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前面的工作分解结构模板是按照WBS概念，逐级分解细化的结果。对于具体的工程项目来说，可据此“剪裁”出其工作范围。

而项目管理组织架构是对具体工程项目的全部工作范围在各参与方之间的责任分解，是基于某种项目管理模式下的进一步责任分解，明确各参与方及其责任权限，据此，对整个工程项目按照“合同”约定的方式来进行规划、执行和监控。

在“工作分解结构（3）”或“编制集成管理的主要工作任务的步骤” 中已经提及，在项目决策阶段，可根据工程项目设计深度下已明确的工作范围，编制“框架性项目管理组织架构”，适用于项目前期的管理控制；而到施工图设计时，因为工程项目的工作范围已经全部明确，因此编制正式“项目管理组织架构”，适用于实施阶段的管理控制，并体现前者制定的要求在进一步深化设计过程中得到控制。同时，这两者还要需要视项目具体风险，考虑项目要求（目标）做权衡，确定合同类型（总价/单价/其它）。

按照项目管理PMBOK（2008），项目管理组织架构是识别项目干系人，形成采购规划。因此，它还将用来计划和控制：招标用图纸、设计图纸的出图时间；采购（工程招标、货物采购、服务采购）的时间；体现由设计、采购、到施工的衔接关系和基本工作流程。

注：尽管在目前大多数的实际工程项目中，这一工作并没有明确地完成，但可将最终所有的签约合同及其相互关系在一起而称之为项目管理组织架构，对大多数有经验的项目管理者来说，为了取得预期的项目绩效，会以不同的顺序和严格程度，来进行该项工作。

基于按工作分解结构分解的工作范围下，编制项目管理组织架构时，还应考虑项目规模和复杂程度、项目管理部自身的组织结构、对承包商工作的判断等，具体原则为：

专业分包上，

1）根据专业资质管理规定，结合项目所在地的总包、分包商市场行情，做专业分包划分考虑，做到风险合理转移；

划分时，应注意专业分包之间的工作界面是由工作分解层次上、同时涵盖着其专业分包内容的责任方（通常为施工总包）来管理协调（符合WBS百分百规则要求），这对于三方或四方合同，识别这一关系是必要的。

2）根据拟单项采购的规模和复杂、项目管理团队人力资源配备情况，考虑专业分包的个数，以保证设计、采购、施工/安装会有相应人员来进行有序管理；

正如项目管理PMBOK中指出的，工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。

3）只有确定了专业分包的工作范围及其责任权限，才能全部明确施工总包除自身承担工作范围外的管理协调的责任范围，因此，专业分包必须在施工总包招标前最终确定（即施工图设计完毕，应完成项目管理组织架构的编制）；

在材料设备采购上，也做上述同样考虑，但还应兼顾：

1）属于业主特殊需求（功能或使用上）所要求或项目管理团队多年积累的采购经验的，由项目管理团队“直接分包”；

2）属于业主需要指定的质量与品牌要求的，但无需“直接分包”的，由项目管理团队“指定分包”，由总包或某专业分包负责该供货；

3）其它的，由总包或专业分包自行供货。

通常，对于做集团采购运作的房地产商、项目管理公司等，都会积累出上述“直接分包”和“指定分包”项的材料设备名录清单。

在上述考虑的同时，即确定合同关系，包含：直接分包（也有称平行合同关系，直接与业主签订，两方合同）、指定分包（三方合同）、设计施工一体化分包（对设计总包、施工总包都有合同支付或管理协调关系，四方合同）。注意：无须考虑直接与总包或专业分包签订分包合同。

不同的合同关系下，根据合同约定的合同支付或管理协调关系，合同款的支付流程也不同，见下图：