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    企业发展战略的核心之一是人才。在21世纪，不缺人但永远缺乏人才。如何有效的挖掘人才、合理评价人才、留住人才是企业人力资源管理的重要工作内容，也是一项系统工程，而人才战略中一个关键部分是职业发展和绩效管理。

1.       企业职业发展与绩效管理的困惑和现状

在大型国企或外企中，有专门的机构研究和管理职业发展和绩效评估，一般企业会对不同类型的员工有针对性的建设不同的职业发展跑道，为员工在企业内部的长远发展奠定了一定的基础。同时，大型企业的绩效管理一般采用定量考核的模式，以衡量员工一定周期内的贡献，并相应的给以报酬，包括工资、绩效奖、持股等。这些方法确实为留住骨干员工起到了巨大的作用。

    随着中国的发展，国内中小企业已经占据了半壁江山，这些企业解决了大量的就业问题，也为国家经济的腾飞和发展做出了贡献。中小企业中人的影响更为突出，某个关键岗位人员的流失甚至可能给企业带来致命性的打击。在中小企业中，一般很难有完善的管理体制，大部分企业没有给员工规划职业发展方向，而只有简单的绩效管理。加之中小企业规模小、风险大、收益低，因而也导致了人才的流动性大，不利于企业做大做强。

无论哪种企业很多都存在一些共性的问题。例如：

1）        员工招聘需求不明确、人员招聘随意；员工没有被重视感；

2）        职业发展跑道与绩效管理分割，互相没有关联，无法把员工的成长和发展与绩效挂钩；

3）        绩效管理更关注短期的绩效，企业长远的战略和发展规划无法通过绩效管理和得到落实；

4）        员工的职业发展与公司的发展和成长没有挂钩，没有形成合力。

这些问题是企业长远稳定发展的诟病，如何有效解决尚是大部分企业的难题。

2.       M公司的实践

以M公司为例，该公司成立了3年，成为了100多人规模的IT公司，公司员工的特点是学历高、年轻化、学习和接受能力强，形成了少部分掌握公司核心技术的骨干员工+大量新员工的梯队，公司的主要命题是如何留住骨干员工并使得新员工快速成长，对公司有向心力。

为了能够使公司长足发展，经过公司CEO亲自带队，由HR部门组织，各部门领导参与，M公司通过学习业界知名企业的成功模式，摸索出了一套自己的人才管理的战略思路。

2.1.       建立企业发展愿景和规划

M公司CEO非常重视人，认为人是企业管理的核心因素之一。公司每年都会回顾过去一年的绩效，制定未来几年的发展规划和战略思路。而在最近一年的发展规划和战略中除了业务发展规划，对员工和企业共同发展方面也高度关注，规划了一系列的战略包括：企业文化建设、流程和信息化建设、人力资源管理建设等，而这些战略举措都围绕着公司的业务目标，与公司的长远发展融为一体，为实现长远规划服务。具体到人力资源管理战略，最为关键的三点是：1）把握住人才素质；2）建立与公司战略密切相关的导向型绩效管理机制；3）建立基于能力的职业发展通道。

2.2.       把握人才素质

吸引人才、留住人才的措施是多样的，其中很重要的一点就是把住人才素质关。M公司从确定岗位招聘需求开始就高度重视，明确招聘职位的素质要求，招聘时有的放矢。招聘的流程很明确，首先由业务部门进行技能把关、由人力资源部门进行综合素质把关，在两关通过后由CEO亲自面试，通过这些环节，能够确定员工的技术、综合素质等各方面能力是否符合要求，同时也通过CEO的面试让未来的员工了解公司的战略导向和人才重视的氛围，增加员工的向心力。

除了招聘关，公司也重视人才的学习和培养。每年会根据公司的发展需要制定详细的培训计划，包括正式的和非正式的。正式的培训包括了技能培训和素质培训，例如针对新员工，会召开入职启动大会，由CEO亲自发动，给员工宣传公司的战略方向、企业文化；明确要求其中的一些课程必须由各部门领导授课；组织和开展户外拓展活动，增加凝聚力等等。而非正式培训的方式也很多，除了各部门根据需要自行制定培训和学习计划，同时也要求新到岗的员工需要到相关岗位实习一段时间，例如开发人员需要到测试岗位实习3个月，以期尽可能全面熟悉产品状况，不至于从开始就陷入到开发细节而对产品没有全面认识。

