1、基本目的是识别项目管理知识体系普遍公认为良好做法的部分。识别，指一般概括介绍而非详尽说明；普遍公认，指介绍的知识和做法在绝大多数情况下适用于绝大多数项目，其价值与适用性得到广泛认同；良好做法：指一致认为，正确应用这些技能、工具和技术能够增加范围极为广泛的各种不同项目成功的机会，并非指这些做法要一成不变地应用于或应当应用于所有的项目。

2、既然如此，谁决定体系中哪些知识适用于项目呢？对任何一个指定的项目，项目管理团队负责决定体系中的哪些知识适用。注意，不是项目经理决定，而是项目管理团队决定。

3、本指南的另一个目的是成为该职业和实践一个共同的术语汇编，为研究问题提供便利。

4、本指南的第三个目的是，作为项目管理职业培养计划的项目管理基本而非唯一参考资料。

5、培养计划包括：PMP资格认证；项目管理教育项目的认证；项目管理协会注册教育提供者所提供的教育和培训。

6、需要以本指南作为参考的对象：高管、项目经理的上级管理人员、项目经理及团队成员、PMO成员、项目客户或委托人和其他项目干系人、职能经理、项目管理有关学科的教育工作者、项目管理有关领域的咨询人员和其他专业人员、PMP培训人员、研究项目管理的人员等。

第二部分 什么是项目。
1、项目的特征：
A：临时性：指项目均有确定的开始或结束。不一定意味着时间短。目的达到或不可能达到时终止。临时性一般不适用于项目所产生的产品服务或成果。临时性也体现在机遇或市场窗口总是短暂的因此大部分项目要在一定时限内完成，同时项目团队作为一个工作单位存在的时间很少超过项目本身。

B：独特的产品服务或成果：包括产品，提供服务的能力，成果。

C：渐近明细：意味着分步开发，连续积累。不可与范围潜变混淆。如设计阶段的渐近明细从初步到竣工图。

2、项目与运作：主要区分在于运作是持续不断和重复进行而项目是临时的、独特的。二者的目标有本质的不同，项目是要实现目标后结束，而运作是目标一般是为持续经营，确定一组新目标后持续进行。

3、项目与战略规划：项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段，项目经常作为实现组织战略规划的一种手段使用。项目批准的典型依据有：市场需求，营运需要，客户要求，技术进步，法律要求等。

第三部分 什么是项目管理：

1、项目管理就是把各种知识，技能，工具，和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望，即明确表达的要求和未明确表达的要求。项目经理是负责实现项目目标的个人。

2、管理一个项目包括：A、识别要求，B、确定清楚而又能够实现的目标，C、权衡质量、范围、时间和费用方面互相冲突的要求；D、使技术规定说明书、计划、方法适合于各种各样利害关系者的不同需求和期望。

3、三重制约：范围、时间、费用三个因素互相冲突时的权衡会对项目质量产生影响，高质量的项目指在预算内按时提交满足要求的产品服务或成果，三个因素之一发生变化必须会影响到另一个因素。

4、项目经理还要在管理项目的过程中应对不确定性，即要处理好风险与基准之间的平衡。项目风险：指一旦发生至少会积极或消极影响一个项目目标的不确定事件或条件。

5、项目管理协会会员应遵守：道德规范，取得项目管理专业人员资格的人应遵守：职业行为规范。要符合规范最新版本的要求。

6、项目管理团队对项目了解得越多，越透彻，这个团队就能越具体和越好地进行管理。

7、项目管理有时也用来指对项目和某些可以被看做项目的持续性运作进行管理的组织管理方法。这种组织管理方法也叫“项目化管理”。这一许多组织正在进行的文化变革有关，即其组织文化已接近项目管理文化。但是对于项目化管理方法本身的详细讨论不在本指南的范围之内。

8、项目管理的实质是：项目过程和管理管理相结合的产物。项目过程体现在项目的不同阶段，管理过程体现在9大知识领域。

9、归纳起来，项目管理的关注点是：可交付成果的重要性（包括阶段的成果）、资源的限制、假设和约束条件、进度计划、范围时间成本质量平衡、计划的详尽程度（即渐近明细）、经验的重要性和传递（即知识管理）。

第五部分 专业知识领域：

1、有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用至少5个专业领域的知识和技能：项目管理知识体系，应用领域知识（包括标准和规章），理解项目环境，通用管理知识与技能，处理人际关系技能。

2、有效的项目管理团队在项目的所有方面都要综合运用这些专业领域的知识，但没有必要团队中每人都所有5个领域的专家，但项目管理团队具备本指南的全部知识，熟悉项目管理知识体系及其他4个领域的知识对于有效管理项目是十分重要的。

