一、资源管理

　　我对多项目管理的第一个感悟就是资源管理，而资源管理的第一步是规划。在IT企业中，项目所涉及的资源主要是人力资源，往往我们在工作中只考虑对规划资源的申请和使用，但却容易忽视两个问题：

　　1.降低项目人力资源的不可替代性;

　　项目的风险管理中，对于风险的管理其他方面都有大幅的描述，有很多工具化的管理办法，但唯独在对风险识别的描述上，只是简单的提供了一个德尔菲法。这个问题的原因在于，风险识别最好的方法往往是经验，对于人员不可替代性风险的识别，是一种很普及的经验，但我们还需要做两件事：

　　第一，这是一个很容易识别的风险，但也是一个很容易被遗忘的风险，而且这个风险的严重程度总是在注意不到的时候在增加。例如，当你的某个项目团队拥有一个高级工程师和多个初/中级工程师的情况下，在开始你很容易去替换任何一个人员，但项目运行了3个月以后你发现，这个高级工程师已经成为了不可替代的资源。

　　第二，时刻注意每个项目成员对项目干系人的影响力，PMO(Project Menagement Office,项目管理办公室)要做的是，提高整体团队对项目干系人的影响力，降低每个项目成员对项目干系人的影响力，这个问题有着巨大的惯性，必须在尽可能早的时间去付诸努力，否则当某个项目成员对项目干系人的影响力到达一定程度后，再去挽回就会变得异常的困难。一个必然的结论：人员不可替代风险易于识别，容易遗忘，难于操作，应有全盘谨慎的考虑。

　　2.提高项目人力资源的水平

　　这个话题并非老生常谈，每个人都知道要提高人员水平，但这里讨论的是另外一个问题：没有PMO愿意看到PM抱怨为什么你管的另外一个项目资源配置那么强，而他的项目却总是没有得力的人员，甚至怀疑你厚此薄彼。

　　这也是平衡的另外一个含义，除非在极个别情况下，一个项目的成员最好没有很特殊的人，在项目组内，很特殊的人员很可能意味着“能者多劳”;项目组之间，很特殊的人员则往往带来是麻烦和矛盾。为了避免这些令人坐立不安的困境，在这一点上，我们的工作就是平衡，平衡资源的平均能力和分布，从而在开始就为单个项目和多个项目创造内在和外在的良好环境。

　　这时候我们回到老生常谈的题目上来，公司出于对大局的考虑，分配给每个项目的资源，我们没有可能拿平衡的标准来选择，而我们绝对不能以抹平突出的代价来平衡，这样唯一能做的就是提高非突出者的水平了。一个意料之外的结论：提高项目人员水平，能够减少矛盾。

　　二、关键点管理

　　多项目管理的第二个感悟是关键点管理，当多个项目并行运行的时候，降低被动管理量，提高主动管理量，才能够使多项目管理工作能够有条不紊，而不是天天在忙，天天救火。提高主动管理量的一个好办法就是关键点管理，降低被动管理量则和提高主动管理量是一个跷跷板的两头，能够正确的提高主动管理量，被动管理量就会下降，反之亦然——这又是一个平衡。

　　在提高主动管理量的过程中，最困难的是务实和务虚的区别，在项目例会上询问每件事情的进展，然后提出评价和要求，这是务虚;而在例会上发现可以预见的重要事务，制定事务处理计划和要求，这是务实。

　　后者对预防和矫正偏差，避免惯性有强大的作用。这些“事务”，我习惯上认为都是项目的关键点。这也就是说，项目的阶段点和里程碑毫无疑问都是关键点，但关键点绝不仅仅是这些。

　　从经验主义出发，对关键点的定义可以概括如下：

　　·项目干系人关注的;

　　·即将发生的，可能会对项目造成可观测到的偏差的问题;

　　·可以预见将成为一个重点、难点工作的问题。

　　例如，在一个项目运行到了需求阶段，其关键点并不仅仅是这个阶段的计划、进度、成本，几个常见的容易被遗漏的关键点是：

　　项目组在需求调研后，有没有把结果和方案、预算、范围进行对比?发现偏差后措施如何?

　　客户对需求工作的理解如何?是否需要和客户制定需求变更的工作制度?是否向客户阐明了项目组的需求管理计划?这些典型的事务，也是项目的关键点，并且我们可以看到，上述问题如果处理不当，很可能会导致项目后期产生纠纷，而这些纠纷一旦发生，就会变成被动管理，成为救火。

　　当然，从某些角度来看，这种关键点管理和提高主动管理量的事务很像是风险管理，但这不完全等同于风险管理。这是一种对项目常规重要事务的管理，其中包括了对风险识别。

　　结论：不可能完全精细化管理的时候，只能进行关键点管理，这时候最重要的是发现关键点和定义关键点。

　　三、时间管理

　　第三个多项目管理中的感悟是如何才能安排好自己的工作。可能很多人都有体会，在多项目管理中，也许你不是时间真的不够，但你总是感觉很忙，这种情况，很可能是对自己的时间管理没做到位导致的。时间管理不是传统学科，是新兴的一门主要基于于方法论的技能，在一个时间管理系统里面，主要强调的元素有以下几点：

　　1.纪事：这是通常我们所说的笔记本，这是时间管理中的输入环节，用于记录信息、临时被安排或被驱动的事项;

　　2.日历：也称为日程安排，这是时间管理系统中用于安排工作的工具，日程管理里面有按周期发生的例行事务(例如周报)，也有非例行事务，日程安排也是整个时间管理的最终输出物;

　　3.待办：待办是由纪事中整理而来的，需要处理的事务，可以划分优先级，并定义完成时间，最终归纳至日程安排当中;

　　4.通讯录：在时间管理中，通讯录也被列为一个重要的概念，很多通过纪事录入的信息里面会包含联系人，因此有一个快捷的通讯录，可以大幅提高工作效率;

　　5.任务：这是时间管理系统里的一个工具，主要用于针对复杂事务进行思路整理和分析，并且可以编排任务分解和待办。

　　另外，到目前为止，智能手机上的软件里面，最成熟也最实用的，也是一些时间管理软件，例如Agendus、Bonsai等。

　　结论：利用上班在地铁上的10分钟，我们可以对一整天的工作做好精确的计划。

　　多项目管理是一门很复杂的学科，在这里借《摩卡人》刊物一角谈谈自己的感想，抛砖引玉，希望能够看到更多的研究和探讨。