前言：

1、项目经理任何时候都应与项目团队一起共同负责，确定哪些过程适合于具体给定的项目，以及各过程适合于该项目的严格程度。

2、过程的定义：过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务，而需执行的互相联系的行动和活动。

3、项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。

项目管理是综合努力，项目管理的综合性，要求每一个项目和产品过程同其他过程恰当地配合与联结起来，只有这样才便于协调。过程之间的这些相互影响和作用经常要求对各种项目要求和目标进行权衡。

如果一个过程没有采取合适的行动，通常会对这一过程，以及其它相关过程产生不利影响。如范围改变几乎总会影响项目费用，但并不一定影响团队士气或产品质量。

成功的项目管理就要积极地管理这些相互影响和相互作用的要求，以使其成功地满足赞助者、顾客和其他干系人的要求。

第一部分 项目管理的诸过程。

1、同项目管理各过程相互关系有关的PDCA循环，即戴明环，表示的是：计划、执行、检查、行动(或修正)等工作的循环。而项目各过程组的综合性比PDCA循环更加复杂，规划过程组与PDCA中的计划对应，执行过程组与PDCA中的D对应，而监控过程组则与PDCA中的C和A对应，此外，由于项目有始有终，是一次性努力，因此还有启动过程组开始这些循环，有收尾过程组结束。

2、项目管理的综合性要求监控控制组与其他过程组在所有方面相配合。

第二部分 项目管理过程组。

关于项目管理组的概述：
1、一个过程组包括一些输入输出相互联系的一系列项目管理过程，也就是说，一个过程的结果成为另一个过程的依据。例如监控过程组不仅仅监控某一过程组正在进行的工作，而且还监控整个项目的成果。监控过程组还必须提供反馈，以便决定是否需要为了使项目符合项目管理计划而实施纠正或预防措施，或者适当地修改项目管理坟墓。

过程组之间也有可能增添许多其他相互关系或相互影响。

2、过程组不是项目阶段。项目生命期的各阶段是门控制、点衔接，各阶段之间不重叠；而各个过程组相互间高度重叠，每个项目阶段或子项目都要重复过程组的所有过程，不同阶段的过程组之间相互继起，同一阶段内的过程组之间相互重叠。而且过程组之间有控制过程，生命期没有控制过程。

3、五个过程组是：
A、启动过程组：确定并核准项目或项目阶段。
B、规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。
C、执行过程组：将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。
D、监控过程组：定期测量并监视项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。
E、收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。

第一大点、启动过程组：
1、启动过程组是由一组正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。其作用是：1、开始一个项目或项目阶段，2、确定了项目的用途，明确了目标，3、授权项目经理开始实施这一项目。

2、各启动过程一般是由超出项目控制范围之外的组织、项目集或项目组织过程来完成，对于初始项目的依据，这种情况模糊了项目边界。例如，在启动过程组开始之前，就已将组织的经营需要或要求形成了文件。记载这一决定的文件还对项目范围、可交付成果和项目时间做了基本说明，还对组织投资分析做了预测。

3、在多阶段项目中，随后阶段进行的启动过程是为了确定在制定项目章程与拟定初范过程中所做的原假设与决策的合理性。复杂项目的阶段划分也属于启动过程的一部分。在每一阶段开始时对启动过程进行审查，有助于让项目始终将注意力集中在它本来应当解决的商业需要上。随后的各阶段，要进一步审核和细化本阶段的项目范围。以后的各阶段重复启动过程，应能够在经营需要已经消失或认为项目已经无法满足这一经营需要时，将项目停顿下来。

4、启动过程应进一步细化说明项目范围和组织愿意投入的资源。应该选择一位项目经理。最初的假设与制约因素也要拟成文件。因此说，第一个把假设、制约拟成文件的是项目章程。项目章程是项目的准生证，一旦获得批准，项目也就得到了正式授权。项目要由项目之外的人批准并提供资金。

5、让顾客与其他干系人参与启动过程，通常有助于改善和提高共享主人翁感、认同可交付成果、满足顾客与其他干系人要求的可能性。这样的认同对于项目的成功至关重要。

6、启动过程组包括的过程如下：
A、制定项目章程：1、基本内容是核准项目，或者多阶段项目的阶段。2、颁发章程将项目与组织的日常动作联系起来。3、章程由项目团队之外的组织、项目集或项目组合管理机构颁发并授权核准。4、多阶段项目中，制定章程的目的是确认或细化在以前制定项目章程过程中所做的各个决定。

