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作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

                                                  联系作者：mars.bay@china-co.com

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    当然风险管理还有一个理论基石，著名的分析工程师海恩指出来，每一则严重的事故背后，必然有29次以上轻微的事故，和300起未遂的先兆，以及1000起事故隐患，风险是可以被管理的，至少有些风险是可以被管理的，你可以从轻微事故、先兆和事故隐患里面，这几个层面解决它。如果你觉得这个事故，这个风险要消灭在萌芽状态，甚至消灭在酝酿状态，或者消灭在过程状态的话，因为不同的风险，你必须进行不同的处理，有些风险你从隐患上处理的话，成本太高了，那你要做太多工作，有些从未遂先兆上管理的话，那你信息量可能也太大了，总之越往后面走，你花的工作越少，可能风险发生以后，你要做的工作越多。海恩法则是一个非常有效的，给我们指出来了风险，至少有些风险是可以提前管理的，有些风险事中管理，有些风险发生了再说，因为工作量，你的监督，评价的量也不一样。

    其次它揭示了风险这么一个东西，表面上看起来是随机的，是无形的，但是至少其中有一些风险是可以被测量和管理的，所以可以用一个体系去对它进行管理。国资委的几次思想背后，我们可以看得出来，它首先要求我们在证监会，在法律上，我们出台了各种政策规范指引，你最起码要合规，合规是一个最低门槛。其次呢，尽可能获得更高效益，提高经营效率，把内控和风险管理融入到日常经营当中，降低对不确定性经营目标的影响，提高执行力，提高收益，国资委要求我们合规性内控做完以后，直接拔高到管理型内控，甚至战略型内控，价值型内控，甚至一步到位，直接从管理型内控做起，像我们这次给浦发做的话，就没有走合规型这条路，直接就高屋建瓴。当然国资委认为，最高境界是增加股东价值，如果增加股东价值的话，要将风险管理融入到战略目标制定过程当中，在战略管理过程当中，就要充分考虑到有些风险可控，有些风险不可控。而通过风险管理来增加利润，把风险作为增加利润的一个尺度，优化内部资源的分配和投资者决策。所以从内部控制到风险管理的演进，不但要解决正确地做事，还要解决做正确的事，这是一个进程。

    内控和风险有差异，你们只要记住，内控是风险的青少年期就好了，风险是内控的成年版，他们之间有这么一个关系，因为风险也是跟企业有关系，企业小的时候，其实所面临的周边风险也不大，风险的波动性也小，一个小铺子，其实面临不了很大的风险，企业的风险和它的经营范畴竟然是成正比关系，所以企业较小的时候，以及不太大的时候，内控足以适用，甚至一个简单的合规性内控足以适用了，再大一点，要管理型和战略型内控，再大一点，或者所遇的环境再激烈一点，内控就不够用了，所以企业就会出现一个混合型企业，有些风险靠内控去搞定，可固化的，还有一些动态的风险，要用风险管理体系去解决，所以到这个境界的时候，风险管理就登台入室了，到那个时候，大家也不要以为，进入到风险管理，内控就消灭了，没有，内控是风险管理的基础，就像人事管理是人力资源管理的基础，一个企业有人事部，那人事管理基本上应该有落实点，一个企业设了人力资源部的话，是不是人事部要被消灭了，不是，人事工作融化在人力资源管理里面，作为一个底层和基石。

    我们必须理解全面风险管理体系搭建的一个重要性，第一，我们发现风险管理工作被专业化、职能化了，为什么被专业化、职能化呢？就是过去战略部、投资部、法务部，每一个部门都分头在管风险，即使风险管理工作零乱、零碎，没人牵头，又没有一致的风险管理策略，而且各个部门面对不同的风险，大家互相不通气，现在我们干脆把它集中到同一个部门，牵头来管理，当然就像人力资源管理一样，是有一个牵头管理部门，但是由这个部门制定政策和框架，是由各个具体的业务部门实施这个具体的风险管理，只不过这个部门做其中的一个政策制定，和统一的牵头组织工作而已。另外风险管理体系，能够使大型企业的决策起到怎样的变化呢？因为大型企业的决策，一般是党组会决策，是要求集体决策，而这些领导人们，如果对这个事把握不准的时候，宁可拖一拖，一拖就贻误战机了，但是让这些领导人们在风险不确定的情况下，贸然签字，也不吻合他们的利益，所以有了风险管理以后，至少他们可以免罪了，就敢大胆地签字了，走风险程序，和内控是一个概念，而且更活泛，因为风险管理还把动态风险都评估了，只要风险管理部出具意见了以后，那么最后风险管理部要负法律责任。

