发展提出来的具有战略性意义的问题。而提高劳动者素质、开发人力资源，当然离不开对人员素质的科学测评。因此，一个国家的人员素质测评工作的发展，是与这个国家的科技经济和社会文明发展水平同步的。中国的人员测评事业的兴起是我国政治体制和经济体制改革的深入发展，是我国科学技术高速发展与腾飞的必然产物，是社会文明进步发展的一个重要标志。在我国建立起一个法规完备、管理有序、技术先进、应用广泛、开放竞争、运行稳定、服务周到的人员测评体系和服务体系，形成求职就业先测评，选拨开发使用人才靠测评的新观念。着眼未来，开展人员素质测评研究工作对促进我国劳动力素质水平的提高，对人力资源管理科学化，对加速社会科技和经济的发展，都将具有极其深远和重大的意义。 长虹的人力资源管理与开发
这几天，在商贸中心四楼的一位高鼻子蓝眼睛的洋人引起了大家的兴趣。大家也纷纷猜测这位洋人加盟长虹背后的原因。其实，这是公司在打造世界级企业的新形势下采取的大胆之举。众所周知，打造世界级企业，需要国际化的人才。近来，在打造世界级企业的征程上，公司在人才战略上采取了不少的行动。今天，我们走近几位出色的外聘员工，通过寻访这些发光的金子，来探索公司在打造世界级企业形势下的人力资源管理与开发。
积极探索 引进外脑
上面提到的这位高鼻子蓝眼睛的洋同事虽然感觉似乎与周围的人很不相称，但他确实是我们中的一名普通的长虹员工。这位洋同事名叫乔纳森，来自美国，法学硕士。“因为长虹正在成长为全球性的跨国公司，她是全球最大的消费类电子产品生产商之一，对我而言，长虹提供了在多种法律领域工作的机会。”乔纳森一见面就向记者道出了他来长虹的原因。
当前，随着我国迅速地融入到世界的经济圈，近几年，公司里的洋同事、飞机上的洋空姐已经不是什么新鲜事了。据统计，目前在华就业的外国人已超过6万。洋打工抢滩中国劳动力市场正成为一种潮流，国内企业在进一步参与全球竞争的过程中，有所选择的引入外脑同样是一个必然趋势。据有关人员介绍，近两年长虹在海外出现了相应的法律支持跟不上市场拓展的矛盾，而国内又缺乏真正掌握世贸法规的人才，公司引入外籍专业人员正好弥补了这方面的不足。
据了解，作为普通的长虹员工，目前在公司的除了乔纳森外，还有高桥三郎等其他两名日本专家。虽然来公司的时间都不是很长，但是这几位洋同事对自己的工作感到很满意。“我的同事给了我很多帮助，我们合作很愉快，今后我们一起努力，将长虹发展成更好的公司。”乔纳森的说法真诚而自信。
不拘一格 唯才是举
作为一个有四十多年历史的国有企业，长虹努力打造世界级企业并主动引进外脑，客观讲，这种胆识与胸襟并不是所有国企都能够做到的。事实上，从89年长虹率先实行招聘制开始，公司就在不停地完善着市场竞争规则下的用人机制。
从计划经济向市场经济初步转轨的90年代初，长虹在川内率先引进社会劳动力，与劳动者签定用工合约，一步步探索和完善了自己独特的符合市场经济规律的用工制度。到目前，在公司工作的劳务合同制员工达到了员工总数的70%以上。事实也证明：这支劳务合同制员工队伍在公司近十年特别是目前的规模化生产过程中起到了举足轻重的作用。
公司用人制度的改革一年深过一年，当初只能在生产线上看到的劳务合同制员工，如今在不同层面的管理岗位上也随处可见，从一线做到中层管理干部的，李军就是其中之一。
李军是刚实行招聘制的第一年进入公司的，在生产一线一干就是13年。他回顾从操作工人走到喷涂厂副厂长这段路时告诉记者，自己与人最大的区别就在于，能突破传统思想的束缚，真正视厂如家，边工作边学习，利用平时积累的大量的实际操作经验，大胆创新。
木器加工厂的副厂长蒋毅与李军不同的是来自同行企业，去年招聘进入公司。他说，在公司感受最深的是长虹没有当自己是外人，就凭这一点，自己或许就应该干得更努力。成立不久的木器加工厂，从事着背投彩电这一公司拳头产品的木制底座生产，技术新、问题多、任务重，但蒋毅积极努力，与大家通力合作，将自己多年积累下来的丰富的宝贵经验运用到工作之中，使木器厂很快走上了正轨。
人才选拔 公平竞争
在采访这两位员工时，让我们感受最深的是从一名普通工人做到中层管理干部，关键需要有一个公平竞争的环境。常言道：是金子都会发光，但金子永远也不会自己从地里跳出来，总要让人们去发现。
国有企业从计划经济到市场经济、从国内发展到全球经营的转变，离不开人才观念的转变。同中国电信目前大刀阔斧的用人体制改革一样，长虹正在一步步打破员工的身份界限。首席执行官倪润峰曾多次提出：在公司工作的都是长虹的员工！近几年，在这个公平竞争的舞台上，每年都有一大批一线员工通过培训充实到工艺和管理队伍中，并成为长虹打造世界级彩电大王过程中提升产品做工的生力军。
在记者快要完稿时，培训中心一批从基层选拔出来优秀人才正在接受全面的工艺培训。他们将是今后为公司发挥重要作用的又一批人才。我们也从培训中心张小林主任处了解到，培训中心以后也将为大批有能力有本领的员工提供更多的培训提高的机会。
前不久，国务院发展研究中心研究员陈淮在谈到国有企业的国际竞争力时，认为岗位竞争的国际化是我国未来五到十年突出的就业特征。但他同时也指出，现有的企业员工面临更多的不是压力，而是机遇，不论是洋打工还是土打工，在长虹都可以公平竞争，有真才实学的员工很容易找到自己的用武之地，同时也能更大范围地学习提高。 20世纪人力资源管理经典理论
一、泰罗的科学管理理论（1903）
泰罗（Frederick W. Taylor, 1856-1915）, 美国古典管理学家，主要著作有《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。
科学管理的核心：
1．管理要科学化、标准化;
2．要倡导精神革命，劳资双方利益一致。
实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰罗认为只有用科学化. 标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。
科学管理的内容：
1．进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。
2．对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。
3．制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。
4．实行计件工资，超额劳动，超额报酬。
5. 管理和劳动分离。
科学管理理论应用的成功案例: 利用甘特图表进行计划控制，创建了世界第一条福特汽车流水生产线 ，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。
二、吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907）
福兰克•吉尔布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924)，美国动作研究之父。吉尔布勒斯夫人，美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”。主要著作：《动作研究》（1911），《管理心理学》（1917），《疲劳研究》（1919），《时间研究》（1920）。
他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开发工人的自我管理意识; 他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。
三、韦伯的组织理论（1911）
马克斯•韦伯（Max Weber, 1864-1920）, 德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论之父”。主要著作: 《新教伦理与资本主义精神》，《一般经济史》，《社会和经济组织的理论》等。
韦伯认为，社会上有三种权力，一是传统权力，依传统惯例或世袭而来而拥有；二是超凡权力，来源于自然崇拜或追随；三是法定权力，通过法律或制度规定的权力。
对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证，是组织中合法权力的基础。韦伯构建的理想的官僚组织模式为：
1. 组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。
2. 组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。
3. 人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。
4. 按职位需求，公开甄选适岗人才。
5. 对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率。
6. 按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人的事业心和成就感。
韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，这是他在管理思想史上最大的贡献。
四、法约尔的一般管理理论（1916）
亨利•法约尔(Henri Fayol, 1841-1925) ， 法国古典管理理论学家，与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。代表作是《工业管理和一般管理》（1916）。
法约尔提出了管理的五大职能说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，并提出14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。
法约尔的一般管理理论凝炼出了管理的普遍原则，至今仍被作为我们日常管理的指南。
五、梅奥的人际关系理论（1933）
梅奥（George Elton Myao, 1880-1949）, 原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人。主要著作：《组织中的人》和《管理和士气》。
梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。
梅奥提出的“人际关系理论”指出，工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
六、马斯洛的需要层次理论（1943）
马斯洛（Abraham H. Maslow，1908-1970）, 美国心理学家，提出人类需要层次论学说。代表作: 《人类动机理论》。
马斯洛指出，人的需要层次如图1所示：
人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。
七、麦格雷戈的人性假设与管理方式理论（1960）
道格拉斯•麦格雷戈(Douglas M. Mc Gregor, 1906-1964), 美国著名行为科学家。 代表作为《企业的人性方面》（1957），提出了著名的X理论-Y理论。
麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式，他提出的相对于X理论的则是Y理论。表1是X-Y理论对比分析。
八、赫兹伯格的双因素激励理论（1966）
福雷德里克•赫兹伯格(Fredrick Herzberg), 美国行为科学家。主要著作有：《工作的激励因素》，《工作与人性》，《管理的选择: 是更有效还是更有人性？》等。双因素理论是他最主要的成就。
赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度. 较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素，这叫做激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。
双因素理论对管理者的启示是: 要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。
九、韦廉大内的Z理论（1981）
韦廉大内是美国日裔学者，代表作为《Z理论》（1981）。
Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。
建立Z型组织的过程是：
1. 培养每个人的正直、善良的品行。
2. 领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。
3. 通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。
4. 培养管理人员的沟通技巧。
5. 稳定的雇佣制度。
6. 合理、长期的考核和晋升制度。
7. 岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。
8. 鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域。
9. 建立员工个人和组织的全面整体关系。
十、彼德•圣吉的学习型组织理论（1990）
彼德•圣吉(Peter M. Senge)是美国“学习型组织理论”创始人，当代最杰出的新管理大师。其代表作是《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。
学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织—学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
学习型组织的特点是：
1. 全体成员有共同的愿望和理想。
2. 善于不断学习。
3. 扁平式的组织结构。
4. 员工的自主、自觉性管理。
5. 员工家庭与事业之间的平衡。
6. 领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。 高绩效激励式人力资源管理模式
所谓现代管理事实上就是人力资源管理。
――管理大师德鲁克
１、对人的管理
首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。
美国某著名的企业家说：如果一场大火把我的企业的所有厂房，包括所有的硬件全烧毁了，都不要紧。只要我的重要员工安然无恙，过不了多久，我又可以建立一家强大的企业。
企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家庭式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。
领导决策 管理模式 员工心态 企业命运
２、以人为本
管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。
管理方式的变化20世纪60年代，强调生产管理20世纪70年代，强调营销管理20世纪80年代，强调资本运作20世纪90年代至今，强调人力资源管理
企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。
３、高绩效激励式人力资源管理模式
高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。
高绩效激励式人力资源模式分三个层次：
激活员工
给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。
目标绩效薪酬模块的应用
在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进：建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。
人员的培训开发
企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。
员工的培训开发
目标绩效薪酬模块的应用
压力动力并重，激活员工热情
图1－2 高绩效激励式人力资源管理模式
如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做好其他的工作。 人力资源管理的三维空间
在过去的20世纪里，所有的经营者们其实是经历了下面三个流程:生产导向→市场导向→人力资源导向。
福特公司的创始人亨利•福特在20世纪上半叶大声高喊：“生产得越多越好”。——这是典型的生产导向时代，以生产为导向的多快好省地建设社会主义和资本主义的劳动竞赛愈演愈烈……
山姆•沃尔顿高呼：“你怎样卖得更多？”——他的沃尔玛便将20世纪后期的零售业带入了以市场为导向的巅峰，“市场”几乎成为所有经营者的图腾。
英特尔前总裁格鲁夫则一语中的:“只有偏执狂才能生存”——是说世界将进入人力资源开发的新时代。只有拥有最好的员工，留住一流的人才，组建知识化团队，才能成为业内的领头羊。
于是，一道新的世纪性难题又横亘在所有经营者的面前，到处是求贤若渴的呼声，到处是人才招聘的牌匾，到处是以“猎头”、“挖人”、“培训”等为特征的没有硝烟的人才大战。
点——从螺丝到人：谁是最好的员工 ？
作为劳动者的人们，这个被称为“生产力中最活跃的要素”，在“泰罗制”即机械管理模式下，被当作机器的零配件，其一切活动都按照严格的规则与程序进行，不许有自己的目标与意志。这种情况，一直延续到二战结束。
“一个萝卜顶一个坑”，这种说法和“我是一块砖，哪里需要哪里搬”的“境界”，都是一段时间以来被特别提倡和宣扬的观念。在这里，人，被形象化地形容成了管理者手下的“萝卜”和“砖头”。
而如今提倡的“敬业爱岗”、“努力做好份内的事儿”等“觉悟”，还是没有从根本上让人“活”起来。
劳动者，蜂拥着寻找着一个大家都想坐的位子。
管理者，傲视“群雄”地频繁地在这个位置上“优胜劣汰”。
可是，生产力还是上不去！
原来，包括管理者在内的我们大家，都被挤兑到了一个“点”上——从现有的劳动者的水平上“矮子里拔大个儿”，而忽略了如何让“矮子”发挥优势甚至成为“巨人”。
于是，优秀的经营者们就跳过这一“点”，而从另一“点”和其他“点”上来考虑人力资源的管理——
日本的一个老板了解到自己企业内的一个员工特“海量”，便将其调到公关部做了陪酒员，这是善用“缺点”。
美国的一个管理者发现新招聘的一个员工竟然用自己的试验室和原材料干私活儿，他不但没有将其打发掉，反而又提供了更好的条件为其所用。后者深受感动，将其发明卖给了这个老板，这是巧用“特点”。
墨西哥轮船运输的方糖因海风侵蚀而融化，损失惨重。老板发动全员思考。一个烧锅炉的小伙子受船窗的启发，在方糖盒子上扎了几个眼儿就解决了问题，得到了老板的重奖。这是发动全体员工解决“难点”。
一个日本青年在家养病，看电视看多了非常烦，灵机一动：“电视台拿破节目玩我，我为什么不能玩玩电视？”于是，他发明了电子游戏，这是物极必反形成“卖点”。
……
“谁是最好的员工？”
“当然是只有优点而没有缺点的员工了！”
可惜，这样的“好员工”哪里去找？而领导这些“好员工”的“好领导”又在哪里呢？
山姆•沃尔顿，沃尔玛的创始人，对他的继任和所有管理者们始终强调的是，员工，那些在第一线手把手为顾客挑拣商品、心贴心为顾客着想的售货员，他们的价值就是沃尔玛的价值，因此，他们才是最可尊敬的最应该给予鼓励、支持和肯定的人。因此，普通员工是沃尔玛最宝贵的财富。
麦肯锡的专家指出，中国的零售企业往往更加重视商品而不是自己的员工，而员工才是企业发展之源。事实正是如此。我们的经营者们也重视调动员工的积极性，也对员工进行培训，也强调以人为本，但是，他们还是把更多的精力、物力和财力放在商品、商品结构、商品库存和商品周转等问题上，这仍然是典型的“见物不见人”。
最近有专家出了本书，书名叫《把人当人看》。就凭这书名，就知道我们在人力资源管理上比人家老外差多少，而我们还有多长的路要走。但是，毕竟有了这样的书，毕竟大家开始关注这个问题，剩下来的事情还是——“谁是最好的员工？”
IBM公司认为每个普通职工都蕴含着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人甚至他自己都不能相信的成绩。因此，在IBM这个科技含量极高的公司中，许多高精尖产品，都是由一般工人制造的。他们对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使之操作简单化、标准化，并努力培养工人的技术熟练水平。他们认为操作工的工作范围不应仅限于工件的加工，还应包括对机器的调整以及对产品的检验。在产品的设计上，即便是只生产一台的独特产品、一种特殊模型的先进电子计算机，公司也要将其分解为几个简单的工序，便于工人操作、控制、判断。这些做法成效显著，即使那些文化层次、技术水平较低的员工也对自己充满信心，他们为自己生产的产品感到无比自豪，不知不觉中，公司的劳动生产率也得了不断提高。
由此可见，人才，虽然有高有低;员工，虽然有好有差；人力资源，也确实来之不易，但是，有一点没有差别，就那是阿拉伯的一句谚语所说的——“每一个人都有一种追求幸福的愿望和为了实现这愿望的勇气。”
将这句话与人力资源管理联系起来，我们又想起了另一个哲人的名句——
“给我一个支点，我将撬动地球。”
面——从人到人脑：哪里有你最需要的人才？
海尔集团总裁张瑞敏曾经说过：“许多人到海尔来学习，却感到学不了，原因在于，企业文化有三个层面，一般人看到的是最外边的物质层面的文化，即企业每年增产多少、产品销售多少、成本高低、工资增减、技术装备等；中间一层是制度文化，即规章制度，对员工的约束等；而最核心的层面就是价值观，所有的一切都是价值观产生的，把价值观抽掉了，表面的东西看得再多也不行。”
那么，张瑞敏所说的“价值观”到底是什么呢？
一家濒临破产的国营企业，经过短短十几年就创造了令人咋舌的“海尔神话”，而神话的创造者们——就是“海尔人”创造的“组织文化”。
在海尔，有一句这样的口号：“你能翻多大的跟头，企业就给你多大的舞台。”他们为普通员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字来给他们发明的产品和技术命名。
是眼睛向内，注重挖掘现有员工的主动性、积极性和创造性，还是眼睛向外，在左顾右盼中筛选、甄别和开发你所需要的人才？这是每个经营者必须面对的一个带有根本性的问题。
面——即“组织气候”，是否利于人才的存活？能否造成人尽其才的局面？可不可以使人才脱颖而出？这些才是一个企业或组织人力资源管理的核心！
因为，随着工业革命的进化，后工业化社会已经到来，面对新的经济发展模式、新的社会运作方式和新技术革命的挑战，管理——必须要从DNA上改变其职能、性质和方式。
如今的企业竞争，已经将“人脑”是否被“激活”做为筹码。美国的惠普公司允许员工每天利用30%的时间和利用公司资源来干“私活儿”，而最终的获大利者肯定是公司。日本的丰田公司，要求它的调漆研究所每年要调出100种新漆型，研究人员被“逼”无奈，终于发明了电脑调漆。
而在我们这里，情形恰恰相反，每个人都被“看管”着实行着“盯人防守”，所有人都被“束缚”着不能越雷池一步。别说要“激活人脑”，有多少人在为企业的发展、为产品的销售、为顾客的满意而动脑呢？恐怕还只是限于决策人和决策层吧！
