(一) 不良多工是拉长项目时程，引发项目问题的第一元凶
组织启动太多项目似乎是一种普遍现象，或许人们认为同时进行多项任务可以完成更多的事情，这是有待商确的看法。不良多工让资源在不同任务之间切换，不仅时间在转换过程中流失，也容易失去专注的焦点，需要更多的人为介入与干预协调。

（二）估算时间时加入许多安全保护，也隐藏在许多人手上，拉长项目时程
项目本身存在着许多变量，安全保护时间有其必要性。但是，如果我们把估算当成一种承诺，甚至做为组织奖励的依据，人们就会期待说到做到以维护好的名声信誉，自然得隐藏大量安全保护时间。因此，应该放多少保护时间放在什么地方才是有效保护，是一个需要探讨之处。

（三）资源不好的行为，浪费安全保护时间
既然有了安全保护时间，为何多数项目还是延迟？因为人性里存在着「学生症候状」或「提早完成不报告」等行为，而把安全保护时间充裕地浪费掉，因此项目只会得到时间递延的结果，得不到时间节省的好处。组织应该以配套措施，避免人们落入不好的行为当中。

（四）现有规划项目的方法未能有效化解「递延效应」
任务与资源的相依性是项目的特质。任务延后会有加乘效果，造成蔓延的效果。如果计划开始便忽略「资源是有限」的这个现实存在的因素，在多项目环境中，计划一开始便已埋下「资源冲突」的导火线。一旦启动执行，很快地就会陷入抢夺资源、计划不可行的窘境当中。

基于上述的观点，关键链项目管理提出新的核心三法则，以化解这些长久以来的困境：
（一）关键链排程（Critical Chain）
有别于「要径法（Critical Path）」，关键链在同时考虑任务相依性和资源相依性之下，找出真正限制项目周期的关键路径，取消各别任务放置安全时间的作法，而以项目整体时程，策略性地规划安全时间，形成保护关键路径的「汇流缓冲」，以及保护项目交期的「项目缓冲」，使安全时间发挥真正的保护功能，提高项目计划的可执行性。这个方法已经有效化解上述「加入安全保护时间」及「递延效应」引发的负面效应，也避免「资源不好行为」产生的机会。

（二）多专案同步化机制
在多项目共享同一个资源群组的环境中，项目尽早开工的作法，造成多数项目成员落入难解的不良多工情境当中。关键链项目管理以跨项目的「关键资源」，做为多项目之间的运行节奏，合理错开多项目，驱动项目成员专注的工作行为，有效避免多项目间不必要的干扰，让项目管理者有能力向客户承诺既紧凑又实际的交期。早开工的项目不一定早完成，晚开工的项目也不一定就会晚结案。这是组织必须认真思考如何协同组织，妥善运用有限资源的工作，而不是一味的蛮干。

（三）缓冲管理机制（Buffer Management）
项目具有不确定性的特质，要求项目成员实时回报任务的尚需要多少时间完成，以缓冲时间被侵蚀的程度来呈现任务及项目的优先级，不但化解项目计划一进入执行阶段便不断重新规划的窘境，更可有效预警项目的紧急状态，让项目团队在对的时间采取正确的风险管理。

关键链项目管理是具有整体系统观的管理机制
关键链项目管理协同各个部门有效整合资源，在架构清楚、步骤完整的改善策略与执行战术中，协助组织建立机制，调整组织职权，让对的人在对的时间做对的事情，一致遵循简单而有效的管理流程，在符合关键链方法论的信息系统工具辅助下，使复杂的项目管理以简单直指核心的方式呈现问题，化繁为简却能掌握重要决策关键。
近年来欧美许多重视重视项目是否准时完成的企业，采取关键链的新管理思维与方法，包括GE、HP Camera Group、Airgo Networks、LSI Logic、ABB Power Division、SIEMENS、BOSCH、NASA、Boeing、US Air Force、Delta Air Lines、Chrysler、Alna Software等上百家知名企业，适用网络通讯、电子IC、航空器、飞机维修、汽车、设备系统整合、IT系统开发、ODM研发等类型产业。这些成功的经验都以有效的时程管控为专注的焦点，快速提升经营绩效与核心竞争力，大幅提升项目准时达标率（80%以上）、缩短开发周期（30%~50%以上）。
在「变」是一种常态的环境里，组织必须找出方法，快速调整，适应改变。或许组织正在寻找蓝海策略，或许组织正在寻找快速实现的方法，无论如何，企业若要落实策略、大幅提升经营绩效，希望达到跳跃式的成长，必须勇于挑战现状，以开放的态度，实事求是的精神，严谨的逻辑检验现有管理思维，才能跳脱现有的包袱与困境，开创新局面。
走上追求「绩效卓越」的变革旅程，自由、快乐、有生活质量的人生正在等待着我们。