第一部分 项目生命期。

1、项目生命期的特征：

A、项目生命期定义：项目经理或组织可以把一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与执行组织的日常动作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。

B、为什么要划分阶段：目的是便于管理与控制。由于项目的一次性，具有一定的不确定性，因此划分为不同的阶段，不在同的阶段解决相应的问题，即完成该阶段的可交付成果。

C、项目生命期的一个阶段转到另一个阶段时，一般会涉及某种形式的技术交接，阶段转移通常由这种技术交接确定。前一阶段的可交付成果通常要接受审查，以确定是否已经完成和符合要求，在验收之后才能开始下一阶段的工作。但是，如果认为所涉及的风险是可以接受的，后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始，这属于应用快速跟进进行进度压缩的技术。

D、项目生命期的定义还将确定项目开始到结束时的哪些过渡行动应包括在项目范围之内，哪些则不应包括在内。这样就可以用项目生命期的定义把项目和项目执行组织持续的日常运作联系在一起。

E、项目生命期通常规定以下事项：各阶段应从事何种技术工作；各阶段可交付成果何时产生如何审查确认；各阶段有哪些人员参与；如何控制和批准项目各阶段。

F、大多数项目生命期具有以下共同特点：
第一、人力和费用投入，开始时低，随之增高，在项目接近收尾时迅速降低。
第二、项目开始时，成功的完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性在项目开始时最高，随着项目执行，成功完成项目的可能性通常逐渐上升。
第三、项目开始时，项目干系人对项目产品最后特点和项目最后费用的影响力最强，随之影响逐步减弱。
第四、项目阶段一般按顺序首尾衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定。

项目生命期除了以上特点，还要注意：随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加。因此项目初期投入直接影响整个项目的成败，这就体现了计划的重要性。

G、尽管许多项目的生命期具有彼此相似的阶段名称，所要求的可交付成果名称也极其相似，但其内容极少雷同。

I、项目内的子项目可以有明显的项目生命期。

2、项目阶段的特征：
A、可交付成果：是某种有形的、可验证的工作成果，某些可交付成果可能对应着项目管理过程，而有些可交付成果则可能是最终产品或产品的组成部分。

B、每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志，阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志。审查的目的是，确定是否验收，或要增加工作，或考虑结束这一阶段。如项目经理选择快速跟进时，需要经常举行管理层审查，以便决定在结束阶段的条件下开始下一阶段的活动。

C、需要注意的是，阶段的正式完成并不代表核准随后的阶段，为了有效控制，每一阶段都要正式启动，都要根据该阶段的具体情况，为该阶段规定允许和预期的事项的一项成果。有时阶段末可进行一次审查，取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。有时，可以一次审查，核准两件事。这种阶段末的审查，也称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。

D、由于规模、复杂程度、风险水平和现金流控制制约等方面的原因，阶段可进一步划分为子阶段。为便于监控，每一个子阶段都要与一个或多个具体的可交付成果联系起来。这些子阶段的大多数可交付成果都同主阶段的可交付成果相联系。项目阶段一般都根据这些阶段可交付成果命名。如要求说明书、设计、试车等。

3、项目生命期与产品生命期的关系。
A、许多项目都与执行组织的日常连续动作相联系，如某些组织在完成可研批复后才正式批准项目。

B、激发项目的推动力量一般叫做问题、机会或经营要求。

C、某些领域，产品生命期开始于经营计划，经过构思，从而确定项目，开始项目生命期，至项目完成生产出产品，再到产品运作，直至退出市场，又开始产品升级，新一轮的构思，循环往复。在某些应用领域，如新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。

D、为了将项目与执行组织的日常连续运作联系起来，项目生命期的确定还会在项目结束时，识别哪些过滤行动列入或不列入。如把新产品交付正式生产，或将新产品交付上市。

第二部分 项目利害关系者。

1、定义：项目利害关系者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。

2、项目干系人在参与项目时的责任与权限大小变化很大，并且在项目生命期的不同阶段也会变化。不负责任或不使用权限的干系人可能会严重影响项目目标，同样忽视干系人的项目经理也会对项目的结果造成破坏性影响。