恩格斯说：“思维是大自然中最瑰丽的花朵”，这个比喻极为准确地告诉人们，没有什么比人和人脑中的思维更重要和更卓越。
在知识经济时代，人力资源管理及其创新具有了更深刻的含义----管理不仅是计划、指挥与监督，而主要是协调人与人、人与物、机构与机构的关系，发现和重组各种资源，激发各方面的积极性和主观能动性，为全面实现整体目标而协同努力。
线——从人脑到群脑：怎样获得最优秀的团队？
美国电话电报公司是一家著名的跨国公司，它成功的主要原因就在于人才。该公司拥有世界一流的贝尔实验室，有5万名科学家，其中4000多名是博士，还有一名诺贝尔奖获得者。这些杰出的人才为电话电脑公司创造出一个又一个杰出的产品，如：电子数字计算机、商用通信卫星、光纤通信系统、商用移动通信系统等。如此雄厚的人才力量，使该公司在市场上长期占据有利地位，产品不断推陈出新，把竞争对手远远甩到后面。
法国人创造了“团体精神”（ESPRITDE CORPS）这个词语，但真正落实做到的，却是日本人。而这个令日本在二次大战后短短数十年即成为超级经济强国的日本企业员工团体精神，实源于日本传统家庭制度的理念。
日本的家族成员不一定具有血缘关系；凡是进入某一“家”共同生活者，即被认为是这一“家”的完整成员。
以写“发财书”驰名的邱永汉曾经提出，日本企业所有经营者传统上很自然地将属下之员工认同为他们企业的“家庭成员”，而员工对于企业也具备了完整的认同感。因为这样，“日本企业”就成为一个大家庭，其成员之间的关系有如血缘亲属一样亲近，一样亲密。
怎样获得最优秀的团队？
一条红线——建立在沟通与激励基础上的“群脑风暴”。
如今，包括工资改革、奖金制度、股份公司、配股、福利待遇、提升和晋级等“激励机制”在业绩良好的公司里，已经不是一个口号，也不是一个似是而非的概念，而是一整套系统管理体制。
这种体制的两极，一极是员工业绩评估系统，另一极是包括物质和精神在内的激励机制。
在摩托罗拉，实行一种内部执行工作轮换制度，员工可以通过人事部门的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作，从而得到多方面的锻炼。
在索尼，沟通与激励成为一处鲜明的企业文化。盛田昭夫给经营管理下过这样的定义：衡量一位管理人员的工作成果，要看他或她能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地使每个人做出最好的成绩，并使他们融为一体，协调工作。他常对管理人员说：“你不必向职工表明你怎样努力，而是争取他们心甘情愿而又热情地听从你，为公司的成功作出贡献。”索尼公司强调共同负责和协调精神激发每个职工发挥其作用，激发他们参与管理的热情，现在，索尼公司每个职工每年平均提出8条建议，多数建议关系到使他们自己的工作更省力一些或者更可靠一些，或者使工作效率更高一些。
希尔博士则用“足球队”去比喻合作的重要性，他说：“一支有效率的足球队必定要忠诚、和睦、合作，单靠个人技术是不足言胜的。”
科学家的研究指出，侯鸟以“V”字形飞翔，可以减低气流撞击造成的压力。领航员承受的压力是最大的，所以它们轮流领航，一只累了，由另外一只接上。团体的飞行，可以比单独的飞行远72%以上。
如果说人力是一种资源，那么人力资源的管理就是获得这种资源的“资源”。要获得这种资源，最有效的途径就是——始终不要偏离对于“人”的需要与动机的研究与开发。而这种努力，在现代社会，必须在三维空间上来展开，因为，“人”是一件多么了不起的作品。 人力资源管理与企业文化的关系
我国是一个有着上下五千年历史文化的国家，有丰富的文化底蕴和内涵，这不同于日本以“人”为本和美国以“科学”为本的文化，我们国家是以“精神”为本的文化，在我们人力资源和企业文化建设的工作中要善于区别这种不同，遵循“学习—民族化—创新”的道路，才能做到扬长避短，发展我们自己的、适合我国国情的人力资源管理和企业文化建设。我们在企业文化建设中，必须认识到丰富的历史文化背景和儒家道德伦理以及每个人所处的外部环境对我们每个人的深刻影响。
众所周知，人力资源管理的目标就是使每一位员工充分发挥他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业达到最大的绩效目标。但是，该如何达到这样的目标，有很多的问题摆在管理者的面前。现在的企业状况是，能够招聘到优秀的员工，但如何留住员工、使员工工作达到最大的主观能动性，充分发挥员工的智力资源，现在的管理者却一片茫然，不知从何处着手进行这方面的工作，这种情况在国有企业特别严重。企业要想留住优秀的员工，并且要用好自己的员工，就要让员工有一种归属感，企业就要具备足够的亲和力和一个良好的工作软环境，即企业要有良好的企业文化，良好的企业文化是建立在人之上的，与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系，两方面的建设要齐头并进，共同建设，最终达到人力资源管理的目的——企业取得最大利润。
企业文化作为一种无形资源，就是塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，是“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”。它的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，企业的管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。良好的企业文化应该是积极向上的，有共同道德理念的，这是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。
企业文化是对企业内涵的描述，而非评价，是企业高层管理者的人生哲学的体现。企业文化的建设是一个涉及范围非常广阔的工作，首先要树立明确的发展目标，并培养一批高素质的员工，员工的素质提高了，企业文化的发展会更为优秀。良好的企业文化首先体现在公司乃至员工的日常行为中，行为、文化、素质遵循一种渐进的规律，即行为→文化→素质，并且是不可逆转的，一个人的日常行为反映了他的文化水平，这里的文化不是单指接受教育程度的高低，而是泛指一个人的文化内涵，包括生活环境、家庭文化的熏陶、个人的文化背景等，一个人文化水平高低透视了一个人素质的高低，由此可看出，培养高素质的员工要从日常动作行为、语言行为和处事行为做起，要从文化的学习做起，为企业培养一批诚信、忠诚、正直、文明、善良的高素质员工。有这样一个例子，曾经有这样一位同志到一家公司应聘办公室主任之职，他在公司参观一圈后问招聘人员办公室为什么没有清洁工时，招聘人员只是对他笑了一下，结果这位同志落聘了，我们的先人说过“一屋不扫，何以扫天下”。他的一个不经意的话语，体现了他的文化层次，暴露了素质上的缺陷。
企业文化的重要性在于能够充分发掘员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学，不仅它的内涵异常丰富，它的外延涉及的范围也非常广，涉及到社会学、心理学、管理学、文化人类学、行为学等领域，并不是简单的制定几项规章制度，总结了几项厂训厂规厂歌等就等于有了自己的企业文化。建立良好的企业文化是一项非常艰苦和持久的工作，并且要求参加此项工作的同志要有与时代同步的意识形态和观念，有良好的自身素质和文化修养。
企业文化建设必须跟上企业的发展规划和人力资源的发展。有很多因为企业文化建设不能适应企业的快速发展而导致企业在一夜之间灰飞烟灭的例子，郑州的亚细亚商场就是一个很好的典型。企业文化发展滞后，导致人力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代，是非常危险的事情。也有在企业文化建设做的非常成功的企业，从而促使企业快速健康发展，中国海尔集团就是一个非常成功的典范，它的“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛课堂表明了它的成功。企业发展了，更要坚持不懈的发展企业文化，加强人力资源管理，充分增强员工的凝聚力和向心力，让员工有一种归属感，否则苦心建立的企业大厦就会在一夜之间倒塌。
中国的人力资源管理和企业文化有了一定的发展，但忽略了它们之间的关系，这样的危害性是极大的，值得企业的高层管理者时刻警惕。我们都知道，企业提拔管理者的原则是那些有能力的人被提拔到管理岗位上，是为了在工作中更好的发挥模范带头作用，更好的辐射企业文化精神，更好发挥他们的智力资源和主观能动性，但现在的误区是这些人成了上层管理者的附庸，大的事情不敢承担责任，日常只做一些本不应该管的小事情，结果把员工搞的没有了工作方向和工作热情。员工小的事情也要等领导批示（特别是中层领导），把员工的主观能动性完全抹煞了。要知道，通往成功的路不止一条，你给确定了固定的路线，那么就只有遵循一条路了，何谈发挥员工的知识特长、鼓舞员工的信心、增加企业的凝聚力。还有一个非常严重的问题：人力资源管理中有一个“啤酒桶理论”，就是说，在桶中装啤酒的多少，不是取决于高的木片，而是取决于最短的木片，解决的办法是努力弥补影响了啤酒桶容量的短木片，但是现在的管理者（特别是中层管理者）适得其反的运用了这一理论，并且扩大了他的应用范围，为了在上层管理者面前表现的很会管理的样子，采用了“一抹平”的办法，不是去想方设法补救短的木片，而是简单把高的木片削平了，乍看啤酒在桶里还是满的，殊不知啤酒的容量打了一个折扣，以次来达到欺瞒上层管理者的目的，但对上层管理者来说，却是很难察觉其真相的。企业里有这样的管理者（目前来说，这样的中层管理者不在少数），员工没有办法来发挥主观能动性，这就把人力资源管理和它的主体完全分离了，企业文化建设与员工相背离了，变成了与“人”互不相干的事情，这完全违背了企业文化建设的实质与目的，也是人力资源管理所不允许的。
目前，我国的生力军都在三十岁以上的年轻一代中，但是现在面临这样一个普遍的问题，这一层次的群体大多在工作以前经历过艰辛岁月，经过努力的学习和激烈的竞争后就读高等学府，工作后又面临着经济高速发展的信息化社会和工作不稳定的压力，所以这一层次的群体都在卡位，在社会中找属于自己的位置，没时间也来不及搞企业文化。还有一个问题就是，现在的年轻人有很大一部分人的诚信度有问题，稳定性也有问题。所以我们在做好人力资源管理的同时，要注重企业文化的建设，使企业文化的建设与人力资源管理同步发展，培养一批敬业、收信、忠诚、奉献、开拓、创新、立志、图强的企业生力军，为企业的发展打的强有力的基础。 人力资源管理与“皮格玛利翁”效应
希腊神话里的雕刻家皮格玛利翁钟情于自己雕刻的女神，在他虔诚的守护下，这个雕像竟真的变成了活人，并做了他的妻子。心理学家借用这个神话故事，把对别人寄予深切的期望，使之成为对方的内在动力，从而收到变期望为现实的神奇效果，称作“皮格玛利翁”效应。
在一个企业中，如果管理人员对下属的期望高，其下属的表现就可能是优秀的；反之，其表现将是不佳的。这就是“皮格玛利翁”效应在管理中的应用。一些精明的管理者十分注重利用皮格玛利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
用小马来拉大车
皮格玛利翁效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之才，交给十二分的重担。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。
在我国的联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了皮格玛利翁效应。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。
增强员工的归属感.
