如果可分配的资源较多(比如说，可以为每个项目分配6至10个开发人员)，而且已经知道这些项目的大小和相对优先级，一般来说，将开发人员划分为两个或多个团队就可以了。

　　反过来说，如果每个项目能够分配到的人员很少(每个项目只能有1到3个开发人员)，而且项目的大小和相对优先级不明确或者易于变化的状况下，就很难以一种有效的方式来划分团队了。

　　针对如何组建一个项目和团队，Gilad Gruber正在寻求答案：

　　我想知道最好的方式是什么，Scrum是如何处理这种情况的。我觉得最好的方式是所有的团队共同拥有一个product backlog(尽管这意味着在一个sprint中，团队会处理分属不同项目的问题)。我认为那些拥有纯粹主义观点的人会推荐切分团队并建立多个backlog。

　　Wolfgang Shulze Zachau分享了他的经验：

　　我们只有一个团队和一个覆盖多个项目的product backlog，而且只有一个产品所有者(Product Owner，简称PO)。他在对客户和其他利益相关者进行仔细交流后，对优先级有最终决定权。只要让PO能自己做决定就行。

　　他又说道：“当然，其前提是你要有个合格的PO。”

　　Xu Yi-Kaveri表达了不同意见：

　　我反对多个团队共有一份product backlog。因为PO是决定product backlog的人，而我认为，基本上同一个人不可能同时是多个项目的PO。

　　他所担心的是：如何排定项目间的优先级，以及这样做可能会影响产生特性的优先级和项目的优先级的排定。因此，他建议：

　　你应该评估你的团队的工作能力，然后可能要和项目经理讨论一下多个项目间的能力差异。接下来，根据团队的具体工作能力，为不同的项目选择各自的product backlog条目。

　　Roy Morien建议依据常识在两者中做出选择：

　　无论如何，常识必须被认可。如果可以方便高效地切分多个团队，而且每个都拥有自己的product backlog，那就这么做好了，每个PB都可以独立划分优先级。假如多个团队共享同一个backlog，这就暗示着多个团队(每个团队的适当人数是7～9人)共享相同的PB，处理PB的优先级时就会出现问题，而且“有条理地选择条目并把其放入Sprint backlog”也将成为麻烦事。

　　最后，George Dinwiddie现身并(通过邮件列表和博客)分享了他使用多个product backlog时遇到过的一些问题：

　　估算就是估算。开发人员很可能处在这样一个境地：工作量配额已经用完了，要么继续开发一个未完成的用户故事，要么切换到别的工作。此时，或许开发人员要被迫加班，因为PO可能责怪开发人员未完成任务。在这种状况下，可能发生很多事情，但几乎没有哪件事情是符合敏捷原则的。

　　我跟你说，这一点儿都不好玩，而且对于业务也没有任何好处。