3、识别项目干系人有时候很困难。例如新产品设计项目可能会导致的装配线工人将来的就业，这些装配线工人是否是项目的干系人。又如，千年虫软件更新项目中，管理者一直到很晚才认识到法律部门是重要的干系人，结果是必须在项目要求说明书中添加许多内容。

4、项目干系人对项目的影响，存在积极和消极两种可能，积极影响的干系人通常是项目成功结果的受益者。因此，忽视干系人的项目经理会对项目结果造成破坏性影响。

5、每个项目都包括的关键干系人有：
A、项目经理、
B、顾客或用户：使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次，如新药的顾客包括医生、病人，某些应用领域，顾客与用户是同义词，另一些领域，顾客指购买项目结果的实体，而用户指直接使用产品的个人。
C、项目执行组织：雇员最直接参与项目工作的单位。
D、项目团队成员：直接参与项目管理活动的团队成员。
E、赞助人：为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体。对这类干系人要保持有效沟通，使之关注项目。
F、施加影响者：同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是其在顾客组织或执行组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。
G、项目管理办公室。

6、项目经理必须管理干系人的期望，这可能是很有难度的事情，因为干系人的目标往往彼此相距很大，甚至互相冲突。
解决冲突应以对客户有利为原则，但是，维护的必须是合法的利益。帕累托改进原则：总体上利益提高，但任何一一方的既得利益不受损伤。

7、关于项目干系人分析和利益协调的补充知识：

首先，需要进行干系人识别，需要使用的工具有：头脑风暴法、核对表技术；

然后，进行干系人影响分析，可使用的工具有：力场分析，即对每一个影响因素的消极影响力量与积极影响力量进行分析；干系人影响图，即双重指标评估模型，根据影响力与对项目的支持度，这两个因素进行分析，划分为四个象限，对于第一象限，即影响力大且支持度高的干系人，要重点关注，继续保持获得支持；对于第二象限，即影响力弱而支持度高的，要加强沟通争取更多支持，但无需过多努力；对于第三象限，即影响力弱而反对度高的，要加强沟通降低反对，同样无需过多努力，对于第四象限，即影响力大而反对度高的，要采取特殊的努力，促使其转变为第一象限，或者设法降低其影响力至第三象限。双重指标评估模型中，还有权力、动力矩阵，即对权力与可预测性进行分析，分为ABCD，得出的结论是，在明确某些观点和利益前应试探可预测性低而权力高的干系人对此决策的态度；此外还有权力、利益矩阵，重点关注利益水平高且权力高的干系人，在特定问题上注意利益水平低而权力高的干系人，防止他们转向。

第三步：进行干系人重要排序：工具与方法有：优先排序模型，即各质量要素之间两两对比，综合确定优先级。

第三部分 组织的影响。

为什么要研究组织影响这个问题：
A、因为项目一般是大于项目本身的某一组织的一部分，即便是建立联营体，建立伙伴合作关系，从而造成项目在组织之外，仍然会受到启动该项目的那个或多个组织的影响。
B、组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构、以及PMO成熟程度等，都会对项目产生影响。
C、组织对项目的影响实质是：项目获得资源的能力或项目控制资源的能力。

1、组织制度：
A、基于项目的组织往往都有现成的管理制度，所谓基于项目的组织，是指其运作主要是由项目构成的，如收入主要来源于为其他组织实施项目的工程公司、咨询公司等，又如采取了按项目进行管理的组织。这些组织的组织制度往往便于实施项目，如财务制度往往是针对多个同时进行的项目的核算、追踪和报告而具体设计的。

B、非基于项目的组织，往往缺少为有效与高效率支持项目的需要而设计的管理制度，增加项目管理的难度，有些情况下，非基于项目的组织会设有类似于基于项目的组织的部门，并配有相应的制度。总之项目管理团队应该认识到，组织结构和制度会对项目产生何种影响。