皮格玛利翁效应传达了管理者对员工的信任度和期望值。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用皮格玛利翁效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属，包括新招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。
松下从不对员工进行技术保密。即使是新招进来的工人，也是毫无保留地把制造工艺和技术传授给他们，有人担心这样做会造成技术泄密，但松下却不担心。他说，技术只应对外保密，而不能对员工保密。这样做使员工的归属感得到增强，自愿自发地维护公司的技术和商业秘密，因而从未出现技术泄密事故。
皮格玛利翁效应还体现于团队精神的培养中。丰田汽车公司实施“PT”活动，即就每月规定的一个题目，上司与下属进行一对一的个别谈话制度。例如，在新职工被分配到工作岗位上来的四个月后，就以“一个前辈要帮助新职工做什么为题进行谈话”。在丰田，教育的范围不仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。对这方面，经营管理者非常认真努力，所做的就是所谓“非正式教育”。这种非正式教育，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。这也是公司在63年间能经受各种经济危机的考验，保持长盛不衰的原因所在。
激励别人首先要自信
优秀的管理人员能够不断地创造出使下属去实现的高绩效期望，其原因在于对自己能力的自信。优秀的管理人员的高期望主要建立在他们对自己认识的基础上，即对自己选拔、培训、激励下属的能力的基础上。
如果他们自信有能力去开发和激励下属人员达到很高的绩效水准的话，他们就会对下属寄予期望，并以相信下属能够实现其期望的自信态度对待下属。
“斯威尼奇迹”就是一种管理与教育的自我实现预言。斯威尼是图兰大学教精神病学的教授。他认为他甚至能将受教育程度很低的人培养成合格的计算机操作员。他请医院看大门的人协助完成这个实验，当看门人在学习大量计算机知识和技术时，该校某些人认定看门人学不会这些，并给他作了智商测试，其结果是不可能学会打字，何况使用计算机。但斯威尼不相信，并且提出如果不让看门人学习计算机，他就辞职。结果斯威尼成功了，看门人不仅学会了计算机，还成为了计算机房的主管，并负责培训新雇员和编程工作。
斯威尼的期望基于对自己传授能力的信任，而非对看门人学习能力的信任。显然，管理人员对自己培训和激励下属人员能力的信任，是他们能够建立可实现的高管理期望的基础。
不因失败而放弃.
而当下属出现失误时，更需要皮格玛利翁效应的激励。因为失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。
选出最优秀的主管来管理新职员
一个年轻人遇到的第一位经理很可能就是对其职业生涯最有影响力的人。如果经理人不能够或者不愿意教给年轻人必须的工作技能的话，其结果就会使年轻人确立比自己实际能力低的个人标准，他们的自我形象也就降低，自然会对工作、同事以及企业的职业生涯的各方面都产生消极影响。因此必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司。但遗憾的是，大多数公司的做法正好相反。很多事实证明，管理人员就是“皮格玛利翁”。 华人企业文化及人力资源管理变革
深受儒家文化影响的华人企业在近百年的发展中已形成了其鲜明的文化特色，成为世界企业界的一枝奇葩。21世纪的知识经济正迅速地改变整个世界，一些组织结构封闭、经营观念保守的华人企业，显然难以适应国际市场发展的需要，更难形成强大的核心能力。研究新时代华人企业文化的发展，认识文化对人力资源管理实践活动的影响，以采取积极的措施来塑造企业自身完美形象、更好地参与市场竞争、培育核心竞争能力等具有重大的意义。
一、 华人企业的文化特征
关于华人企业的文化特征问题有不少的学者进行过研究，总结学者的研究成果，笔者认为，华人企业的特殊背景决定了其文化具有鲜明的特色，即多强调“仁”、“义”，注重“人格”，所谓“忠厚传家远，诗书继世长”。具有以下方面的共性：
第一，以儒家文化为宗旨，吸收借鉴各国文化精华。华人企业虽然远离了中国大陆，但都以中国历史及文化遗产为主体，并吸收所在国或地区的各种文化，以适应当地生产经营的需要。企业一般崇尚和谐的人际关系、重视道德教育、强调人与人之间的平等，奉行勤劳、节俭、诚信等中华民族的传统美德。如台塑的创始人王永庆就特别注重员工的勤劳和吃苦精神，每次招募的新员工必须接受严格的吃苦训练，并且在基层锻炼一段时间才能获得提拔。
第二，重视家庭伦理，以家庭为生产经营单位。在中国社会的各级组织中，家无疑是最重要的部分，企业、国家与天下都成了家的范本。一些远渡海外的华人或多或少会被看成外族人、外国人、外乡人，不能不遭到当地主体社会的歧视、排斥和限制，所以，华人倾向于以家族、亲属和同乡连带互助的模式，以“大散居、小聚居”的形态存在和发展于异国他乡。据日本贸易振兴公司的《新加坡华人资本》调查报告报道，华人企业雇佣的职员，其关系依次为“亲属、友人、中国本土的同乡、同姓”。此外，华人企业普遍保持着家庭企业的特征：权力由“家长”----财产所有者掌握；企业重要的管理职位大多由亲朋好友占据；下级对上级过分依赖和绝对服从；上级对下级实行“仁慈的独裁”管理；父母将自己的子女看作自身的生命与事业的延续，自己创建的事业交由子女继续经营等等。
第三，重“人治”轻“法治”。在华人企业经营决策中，领导者的主观判断和情感好恶经常占据主导地位，这与华人企业以“人治”为核心的企业文化的管理模式密切相关。管理中靠人情维系的“软”约束多，靠明确客观的理性和规范制度维系的“硬”约束少，在企业中盛行“人情至上”的思想。华人企业的文化特征往往是由企业家的性格特征来决定的，谨慎细致的企业家创办的企业必然具有保守的性格，敢于冒险的企业必然由一位积极进取的企业家领导。
第四，企业内部信任不足，充满防御性心理。由于华人企业在海外社会中通常处于非主流阶层，其边缘状态决定了他们对财富缺乏安全感，总担心社会对财产权没有充分可靠的保障，对不在“圈子”内的外人一般缺乏信任。美国学者弗郎西斯•福山认为，中国是个人与人之间信任度很低的社会，世界范围内的华人企业都是家族式的，很难做大。许多华人企业发展到一定规模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安电脑和大陆的巨人集团。防御性的结果之一是人们为了商务往来需要，不得不建立一个以个人信用和社会交际圈为基础的外部关系网。
二、21世纪的华人企业文化的五个悖论
随着全球经济一体化和知识经济的发展，华人企业也不得不思索“谁动了我的奶酪”问题。当前，华人企业在传统文化和现代文明之间面临着五个两难的选择：
第一，儒家文化与创新思维的博弈。知识经济的特征之一就是创新，创新的知识才具有价值，才可获超额的利润。而创新意识和冒险精神正是儒家文化所缺乏，人们说的“父母在，不远游”、“过犹不及”正是这种哲学的反映。华人企业在知识经济时代必然要面临新技术、新思维的挑战。
第二，“家庭的企业”与“社会的企业”的博弈。传统的华人企业中经营权和重要职位一般交由亲属担任，企业家视企业为个人的财富和家族的根基，企业内部是一个封闭的系统。而在知识经济时代，企业中员工的自我意识不断加强、文化素质、参与管理意识和能力也不断提高；新一代的高层管理者普遍都接受了现代科学技术和管理思想的教育，企业已成为社会经济发展的单元。这些变化都要求企业文化能跟随时代的发展，并不断革新。
第二、共同价值观与个性理念文化的博弈。“家长式”的领导风格往往导致华人企业家注重对本企业的理念、精神和共同价值观的管理，强调统一性和协调性，重视企业的内聚力。而!#世纪$#年代出生的一代人，由于受时代的影响，他们更重视个人的职业发展及个性的张扬。华人企业在试图建立和保持其“一致”的文化时，必会遭到员工“抵制”。
第三，“组织的人”与“人的组织”的博弈。在等级、科层思想的引导下，华人企业主们强调员工的个人发展与利益应服从组织发展的需要，公司的管理制度与规章也是从确保所有员工都服从公司而制定，仅将员工视为“组织的人”（威廉•怀特，1956）。而知识经济给企业的挑战之一就是如何从“行政型”文化变为“参与型”文化，将企业建成有利于员工个人能力发挥的组织，将“组织的人”转化为“人的组织”，提倡分享和鼓励参与，对个人的贡献予以肯定，给予员工较强的归属感。
第四，“人治”与“法制”的博弈。在等级制度森严的华人企业，无疑，员工业绩考核和升迁等不能不带有领导人的主观色彩，员工的知识和能力权重也不如社会关系。但在知识经济时代，激烈的竞争环境促使企业不断变革以提高其应变能力，组织结构也由传统的“金字塔”集权模式转变为分权的、横向的“扁平”网络模式，中间管理层的减少，柔性管理、信息化管理使企业的文化也越来越强调灵活、协作与效率。这就要求与之相配套的完善科学的企业制度建设，使企业的一切活动都有充分的规章与制度依据，由主观的“人治”走向客观的“法制”。
三、企业文化对人力资源管理实践的影响
企业文化的载体主要是“人”，即企业员工，因此企业文化在不同程度上影响着企业人力资源管理的实践活动。迈克尔•比尔等学者认为人力资源实践可分为员工影响、人力资源流动、奖励体系和工作体系等方面。笔者认为，从这四个方面就可以分析企业文化对人力资源管理实践的影响作用。
第一，企业文化决定员工影响。所谓员工影响，即“员工在多大程度上参与和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和体现他们的影响”。不同的企业文化对员工参与管理与决策的影响是不同的。例如，在传统的美国企业和日本企业里，美国企业视员工为“对手”，日本企业将员工视为合作者，从而导致了两类不同的人力资源管理制度。在一些“家庭式”的华人企业中，高层管理者往往一言九鼎，多将员工视为“打工仔”，员工鲜有决策权，组织内的升迁由上级主管决定，强调个人关系，限制了优秀员工的个人发展，组织内人与人的信任程度低，更妨碍了人与人之间的交流和沟通，从而导致了员工较低的“忠诚度”。