    另外风险管理使得我们可以获得额外的控制权，和刚才一样，告诉子公司或者合资公司，本来已经授权给他了，500万以下投资你自己投，那么500万以下我们就失控了，但是我们现在投资，今年重点要管的风险，10万以上我们就要上报风险管理委员会，这样等于变相收了权，把以前很多收不上来的，收上来了，全面控制是这个概念。风险管理体系使我们的体系进行系统的积累和提升，通过专门研究风险，和风险跳舞，研究风险，打量风险，深入风险，和风险交朋友，然后使得风险成为经营的自然垄断条件，什么是成为经营的自然垄断条件呢？就是因为我更熟悉风险，所以我能从风险里挣到钱，风险本身成为一个壁垒，你害怕风险，而我喜欢风险，我不仅喜欢风险，而且能从风险里挣到钱，不仅如此，我在与风险打交道的过程中，还可以继续使我的风险处理能力提高，这是马太效应，穷者越穷，富者越富，越愿意和风险打交道，越对风险有了解，越能够处理风险，驾驭风险和风险理财，越不愿意和风险打交道，越厌恶风险，而慢慢地就会发现，为什么我们说大企业，都喜欢挣有一定门槛的钱呢，因为任何企业都能进去，无门槛无壁垒的行业，最终按马克思所说的，利润就会趋向于平均化，只有有一定壁垒的经营门类或产业，最终才可以实现高利润，风险就成为另外一个垄断条件。有些也没有政策，中央也不保护，但是仅仅因为有风险，所以很多人不来抢，你专门经营这种事情，所以搞得你很高利润。

最后对风险的理解，使得我们对发展多了一个维度。客观地说，过去我们做战略的时候，老是想着怎么回事呢，老是想把变化固定化，通过对预测，通过假设，通过长期的远见，使得企业虽然世界在变，而我们公司走的是一条稳定的，以不变应万变的路，这种战略思考就是，这种思想本身就是错的，因为世界本质上是不确定性的，高度不确定。所以风险管理给了我们一个思考什么呢？有一部分风险我们可以用固定的东西来处理，强化战略的可达成性，战略环境的稳定性，积极营造一种稳定的环境，相对稳定的环境，但是企业毕竟有一些不确定的东西，对这些不确定的东西要积极应对，就出现了一手固定，一手变化，一半固化，一半动态的这样一种新型管理，可以说风险的出现，风险管理体系的搭建，使整个企业对发展的理解，上升到一个很高的高度，传统上企业就是外部变，我内部刚，以刚克柔，以不变应万变。但现在企业出现了其中一半是刚的，另外一半是动态的，兵来将挡，水来土掩，我就是随机的。就是一半是正式组织，一半是非正式组织，一半是战略管理，一半是风险管理，一半是长期政策，一半是抓机遇，就这样一种发展模式，这个可以说事实上给了企业非常好的发展思路，以后的组织一定是这样的。比如说英特尔，一面是强大的产业控制，英特尔事实上因为它可以塑造一个规律，它的对于产业的影响力已经到达了，对它来讲基本上是一马平川的，不确定性可以被它转化为确定，但是另外一方面，英特尔有100多亿美金的风险投资公司，他整个资金有100多亿美金，投一些和英特尔几乎风马牛不相及的东西，其实你看，他做确定的，他看得见的芯片产业，因为他对它太确定了，但是他知道世界是多变的，所以他就发一些歪财，这就是典型的被风险管理改造过的战略，等于一个人神经分裂了，有两元，这样一种发展模式，这是很难理解，但是又很正常的一种发展。

作者简介：

　　华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。

　　他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。

　　个人专著：

　　《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。

　　——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁 白万纲

　　中国首席母子公司管控专家。

　　兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。

　　以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。

　　1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。