3、标准和规章制度的定义：
A、标准：是一个在经常和反复的使用中构成活动或其结果的规则、原则或特征，并同共识确立或公认机构批准的文件，其目的是在既定的环境中实现最佳程度的秩序。
B、规章制度：是一个政府机构施加的要求。这些要求可能会决定产品、过程或服务遵守政府强制要求的特征。包括适用的行政管理条文。

4、理解项目环境：文化和社会环境，国际与政治环境，自然环境。PEST分析，即政治、经济、社会、技术分析等宏观经济分析。

5、通用管理知识与技能：财会、采购、销售与营销、合同与商业法、制造与批发、物流和供应链、战略、战术、实施规划、组织结构行为人事补偿福利福利与职业发展、健康与安全、信息技术等。

6、处理人际关系技能：有效沟通、对组织施加影响(即把事情办成的能力)、领导(构建战略目标并激励人们实现)、激励、谈判与冲突管理、解决问题(即定义问题、方案识别、分析及做出决定等工作综合)。领导的三手，挥手、云手、推手，最后是放手。

第六部分 项目管理环境。

1、项目集与项目集管理：
A、项目集是经过协调统一管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的利益和控制的一组互相联系的项目。

B、许多项目集还包括所属各单个项目范围之外的有关工作，例如：新型汽车项目集分解为各主要部件的若干项目而不打断装配线制造过程；电子器件公司的项目集经理既负责单项产品推出，即项目，又负责长期协调多项产品的推出，即持续运作。

C、项目集还可能涉及一系列重复的或循环执行的任务，例如：公用事业部门常说的年度施工项目集，即靠以前的努力建成的一系列项目；非营利组织的资金筹集，为了获取资助而需要进行一系列需要单个进行的项目，诸如会员征集活动或拍卖活动；报刊出版工作也是项目集，出版本身是一项持续运作，但每期刊物是其中的一个项目，这是一般连续运作按照项目管理的一个例子。

D、同项目管理相比，项目集管理是为了实现项目集的战略目标与利益，从而对一组项目进行的统一协调管理。

2、项目组合与项目组合管理：
A、项目组合是为了便于有效管理以实现战略经营目标，而将项目或项目集与其他工作组合后形成的。
B、项目组合中的项目或项目集不一定互相依赖或有直接关系。
C、项目组合管理的目的之一是通过慎重选择项目或项目集并及时剔除不满足项目组合战略目标的项目，使项目组合的价值达到最大。

3、子项目：
A、为了便于管理，常将项目划分为多个容易管理的组成部分，即为子项目。
B、单个子项目可以叫做项目并进行管理。
C、子项目常常发包给外部单位或执行组织内部的其它职能单位。例如：根据项目过程规定的子项目，如生命期的一个阶段。根据人力资源技能确定的子项目，如施工项目中的水电施工；需要使用专业技术的子项目，如软件开发项目中的计算机程序自动测试。

4、项目管理办公室（PMO）：
A、是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。也可以叫做项目集管理办公室。

B、PMO将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。

C、具体的项目管理办公室在第一个项目的发起阶段可以接受委托和权限，充当利害关系者代表和关键的决策人，还有权提出建议，甚至有权为坚持经营目标而终止项目。

D、PMO的一些重要特征：
第一、所有项目共同使用的资源由项目管理办公室管理并协调。
第二、识别与提出项目管理方法论、最优做法和标准。
第三、交换项目方针、程序、模板和其他共用文件的场所。
第四、对所有由项目管理办公室管理的项目进行集中的配置管理。
第五、对所有项目的共同与独特风险进行集中缓冲与管理。
第六、统一协调各项目之间的沟通管理。
第七、一般站在组织的角度集中监视所有由项目管理办公室管理的项目时间进度和预算。
第八、使用与管理项目工具，如全组织项目管理软件的集中场所。
第九、在项目经理与内外部质量人员或标准组织之间协调整个项目的质量标准。

概括起来，PMO的核心作用是：项目群管理的平衡与资源优化，搭建项目管理平台(即为各项目提供技术支持)，推进知识管理。

E、项目经理与项目管理办公室的差别：
第一、二者追求的目标不同，并因此服从不同的要求，但他们所有努力都应同组织的战略保持一致。
第二、项目经理的注意力中心是事先规定好的项目目标，而PMO负责管理重要的项目集范围变更，可能将其视为能够更好的实现经营目标的潜在机会。
第三、项目经理控制分配给项目的资源，以便最好地实现项目目标，而项目管理办公室在所有项目中以最优的方式使用共用的组织资源。
第四、项目经理管理工作包成果的范围进度费用和质量，而项目管理办公室管理整体风险，整体机会和项目之间的相互依赖关系。
第五、项目经理报告项目进展和项目具体的信息，而项目管理办公室所辖项目的汇总报告，以及从整体角度对其管辖的项目的评价。
第六、项目经理负责在项目的制约范围内完成项目目标，而PMO是一个组织部门，会组织的角度提出一些强制性要求。