第二，企业文化对人力资源流动的影响。人力资源流动包含人力资源的流入、流出和组织内的流动。传统意义上的人事活动如招聘、内部调配和解聘都可以视为人力资源流动。
首先，企业文化对人力资源流入的影响。德国慕尼黑大学著名企业文化专家"•凯能在《企业文化的实践和展望》一书中说：“如果建设了一个大家共同认同的企业文化，建立了一个员工的共同愿景，有了共同的价值观，有了高度认同的企业精神，那么企业的交易成本就会降低。”独特的企业文化无异于一块“金字招牌”，标志着企业的性格特征，吸引着脾胃相投的员工。如美国西南航空公司在招聘时将应聘者的性格特征作为筛选的第一要素，公开宣称只招聘外向型性格的人，以更好地实现其倡导“顾客至上”的服务理念。盖茨的“工作即是欢乐”成为微软员工所共享的价值观。
其次，企业文化对人力资源内部流动的影响。人力资源管理内部流动的标志表现为人员流动速率、人员表现的有效性评估和衡量以及员工技术和能力的发展等，这些无一不体现着公司的管理文化。中华文化强调长幼有序，企业中论资排辈、内部提升讲资历和“元老”式贡献的现象严重。因此，在一些华人企业里，高层领导一般年纪大，基层员工动力不足，新员工难以发展与成长。在绩效评估方面，其衡量标准也反映着企业的文化导向。在一些华人企业中，绩效考核结果与员工的实绩相关性不大，而更多地受到人际交往能力、与上级关系以及个人背景等非客观因素的影响。从在培训方面来看，传统的企业培训更注重为员工提供特殊技能的培训，而强调“以人为本”的企业更注重员工的个人发展。如每一位IBM的员工都可以拥有两条职业发展道路：即专业发展道路和管理道路，在管理理论与实践的基础上，逐级提升最终发展成为一名合格的职业经理人。
最后，企业文化对人力资源流出的影响。企业往往通过“提前退休计划”或“解聘”员工的方法实现人员的“流出”，这种人力资源政策无疑不得不受企业文化的影响。如日本大部分企业采用终身雇佣政策，而美国一些公司中，员工则“来”“去”自由，在经济不景气时，公司往往以“裁员”来渡过难关，也使员工有“危机感”。但在华人企业里，受传统文化的影响，导致员工“能上不能下，能进不能出”的局面，对于业绩不佳的员工也难以降级使用或解雇，不利于企业的新陈代谢、人员的合理流动。
第三，企业文化对员工薪酬体系的影响。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化对员工支付报酬的影响直接产生两种不同的“付酬”模式：一是以“个人”导向的支付报酬和以“团体”导向的支付报酬。追求个人发展、强调组织内竞争的企业会以个人绩效支付报酬，而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付报酬。二是激励倾向于效率还是公平，例如在注重组织等级和命令权威的德国公司和日本公司里则倾向于前者，而美国企业偏向于后者；华人企业则更偏重于给予员工比较平均的工资，以减少员工之间的互相猜忌和嫉妒。而在网络化的组织中，查尔斯•汉斯称为“皮包职员”的SOHO一族，“把自己看成像演员一样，总是在新片中寻找好的角色，而不指望也不希望一个角色永远演下去，而企业只要想让它的阵容强大就得不断地提供好角色。”企业则更多地以员工的工作效率为尺度对这类员工支付报酬。
第四，企业文化对工作系统的影响。工作任务是工作系统的核心。员工（个人技能和人际关系能力）和监督———管理模式是工作得以完成的保证。任务的技术要求、管理政策与实践和工作任务本身相互影响。企业文化作为内生于企业哲学的基础，影响员工间人际关系，也影响对工作任务的界定。如在强调团队合作与协调的组织中，员工之间合作将代替竞争，严格的监督管理将被员工的自我管理所取代，个人工作任务的界定已失去其意义，团队工作任务的考核将成为评价个人绩效的主要依据。在注重员工个人发展的组织中会分配员工具有挑战性的工作，并且使工作内容丰富化，促进员工个人能力的不断发展和完善。
四、华人企业人力资源管理变革的实践
第一，建立参与型和学习型组织，增强员工影响度。成功企业的管理实践证明，充分调动员工的工作积极性、让员工参与企业管理是一种最有效的组织形式。华人企业首先应转变观念，通过人力资源管理实践活动营造一种信任、坦诚的氛围，强化员工的归属感和忠诚度。在企业内部应建立畅通的信息沟通渠道，使员工的意见能及时“上传”，高层的指令能被充分地理解和执行。其次，华人企业还应在知识获取、利用和开发等方面形成有效的管理体制，重视员工在知识发展中的独特作用，运用群体的智能进行创新，赢得竞争优势。最后，企业应充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛。加强组织学观点精粹华人企业文化及人力资源管理变革!"#中国软科学!""#年第$期习和修炼，克服组织智障，提高企业整体素质。
第二，建立公平的考核升迁制度，促进人力资源流动。若使企业获得长远的发展，高层管理者必须不断完善产权制度，广泛地吸纳外部人才，建立完善的职业化管理队伍，变“任人唯亲”为“任人唯贤”，而不应狭隘地把目光放在自己“近亲”圈子里；同时在企业中建立公平合理的考核制度，改变以个人主观印象为依据的考核方式，一切人事变动以业绩考核为标准。如台塑的王永庆一直致力于家族企业社会化，实施“坚决两权分离”的管理体制。他强调：“企业发展到一定程度，规模大了，人多事杂，单靠人力来管理控制是不够的，必须靠组织的力量来推动，靠规章制度的力量来管理。”在挑选接班人方面，王永庆采用的也不是简单的权利交接，而是经过了长时间的考验。其子王文洋取得博士学位后，在英国苦干了三年后，才被王永庆召回台湾，在台塑公司从基层干起，凭借其个人实力成为公司事业部经理，直至升任总经理，赢得了众股东的信任和支持。
第三，重视薪酬的激励作用，建立有效的奖励体系。合理的报酬是满足员工需求的基本手段，差异化的工资策略是保证员工积极性的重要措施。企业应重视人与人之间的差异，奖励高业绩的员工；鼓励团队精神和创新，将向个人支付报酬与向团体支付报酬结合起来，平衡二者的关系；在制定福利政策时考虑员工的实际需要，灵活采用多种福利方案，实施自助风格的福利组合计划。同时重视内在报酬对员工的影响，外在报酬作为一种物质激励，能立竿见影地取得实际效果，但是从长期来看，它对员工的激励是有限的，因此企业也必须重视内在报酬对员工长期业绩的影响。“道不同不相与谋”、“士为知己者死”等正充分说明了精神激励对企业员工的作用。此外，企业应向“学习型”组织努力，培育内部不断学习的氛围，帮助员工制订职业生涯规划，协助其实现人生目标。企业还应重视员工培训与教育投资，并将其作为企业可持续发展的战略资源之一。
第四，建立“人本”工作体系，提高企业的整体绩效。!"世纪，人们越来越重视自身价值的实现，企业和工作不仅仅是员工安身立命的场所和手段，更是人们发挥自己创造性、实现个人潜力的舞台。企业必须转变观念，尊重员工的个人价值和发展需求，将组织的目标和个人的目标结合起来，以人为本，设计出最为合理的工作体系，为员工提供全面的发展；使传统的工作系统向人本工作系统转换，以提高企业的整体绩效。 ６σ在人力资源管理中的应用
纵观今天的商业界，经济全球化趋势日益加深，市场的地域藩篱逐渐淡化，而竞争却日趋白热化。在这种新形势下，企业领导人和经理们遇到的最具挑战性的问题已经不是“我们怎样才能成功”，而是“我们怎样才能一直成功”。
围绕这一问题，出现了许许多多的管理理论和方法。其中最受国内外企业欢迎的，无疑就是――“６σ管理法”?Ｓｉｘ Ｓｉｇｍａ 六希格玛?，因为它曾帮助美国通用电气、摩托罗拉等国际知名企业节省数亿美元，并使其顾客得到极大的满足，从而创造出惊人的绩效。
６σ管理法的与众不同之处在于：它不是一种商业时尚，而是一个能提高业务领导能力和绩效的灵活系统。它建立在以往许多最先进的管理理念和实践基础上，为２１世纪企业的成功建立了新的典范。
初识６σ管理法及其六大主题
在希腊字母中，小写的“σ”（ｓｉｇｍａ）是一个在统计学中用来代表人口的“标准差”的符号。标准差，则是表示任意一组数据或流程中，离散或差异程度的指标。实施６σ管理法的最终目的就是要有效缩减差异程度，直到６σ标准差能够满足顾客的要求。
那么，究竟什么是“６σ管理法”呢？准确地说，６σ管理法是一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化企业的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用和统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。已证实的６σ管理法系统所能达到的“商业成功”的种类十分广泛，如：减少成本、提高生产力、增加市场份额、保留顾客、减少周期循环时间、减少错误、改变企业文化、改进产品／服务等等。
根据以上的定义，可以衍生出６σ管理法的六大主题。它们是：对顾客真正的关注；由数据和事实驱动的管理；对流程的关注、管理、提高；主动管理；无界限的合作；对完美的渴望及对失败的容忍。从这六大主题中不难看出，实施６σ管理法的公司企业，应具备何种基本特质；该企业的人力资源部门，又该肩负起何种重要任务。
６σ对人力资源工作的启示
企业的人力资源管理部门，虽然不是生产单位，也不是直接面对客户的销售单位，然而对于６σ管理法六大主题的具体成效，却是责无旁贷的。因此，人力资源工作者必须要了解６σ管理法的详细内容，及人力资源开发管理领域应有的做法。
凡是有制度的公司，在做产品质量检验时，大多都用每百万件产品中瑕疵数量的多寡（ＰＰＭ），做为产品品质标准的高低。每百万件中的瑕疵数为３、４件，才算是达到了第六个标准差。从这个标准来看，企业人力资源管理各功能全年的工作件数或次数，如果有一万件，其中即使只有一件瑕疵，也无法达到“六个希格玛”的最高标准。由此可见，绩效标准的建立与提升，对于企业经营发展和竞争力的改善，是非常重要且永无止境的。
企业的人力资源管理者，应该从６σ管理法系统中得到如下几点启示：
一、人力资源管理的每项功能，都要有清楚的资料或记录，而且必须能保持长久（最好是五年以上）；这一点正好与企业的国际标准认证（ＩＳＯ）一致。
二、在企业文化的塑造方面，要使员工树立精准化的工作态度；任何工作都必须脚踏实地、实事求是，不应有半点虚假和伪造；