员工离职也是HR重点关注的问题，当员工提出离职，通常HR部门会立即进行调研，了解员工离职原因，并与员工和部门领导分别进行沟通，一方面除了尽可能留住优秀的员工，另一方面也防微杜渐，从源头上解决导致员工离职的根本原因，减少不当的离职率。通过这些措施，确保员工的素质要求与公司发展要求相匹配，从而从根本上留住员工的心。

2.3.       建立和实施导向型绩效管理体系

M公司由CEO牵头，与各部门领导一起制定了公司年度的绩效目标，体现出了公司当前发展的迫切需要。同时，围绕着这些绩效目标，进行逐步分解，确定了各业务的绩效目标，并落实到各部门。各部门再依据部门的业务和职责，根据部门的绩效考核指标进行了分解，绩效指标落实到员工的身上，确保员工明确工作目标和方向。

良好的绩效考核指标能够反映公司的要求，引导员工朝着公司想要的方向进行努力。在制定各层绩效目标的过程中，最棘手的问题是如何确保制定的绩效考核目标既能反映公司的短期目标，又能反映公司的长远目标，区别公司得到可持续的发展；在这个问题上，公司的领导进行了明确要求，长期发展的目标必须要落实到绩效考核目标中，给长期绩效考核指标一定的权重，确保得到落实。

绩效考核过程也是一个很困难的过程。主要问题包括：谁来执行考核？用什么方法考核？M公司HR部门负责发起各部门考核，各部门领导负责本部门员工的绩效考核。考核负责人收集和分析考核数据，并发布考核结果。通常在制定绩效考核要求时就已经明确了数据来源的要求，在收集绩效考核数据的同时需要验证数据的正确性，针对有疑问的数据要求提供证据，否则将作为该项缺失处理。绩效考核的周期是半年一次，但数据的收集和分析是每月或每季度进行，一旦发现问题及时告知，以便各部门/员工有机会去改善。

通过这样的绩效管理体系，使得公司员工明确自己的工作方向，确保了公司长短期目标的有效实现。

2.4.       建立和完善基于能力的职业发展通道

M公司在落实绩效管理的基础上，也参考了业内优秀公司的做法，引入了基于能力的职业发展管理，以解决在小公司内职位提升机会少而带来的员工上升空间问题，确定了员工加薪的依据，减少因为争抢加薪机会而带来的争执，同时也将员工的发展与公司的业务目标方向一致。

首先确定了两条主要的发展通道：业务线和技术线，业务线中分为助理业务员/业务员/业务主任/高级业务主任/资深业务主任/业务总监等6个职称，技术线中分为助理工程师/工程师/高级工程师/资深工程师/主任工程师等5个职称，而每个职称又划分为5个等级，每个等级都与薪资挂钩，需要达到一定的水平才能评为相应的职称和薪资水平；举例来说，技术线5个职称中有25个等级，分别对应于25个不同的薪资水平；每个薪资水平都对应了相关的能力要求，只有达到了该等级要求的能力水平，才能赋予相应的薪资。

通过参考业界的优秀实践，结合本公司的业务特点，HR部门牵头制定了能力要求细则，对应到各职称水平上，并将这些要求在公司内进行公示和正式发布，使得一贯的黑箱操作变得透明。实际操作上，每半年或一年一次的职称评定，帮助员工发现自己的优缺点，知道的努力方向，激发了大家工作的主动性和热情，工作绩效明显得到提升，员工流失率明显受控。

3.       小结

  人才发展和人才管理是每个公司每经之路，如何作的更好需要公司摸索出适合自己的道路。M公司的人才战略管理举措包括人才素质把关、建议导向型绩效管理体制、建立基于能力的职业发展通道，其中公司导向非常明确，注重员工参与和公开公正，使得公司长短期利益并重，值得借鉴和参考。