2、组织文化与作风。
A、多数组织形成了独特并可以言表的文化，包括共同的价值观、规范、信念、期望、方针和办事程序、对权力关系的看法、工作道德和工作时间等。

B、组织文化往往对项目有直接影响：如一个有开拓精神的组织中，提出风险较高方案的团队容易得到赞许，又如工作作风中有强烈参与意识的项目经理，在一个等级分明的组织中可能遇到麻烦，而作风专横的项目经理在鼓励参与的组织中同样也吃不开。

3、组织结构：
A、执行项目的组织结构往往制约着项目能否获得所需资源。把各类组织结构比作一个连续的频谱，其一端是职能型，另一端是项目型，中间是各类矩阵型。研究其特点。
如把职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型，从左到右排列；把项目经理权限、可利用资源、控制项目预算的角色由谁承担、项目经理的角色是否全职、项目管理行政人员是否全职等特点从上到下排列，形成一个表格，分析各种组织结构的特点。

B、职能型组织是一个金字塔式层次结构，如果遇到项目问题，部门人员向职能经理汇报，职能经理与项目经理沟通后再把问题答案沿层级下达给下级。其优点是成员有归属感，有利于专业技术发展。对于不确定性低、技术属于标准成熟的、界面复杂度低、周期短、规模小、重要性低、用户各式各样的、内部依赖性低、外部依赖性高、时间不紧迫的、项目不独特的，可选用职能型组织。

C、项目型组织，项目成员通常同一地点办公，项目经理有很大的独立性和权限。其缺点是对于项目成员的利用高于培养。对于项目不确定性高、技术新、界面复杂、周期长、规模大、重要性高、用户单一、内部依赖性高、外部依赖性低、时间紧迫性高、独特性中等的项目，优先选择项目型组织。

D、弱矩阵型组织：项目经理的角色更像是一个协调者或联络员，而不是经理。

E、强矩阵型组织具有项目型的许多特征，项目经理与项目行政管理人员一般是全职。是PMI最推荐的组织形式。尤其是对于项目不确定性高、技术复杂、独特性显著的项目，优先选择强矩阵式。

F、平衡矩阵型组织：承认设置项目经理的必要性，项目经理对于项目和项目资金不能全权支配，一般与职能经理平级。项目经理一般全职。资源利用程度高。

G、大多数现代组织在不同层次上要用到所有这些结构，如复合型组织。即便类型基本上属于职能型的组织，也可能建立专门的项目团队处理重要的项目，这样一个团队可以具有项目型组织中项目团队的许多特征，可以有从不同职能部门调来的全职工作人员，可以制定自己的一套办事程序，甚至可以不按标准和正规的请示报告系统开展工作。

4、团队生命期与项目生命期的关系(补充)：团队生命期一般经历这样一些过程：形成、震荡、规范、表现；在项目开始阶段比较平稳，但随后会有一个震荡期，要注意震荡期要避开项目前期或前期的关键点。

5、PMO在组织结构中的作用。
A、PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织，在各组织结构的频谱中，越靠近项目型组织的设置PMO的可能性越大。

B、在设立PMO且PMO得到高层正式授权的情况下，PMO可以把这一权限转交给项目经理个人。团队成员即可以是全职，也可以由PMO管理同时参与其他项目。项目团队成员直接向项目经理汇报，如果属于共用的兼职人员，则向PMO汇报。项目经理直接向PMO汇报工作，PMO统一管理的灵活性可以为项目经理提供在本组织内更多的提拔机会。
C、在设有PMO的组织中，专业的项目团队成员也会有更多的项目管理职业方面的选择。
D、在设有PMO的组织中，弱矩阵与平衡矩阵型组织，PMO一般不直接向总经理汇报。

6、项目管理系统。
A、定义：项目管理系统是由管理项目用的工具、技术、方法论、资源和程序组成的整体。是一整套结合为统一有机整体的过程和有关的控制职能。

B、项目管理计划说明如何使用项目管理系统。组织如设有PMO，则PMO的职能之一就是对项目管理系统进行管理，以确保该系统用于各个不同的项目上时一致、连续。