三、在工作方法上，必须讲求流程的合理性；当然，在此之前务必先建立起人资部门的工作流程。假如人资各功能的流程都缺乏，就无法协助其他部门建立必要的流程。
四、在企业内，除界定内部顾客的各项需求之外，还应该针对各相关部门，定期做顾客满意度调查，以及时、准确地了解客户对产品、服务的满意程度。
人力资源对６σ的具体应用
就人力资源管理而言，如果有关部门希望在一个月内找到某岗位的补缺人员，即使人资部门按时找到人选，该部门也不一定会完全满意，因为还有其他一些要求，如学历、专业、 经历、技能、品格等等。因此，建议人力资源管理部门在应用时，可以先用列表的方式，提出具体的几点要求，再据此制订更为明确的项目目标。
以“人员招聘”工作为例，人力资源部门可以先提出如“面试绩效、招聘报到时间、报到率、招聘可靠度”等几项要求，然后再为每项要求制订一个明确的目标。对企业的人力资源管理绩效而言，这些目标都是相当优异的；但距离“六个希格玛”还很远，甚至尚未达到四个希格玛的标准，可想而知，实施６σ管理法将给企业带来怎样的挑战和改变。
附表 ６σ管理法的具体应用
顾客要求项目 目标 衡量方法 符合标准%
快
餐
店 1.送达周期 30分钟内 迟到早送次数
2.内容 标准食谱规定 误差项目或次数
3.口味 标准食谱规定 误差次数 依照实际百分比的数据填写
4.薄厚度 标准食谱规定 厚薄差异次数
5.火候 标准温度规定 过焦或不熟次数 要求项目 目标 衡量方法 符合标准%
HR
功
能 1.招聘报到时间 三十天之内 全年实际总额 均以全年总数
2.招聘费用 全年预计总额 报到天数累积 计算百分比
3.面试绩效 四人中选一人 录取数/面试数
4.报到率 95% 实际报到数/通知报到数
5.招聘可靠度 90% 满一年仍在职人数/报到人数
附表中有关人力资源的功能项目，仅列出了其中之一，另外还有培训发展、薪酬福利、考核激励、安全卫生等其他功能。实际上，所有这些功能都存在着许多值得改进的地方，只有全面、整体地提高人资管理水平，才能使企业内各部门的顾客都达到满意的程度。
6σ管理法的工作领域及实施要点
简而言之，６σ管理法就是用事实和真实的材料，针对顾客的需要，做好经营管理的工作。它所涵盖的工作领域有：
第一，改进顾客满意度。凡是企业内外的下一个流程拥有者，都是顾客，必须了解当前顾客的满意度，并及时加以改进；
第二，减少周期时间。这是指为企业内外顾客服务的每一个项目所需要的时间长短而言。周期时间的长短，决定了企业市场竞争力的高低；
第三，减少误差。就绩效目标的达成率而言，无论何种工作，都应把错误、失败及缺点降到最低限度，以达到近乎完美的境界。
与任何科学的管理思想一样，其推行成败的关键因素，在于主管的承诺、员工的参与及团队的合作，而这三项要素也正是６σ管理法所着重强调的。要想在企业内部成功实施６σ管理法，必须注意以下几点：
一、辨别核心流程和关键顾客，以便对企业中最为关键的一些跨部门活动及其与外部顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解；
二、定义顾客需求，以便根据实际顾客数据设立绩效评估标准，从而精确评估流程的效率和能力，并预测顾客的满意度；
三、评估企业当前绩效，以便根据可定义的顾客需求，精确评估每个工作流程的绩效，并建立起专门评估关键产出或服务特征的评估体系；
四、辨别优先次序、分析和实施改进，以便区分高潜力的改进机会，找到基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方法；
五、扩展并整合６σ管理法系统，以便实施持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、再检查和更新。
综上所述，６σ管理法其实就是一种“关键品质”（ＣＴＱ，Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｔｏ Ｑｕａｌｉｔｙ），即符合顾客需要，做到使顾客满意的境地。它是一个包含许多概念、工具和原则的综合体系，它不只是一件事情。在某种程度上甚至可以说，６σ管理法系统拥有足够关键且颇具价值的因素，使其成为大多数成功企业的一个组成部分。
人力资源管理部门作为企业文化的塑造者、企业组织变革的触媒及企业竞争能力的建立者，而且企业内各相关部门又都是人资部的顾客，因此，人资部门理所当然地要达到６σ管理法的各项要求，并努力使企业获得新思想、新方法、新成功，从而有效实现企业转型、策略性改善及解决问题三大终极目标。唯其如此，６σ管理法才能真正体现其价值所在（为企业提供一道追求卓越的阶梯）；而我们的人力资源管理工作，也才能从此踏上一个新的台阶，并迎来一个光明的前景. 人力资源管理系统(HRMS)发展的四个阶段
一个企业在市场中的竞争优势集中表现为以下两点：一、企业是否具有在人才市场中具有能优势的人才；二、企业所具有的人才是否具有合适的环境。所以现在的成功企业一般关注以下两个方面，一是积极寻找合适的人才，并向办法留住人才，还有一个就是营造企业的内部环境，一面促进人才的成长，一面又有利于人才脱颖而出。这两个方面，也许后者更重要，所以现在企业最流行的莫过于重组与再造，而且所有的管理活动都可以通过计算机和网络完成，比如生产管理系统、物流管理系统、财务管理系统、客户管理系统等等。所有的管理系统都是为了加快企业应变能力和业务处理能力，但所有这些的实现又以企业的员工为基础，所以人力资源管理者，如果还想成为CEO的战略伙伴，就必须要改变自己的工作模式，加快自身对企业内外环境、企业目标，以及其他直线部门的需要和变化的响应，并提高工作质量。要想实现对这种快速变化的环境和需求的快速相应，我们就必须能够尽早获得和传输需求信息或变化的信息，必须更快的处理这种信息，并更快地做出相应的处理，以满足或处理这种变化。所以人力资源管理系统，也就成为了越来越多企业的选择不得已，也是必然的选择。
人力资源管理系统有其自身的发展历程，而现在国内大量涌现的人力资源管理系统，有国外的，也有国产的，总的说来是良莠不齐。为了让企业在选择人力资源系统时自己先有个了解，我们吧人力资源管理系统发展的四个阶段介绍如下：
1、薪资计算系统时代
人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为了解决这个问题，第一代的人力资源管理系统，其实就是薪资管理系统应运而生。当时由于技术条件和需求的限制，用户非常少，而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具。
2、薪资/人事管理系统时代
第二代的人力资源管理系统出现于20世纪70年代末。随着计算机技术的飞速发展，无论是计算机的普及性，还是计算机系统工具和数据库技术的发展第二代薪资管理系统基本上解决了第一代系统的主要问题，开始纪录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据，此外，它的报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。这个时代的的管理系统以薪资处理为主，并兼具了一部分人事信息管理的功能。
3、人力资源管理系统时代
人力资源管理系统的第一次革命性变革出现在20世纪90年代初。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争优势中的关键性作用，另外随着IT技术的发展，把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也变为可能。这一阶段企业最关注的时员工的绩效考评和管理系统，以及培训管理系统。第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理起来，形成了集成的信息源。友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。
4、E人力资源管理系统或EHRMS时代
人力资源管理信息系统的第二次革命性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，学习与发展成为企业与员工个人的永远的主题，而IT技术为这一主题给出的答案就是E-LEARNING。为了快速响应企业内部和外部的各种要求与变化，WEB使人力资源部门与企业的内部员工和外部世界之间的距离成为0，这就是人力资源管理系统的E话。E化HRMS除了具有人力资源管理系统的所有特征外，还可以实现员工或潜在员工和企业人力资源管理者互动和零距离。
从现在各个人力资源管理系统供应商所提供的产品和服务来看，有的属于第二个时代，大多数属于第三个时代，也有很少一部分开始进入人力资源管理系统的第四代产品。各个厂商产品的价格差异性也很大，如果光从产品介绍来看很来分辨值与不值。所以，企业在选择自己的人力资源管理系统前，必须自己或委托专业公司建立自己的评估系统。人力资源系统的评估系统主要包括两方面：一、是企业的需求；二、是企业的IT技术战略。 跨越21世纪的人力资源管理新趋势
【编者按】 对于已经遭受全球人才短缺之苦的企业来说，随着新世纪的到来，吸引并留住高素质人才这一挑战无疑将变得更加严峻。为什么人才需求还将持续下去，而企业又能为此做些什么呢？翰威特咨询（Hewitt Associates）公司与几位专家一起讨论了近期的四个趋势，而这些趋势已经改变了我们的工作方式，并将在本世纪对企业中人的重要性产生影响。 忠诚度降低了。
“80年代中期，企业重组和大规模解雇员工导致企业过于注重劳动生产率，而把人则看成是额外的成本，”翰威特公司的管理顾问Ed Gubman 这样回顾道，“这种情况破坏了企业与其长期员工之间的关系，员工忠诚度降低了，雇佣关系也从此发生了永久性的改变。”
斯坦福大学商学院的组织行为学教授Jeffrey Pfeffer认为，企业与员工之间维持的关系更加具有短期性，人们不再抱有长期雇佣的期望。员工流失率在上升，任职期在缩短，而以合同方式为企业工作的人员比率在上升。
随着全球经济开始复苏，新兴的高效型企业开始涌现，对高素质员工的需求也随之增大。人力资源将从过剩转而变为稀少，尚处萌芽阶段的人才短缺现象将愈演愈烈，与此同时，另外三种趋势也将呈现在人们面前。
信息成为了商品
目前，国际互连网逐渐成为了主流，人们已将信息视为一种商品。如今,创造财富的关键是信息，而不是物质资源，而创造信息的关键则是人才。Gubman认为：“这种影响我们每天都可以看得见。包装及传递信息的速度要比包装和传递货物的速度快得多，而且能创造更高的价值。这些，你只要看看.com公司的市场价值就明白了。这是走向成功最快捷的道路，而这一切则完全取决于人才。”
在向信息经济的转变中，企业所需的劳动者类型已经发生了巨大的改变。Monthly Labor Review报道说，与电脑及健康有关的职业被列在迅速发展职业的首位，其中被列为三种发展速度最快的职业依次为 ：数据库管理员、计算机支持服务专家和其他电脑科学家。虽然我们的交易越来越多地是关于信息而不是产品， Pfeffer却指出：“在企业内部，信息本身将不再是一种竞争优势。全世界每年要出版1700 多种商业书籍，每一个人都可以获得相同的知识基础。创造真正竞争优势的区分因素不是企业知道什么，而是企业运用所知道的去创造什么。我希望在未来几年中，人们能够更多地意识到这一点。”
深入发展的全球一体化
世界贸易在过去的50年中增长了16倍，从而导致了一个更加全球化的21世纪经济，各大企业继续利用全球化经济所带来的国际贸易机会，此时的竞争将来自于世界的各个角落。这场竞赛的赢家们将不再是那些传统的制造型经济，而是那些理解并且培养信息创造能力的国家。他们将来自于那些通过教育及培训对人力资本进行投资的国家，他们都具有良好的教育体系和更为质朴的资本理念。
世界人口的变化趋势
从人口统计学的角度来看，将来的员工队伍将会受到两个重要趋势的影响 ：高出生段人口(1946至1964年出生的人口)的老龄化和X代人口 (1965至1978年出生的人口)的地位上升。由于高出生段的人口在准备退休，另一代比高出生段人口少2,500万的X代人正在逐步地取代前一代的位置，他们将一套全新的价值观念带入了工作之中。高出生段人口是最后一代接受忠诚化教育的人，他们的生活是为了工作。而X代人则认为：“我们工作是为了生活。”X代人能非常快地适应变化，他们把工作看成是一系列的经验。只要一份工作能使他们获得良好的经验，他们就会留下来，反之，若工作不能提供这样的经验，他们就更可能选择辞职。
Y代人，即高出生段人口的子女们，一直要到2005年才会充实到劳动队伍中。Y代人口多于X代，并且持有另一套不同的价值观念。这一代人将会从工作之中以及工作之外追求生活的实现，他们习惯于高水平的富裕生活。X代人正在选择跨出大公司，而相当多的迹象则表明，Y代人可能根本就没有想要进入大公司。 “人才是一切”之纪元的到来 激烈的全球竞争、世界经济的增长，以及劳动力人口增长的趋缓等，这些因素加在一起，使得企业对那些接受过良好教育、并且具备一定技能的劳动力资源的需求在不断地增大，而21世纪所面临的挑战也就变得十分明确了。“我们还没有培养出足够的人员来应付这一需求，”Gubman警告说，“未来学家们看到了一个巨大的技能段差。我们进入了一个‘人才是一切’的纪元，企业将会以前所未有的努力去寻求人才。”这表明，当前的人才匮乏状况将会持续下去，企业将重新面临挑战，在一个全新的“自由代理”世界中设法去吸引并保留人才。Gubman继续谈道，“旧的雇佣关系到2010年时将成为过去，人们将不再对长期的工作关系感兴趣。你将看到养老金计划的消失，以及不断涌现的确定具体时间的雇佣合同。” 然而有些专家则认为，“自由代理”的钟摆将开始往回摆。“已经有人开始相信，未来将会是过去的一种重现，而那些‘自由代理’关系无论对企业还是对员工都没能起太大的作用，”Pfeffer指出。
然而，企业将怎样逆转现在的趋势，从而留住他们迫切需要的人才呢？Pfeffer认为，企业必须摒弃那种直接或间接地告诉员工他们可能由于任何原因被解雇的“任意性”文件；改变员工对于持续雇佣关系的期望值，以鼓励他们考虑在同一家公司里寻求多个“职业”机会；尽可能少聘用合同工或临时工；在培训和发展方面进一步加大投资，以避免“即时”雇用的模式。这是否是一个很高的要求呢？也许是。但还有什么时候会比在新世纪的开端更适合去做一些新的尝试呢？
跨越二十一世纪的全面薪酬
既然人才匮乏的状况还将持续下去，创造性的人才薪酬方案对于企业在新世纪中获得成功便显得至关重要。以下是跨越21世纪薪酬的几个重要趋势：注重财政保障。从既定福利转变为既定贡献的退休计划还将继续，企业将注重设计更具有价值和易于“携带”的方案。此外，使用股票权益和其他类似分配方案将继续大幅度地增加，从而使员工成为企业的主人。这一趋势的影响将是意义深远的。目前在绝大多数多行业中，人才已成为企业获得竞争优势的关键资源，因此，提供一份分享企业成功的奖励股权，同时也是一个影响该股权价值的机会，将越来越成为企业与员工之间雇佣关系的一个核心成分。
注重工作与生活的平衡。企业希望他们的员工比以往工作更长的时间，并且将不得不以各种新的方法对此作出补偿。几年前，平衡工作与生活的重点落在幼护中心方面，而现在的重点则是为员工提供灵活性，让他们去做自己的生活中重要的事情。在未来的十年中，定期或累积的带薪休假将有所增长，这样既给予员工更多的灵活性，同时也帮助雇主减少员工无事先计划的休假。
医疗保健管理制度。企业的医疗保健管理在控制成本方面已颇有成效，企业将来的重点将会放到如何提高医疗保健的质量方面。此外，明智的公司将会着重于为相应的人员提供相应的计划。例如，你可能会对那些健康状况不太好的人实行重点管理的方法，而对那些年轻的、更健康的雇员则可实行自我投保的管理方法。公司还可以把医疗保健问题作为一个较为地域性的问题来处理。为了更好地利用这个特点，企业将在员工比较集中的地区实行地方性计划，而在别处则实行全国性计划。
信守承诺
综观全局，企业应该研究如何将对于客户的外部品牌承诺，有效地转化为对于员工的内部承诺。员工在加入了一个公司后，他们的生活将会有什么不同呢？这就是全面薪酬所要解决的一个问题。 林则炎博士谈我国企业人力资源管理现状
国务院发展研究中心企业研究所曾在2002年对国内企业的人力资源管理现状进行了调查分析。就该调查，记者采访了这个课题组的负责人、国务院发展研究中心企业研究所的林泽炎博士，他指出，从所调查企业的组织结构设置、人力资源管理理念以及企业配套制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理还存在不少问题。
HR管理处在“执行命令”的层面
中国加入WTO后，所处的商业环境发生根本的变化，国内企业不仅面临更大的3C（Customer、Competition、Change）挑战，同时也将更真切地感受到环境的瞬息万变。在这种激烈变化的环境中，如何获得、保持竞争优势，成为一个企业求得生存与发展的关键问题。从最新的企业研究资料表明，越来越多的西方企业将组织与管理，尤其是人力资源管理，作为获得竞争优势的来源。企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构与文化价值紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的能力，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略的一个重要部分。如何吸引、开发、激励、留住人才成为企业最重要的任务。
但令人遗憾的是，我国企业的人力资源管理水平总体上不高，普遍存在一个现象：企业进行战略规划时经常忽略人力资源规划，人力资源管理基本还处在执行企业领导命令的层面上。人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源，无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合，由于受职权限制，实际工作停留在主管层以下。尤其在民营企业，HR经理由企业老板雇佣、职位由老板决定，在目前人才市场竞争如此激烈的情况下，他们受制于人，缺少个人的独立人格。所以不可能很好地站在员工的角度去考虑问题，更谈不上向决策层提供什么建议；即使提出了，也少有得到采纳的。并且我国从事HR工作的人，大部分都没有经过人力资源管理的专业训练，缺少对专业、政策法规等知识的掌握。#单凭经验的训练是很不够的，这就无法把人力资源管理提升到一个战略的层面，不可能对企业的整个决策有什么影响。”林博士开门见山地指出，从HR经理所处的生存环境、状况来看，他们目前采取的工作方式只有执行。
在计划经济条件下，很长时间以来形成下级服从上级的心态，人们很容易把人事部门简单看作是安排人员工作的场所，造成中国HR管理一头倒的现状。林博士认为，一个比较理想、比较有效率的HR经理，应该站在公司战略的高度来做工作，应该掌握好两个前提。“一是整个企业的发展战略，在公司的整个HR制度中贯彻公司的发展战略，用相关的技术、方法、制度去贯穿、实现公司的发展目标；二是在公司的战略目标实现的同时，站在员工的角度，理解和尊重员工的追求，充分有效地调动员工的积极性，帮助他们去实现追求和理想。其实这二者很多时候并不矛盾，HR经理一定要在实现公司的战略目标和员工的理想追求之间找到一个结合点、平衡点。”
误区：不“拿”理念，却“拿”制度
据调查，我国企业在人力资源管理的过程中，普遍存在严重的“拿来主义”现象，就是看到别的企业成功的技术、方案、制度，以为在自己的企业也可以成功，便盲目“拿来”。其实很多西方大企业都指出过这一点：很多东西都可以复制，惟有人力资源管理能力是无法复制的。人力资源管理中很重要的一点，就是HR管理者在掌握基本理论、理念的基础上，必须很好地结合本企业的现实。这个#现实”包括企业的员工情况、企业的战略、企业的经营业务形式、企业所处的环境、发展阶段等。如果不考虑这些因素，制定的制度就没有效用。我国人力资源管理特别缺乏针对不同的人、不同的工作、不同的部门、不同的分公司采取不同方案、制度的能力，即大一统的东西多，缺乏个性化。
那么，一个成功企业的经验有多大的借鉴意义呢？林博士认为，一个HR经理看到其他公司的成功案例的时候，首先要考虑的不是如何照抄别人的办法和制度，而是理解别人制定这些制度的背景及立场是什么，为什么要提出这样的管理办法，同样的管理办法在自己的公司是否也适用？不仅要看到一种白纸黑字的制度，更重要的是理解制度背后所强调的价值导向，包括战略目标的价值导向、员工发展的价值导向、强调平等和差异化的价值导向；也就是能够看到成功的制度背后本质的东西。#HR经理从成功的大公司、企业首先应该学的，一是怎样根据自己企业的情况制定制度，学习别人的工作思路；二是学习别人成功的理念，比如尊重员工的理念。”
缺少互动的HR管理和企业管理
我国是一个人力资源大国，对企业老板来说，人力资源太容易获取了，还可以#人才高消费”。然而，我国企业普遍偏低的人力资源质量却是无法通过人力资源的数量来替代的。而且，不同的业务，处在不同的地域，其人力资源管理的模式和风格都是迥异的。我国很多企业在拓展新业务时，根本不考虑自身人才结构的情况，尤其在传统企业进入高新技术行业时，他们既缺乏良好的机制吸引合适的人才去掌管业务，又缺乏在质量控制和客户服务方面的实施能力。从根本上说，缺乏合理的体制及机制，是制约获得优秀人力资源的主要原因。
林博士强调，在企业战略实现过程中，人力资源体系不是被动适应的，而应该主动、能动地影响企业战略的实现。企业在制定战略时，分析自身人力资源状况以及人力资源管理体系能否有效地支持战略。企业进行战略转型时，首先必须考虑现有的人力资源管理平台能否支持及其有效调整、人力资源供需市场化分析、所需人才的培养开发、组织能力及文化适应等系统性的人力资源规划。
“这不仅要HR部门的努力，更重要的是整个企业管理的方式要不断调整。‘以人为本’的管理理念对管理者的素质、管理方式、角色的重新调整等都是很大的挑战。比如绩效管理，管理者不再是一个发号施令者，而是一个咨询者、帮助者、资源条件的提供者。他们需要不断地和员工去沟通，包括绩效目标的设定、实现绩效目标的行动方案的确定、评估、平时的跟踪、进一步的职业生涯规划等等，都是平等沟通的过程。”在调查的过程中，林博士发现，很多企业HR管理方案很不错，但却无法实施，正是因为整个公司的管理层面、管理角色、方式没有调整过来，整个公司的环境、氛围没有调整过来。人力资源管理中，每一个项目的成功运作必须建立在一个高效率运作的人力资源工作平台上，否则，其作用将大打折扣。
最后，林博士指出，国内企业往往将人力资源管理体系简单、错误地理解成设计绩效考核体系，或者薪酬体系和长期激励制度。尽管，绩效考核和薪酬激励对国内企业转变经营观念与作风相当重要，但更重要的是，在建立这些体系的同时，必须营造出有效的配套支持系统，否则就是一种在投机和短视的眼光下的急功近利行为。 像做市场一样做人力资源管理
市场和人力资源管理是相通的，一个企业需要用最低的成本达到最高的市场占有率，同时企业要用最少的成本达到人力资本的最大化。
■嘉 宾： 合肥太古可口可乐饮料有限公司人力资源部经理 Ｊｅｎｎｙ Ｊｉａ
偶然的转型
主持人：据说，你以前是在合肥太古可口可乐做市场的，并且在市场方面已有一定的成绩，公司对你非常满意，可是为什么在这时候，你却选择了人力资源管理这个你从没接触的项目？
Ｊｅｎｎｙ：我一进入合肥太古可口可乐公司就是做市场的，通过三年市场工作的磨练与经验积累个人能力得到很大的提升，当时也是我最得心应手工作最能出成效的阶段。
主持人：当老总提出你开始做人力资源的工作，你当时是否乐意进入人力资源管理这样一个角色？
Ｊｅｎｎｙ：我的老板陈志强是从事多年市场销售管理的专家，当时，他只给我三天时间的考虑，他相信；做过市场管理的我，再去发挥在人力资源管理上，一定会站在市场的角度看问题。并与我分析道：市场管理是需要一个具备创新思维并具有综合决策能力的人，在新的企业管理领域中，人力资源已替代了传统的人事管理，更需要有创新意识和市场理念的人来配合市场销售的发展步伐，并制定出与之配套的人才需求和人才发展系统。我自己也觉得人力资源前景非常看好，加上我能在自身的知识方面又更深层次的提高，所以我最终选择了做人力资源工作。
主持人：当你开始做人力资源工作以后，你发现做人力资源工作跟当初你做市场工作有哪些相同点和不同点？
Ｊｅｎｎｙ：或许曾经做过市场工作的缘故，我一开始就用做市场的方法来做自己的人力资源工作。我在工作中发现两者是相通的：市场工作更侧重于对市场的判断、对渠道的控制、对企业品牌的推广，与物打交道；人力资源工作主要对人进行判断，对人进行激励，对人进行培训。相同的是，一个企业需要付出最低的成本达到最高的市场占有率，而另一个方面是企业要付出最少的成本达到人力资源体系的最高效配置。
从面试开始推广品牌
主持人：在人力资源的工作中有一个最重要的工作就是招聘，招聘就要牵扯到笔试和面试。你是怎样在面试过程对人才进行判断，怎样把企业的文化及企业的理念传播给应聘者，让他们对企业进行认可？
Ｊｅｎｎｙ：面试过程实际上也是一个市场推广的过程，这个推广过程是我们把企业的文化、企业的管理等表达给求职者，使那些企业觉得优秀人才对企业认可并且让人才加盟到企业中。面试的过程应该是一个双向互动的过程，而不是单向的向被面试者询问。让面试者积极参与进行，从他提问和言谈中，可以更好的判断面试者资质以及适合的岗位。我在面试的过程中就更侧重先给求职者介绍。询问式的面试会导致被面试者从潜意识的对你有一些戒备而表现出一种表象，而不是一种被面试者真实情况的反映。互动式的面试和以被面试者为主的方式，使被面试者在无意识之中表现出自身的工作意识以及关注的问题，更能测试被面试者的性情、性格、兴趣与工作态度等。这种方式改一般的被询问为主动询问，更能激发被面试者在整个面试的过程中的参与。这跟我们一个市场促销活动与展示活动是一样的道理，要让顾客更多的参与。这样才会取得更大的效果。
主持人：近几年来，人才市场的供求关系发生变化，企业出现了对所需人才的虚假承诺，你在面试之中是怎样处理这个问题的？
Ｊｅｎｎｙ：求职者从某种角度来说一个弱势群体。这种现象是因为求职者与招聘单位之间的信息不对称导致的。员工进入后，虽然发现实际情况与承诺的不相符合，但只有忍气吞声。这种情况出现后，对企业的长久品牌形象和市场实际上会产生一种破坏的作用。所以，我在面试的过程中非常重视与求职者的双向沟通。一个良好的信息沟通实际上也是一次成功的市场推广，这种沟通减少了信息之间的不对称。求职者更加了解企业的情况，而我们也更加了解求职者的真实情况和真正需求。如：让面试合格的员工在没有正式毕业前进公司实习，让他们提前了解工作岗位和性质以及公司的文化，通过双方更好的沟通避免以上弊端。也让这些新的大学生有实践经验去写好毕业论文，公司也提前了解员工的各个方面的能力。
主持人：你是怎么把企业真实的情况与该员工的薪资、福利等清晰地告诉给求职者的？
Ｊｅｎｎｙ：随着我们市场发展的扩张，要求招聘的员工也将涉及到三类城市，而这些员工的薪资都是按当地的经济水平来评估设计的。这是我们必须告诉每一个求职的原则。一般在我们的人选确定后，我们会给他发一个ＯＦＦＥＲ（工资清单）过去，这个ＯＦＦＥＲ会详细把工资的计算方式、员工应该享受的福利、津贴、以及加班工资等详细地说明。
培训定位同产品一致
主持人：在一般人的印象里，外资企业的优势除了品牌与薪资外，最重要的一点就是培训比较好。请你介绍一下合肥太古可口可乐公司内部的培训？
Ｊｅｎｎｙ：我们一直提倡员工和企业的同步成长，偏离了任何一个方面都是不行的。我们公司的培训分为两种，一种类似于充电形式的“自我培训”，这个主要是针对行业新出现的一些基础性的东西和外语、计算机方面；另一个方面就是企业提供给员工的“内部培训”与总部提供的相关管理培训。我们每年年底都会根据公司的高层管理、中层管理人员、一般员工自身的需求填报培训计划的，并将这些课程分类、分期执行在月度计划中。我们也会对员工的业绩及工作表现，对员工的潜能进行预测，分析他未来的发展方向，确定他的岗位调整以及应参加的培训。
主持人：你刚才提到了高层、中层、一般员工的培训是分开的，贵公司是怎么针对不同层次的员工进行培训的？如何平衡不同层次员工之间的培训关系的？
Ｊｅｎｎｙ：公司的培训就跟我们市场的产品定位一样，分为高、中、低三种培训。高层员工的培训主要是以太古饮料总部培训发展组所提供的培训项目为主。如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训，对于中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能，优秀的去厦门大学培训一个月。而对于一般的员工则侧重于本职岗位的专业技能培训。做培训的过程中跟做市场过程是一样，抓住关键和成长性好的产品进行推广。在培训中主要抓住潜力好、能力强的员工重点进行培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，我们会集中资源花在他（她）们的身上。
主持人：你刚才所提到的合肥太古可口可乐公司的培训，使我想起来在市场营销的产品分类中就有一种“金牛型″产品。
Ｊｅｎｎｙ：是的。在人力资源的工作中我们发现，有潜力、能力强、意愿高的员工他们能够给企业的人力资源成本减少很多。他们往往乐于接受工作的挑战，喜欢适应不同的工作岗位的工作。我们给他们提供更多的培训使他们能够掌握更多的技能，在实际工作中能够改善组织的效率，把他们培训好了，他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作，这样对于公司的人力资源的成本将降低很多，同时；当关键岗位人员流失时，也可以很快补充和继任。
主持人：你对你的直接下属是如何定位他们的培训的？很多上司都害怕下属的能力超过自己的。你下属的能力强了是不是对于你的职位构成威胁？
Ｊｅｎｎｙ：我目前有个下属能力不错，我对他的培训直接定位于以后能够接任我的工作，这对于企业对于我个人都是负责任的。作为一个人力资源部经理能够发现下属、培养下属，并且给予他良好的培训本身对于自己也是一种提升。
做个多面手
从国外刚刚回来后，Ｊｅｎｎｙ马上就开始了工作。我的采访也从年前跨度到年后，和她谈话让人感觉到她知识的渊博与思想的深奥。她总能用做市场的一些方法来解释和谈论人力资源工作，同时又能够用人力资源的知识来给记者讲解市场的知识。她有杰出的市场敏感性与判断力。在采访的过程中，她和我又谈到了汽车的一些知识，使我再次被她折服。她喜欢用“万事万物都是一个理”来诠释事物。“做一个多面手可以大大的提高组织的效率，提升员工职场的核心竞争力。” Ｊｅｎｎｙ说！
|
项目型组织
项目管理
工程项目
科技项目
资格认证
职业休闲