B、制定项目初步范围说明书：利用项目章程与启动过程组其他依据，为项目提出粗略高层定义的必要过程，这一过程处理和记载对项目可交付成果提出的要求、产品要求、项目边界、验收方法，以及高层范围控制(指宏观控制)。多阶段项目中，这一过程确认或细化每一阶段的项目范围。

第二大点：规划过程组：

如果项目生命期中发生了显著变更，就需要重新进行一个或几个规划过程，并且还有可能要重新进行启动过程。

项目的渐近明细特点决定了项目管理计划要采用滚动式规划的方法：项目管理计划是规划过程组的成果之一，其重点是研究范围、技术、风险和费用的所有方面，在项目执行期间因批准变更而发生的更新，就有可能显著影响项目管理计划的多个部分。在满足确定的项目范围整体要求方面，项目管理计划更新提高了进度、费用、资源要求的精确程度。更新可能局限于与具体阶段执行相联系的活动和问题，使项目管理计划逐步详细和深入的方法常常叫做滚动式规划，表明规划是重复多次的连续过程。

项目规划过程中，项目团队应当根据对项目和项目结果的影响大小，邀请所有有关的干系人参加。因为干系人往往具备制定计划所需的知识和技能，因此项目团队应当加以利用，也就是说，项目团队必须创造便于项目干系人做出贡献的环境。

规划过程组通过多个过程加快项目规划，具体包括以下管理过程：
1、制定项目管理计划：这是确定、编制所有子计划并将其综合和协调为项目管理计划所必需的过程。是有关项目如何规划、执行、监控、结束的基本信息来源。

2、范围规划：制定项目范围管理计划，如何确定、核实和控制项目范围，以及如何建立WBS所必需的过程。

3、范围定义：是制定详细的项目范围管理计划，为将来的项目决策奠定基础所必须的过程。

4、制作WBS：是将项目主要可交付成果和项目工作分解为较小的，易于管理的组成部分所必需的过程。

5、活动定义：这是识别为了提交各种各样的项目可交付成果而需要的具体活动所必需的过程。

6、活动排序：是识别与记载各计划活动之间的逻辑关系所必需的过程。

7、活动资源估算：估算各计划活动需要的资源类型与数量所必需的过程。

8、活动持续时间估算：是估算完成各计划活动需要的单位工作时间所必需的过程。

9、进度表制定：是分析活动顺序、持续时间、资源要求，以及进度制约因素和制定项目进度表所必需的过程。

10、费用估算：是为取得项目活动所需各种资源的费用近似值所必需的过程。

11、费用预算：是汇总各单个活动或工作包的估算费用和制定费用基准所需的过程。

12、质量规划：是识别哪些质量标准与本项目有关，并确定如何达到这些标准要求所必需的过程。

13、人力资源规划：是识别项目角色、责任、报告关系并将其形成文件，以及制定人员配备管理计划所必需的过程。

14、沟通规划：是确定项目干系人的信息与沟通需要所必需的过程。

15、风险管理规划：是决定如何对待、规划和执行项目风险管理活动所必需的过程。

16、风险识别：是确定哪些风险可能影响到本项目并将其特征形成文件所必需的过程。

17、定性风险分析：是一个评价风险并将其概率与后果结合起来，进而确定各风险重要性大小顺序，以便以后进一步分析或采取行动的必要过程。

18、定量风险分析：是对已经识别的风险，对项目总体目标的影响进行量化分析所必需的过程。

19、风险应对规划：是为实现项目目标而增加机会和减少威胁制定可供选择的行动方案而必需的过程。

20、采购规划：是为确定采购和征购何物，以及何时与如何采购和征购所必需的过程。

21、发包规划：是为归档产品、服务、成果要求和识别潜在卖方所必需的客。

第三大点：执行过程组：

正常的执行偏差有时候要求重新规划项目的某些方面，可能出现偏差的有活动持续时间、资源生产率、余缺和未曾预料到的风险。上述偏差不一定影响项目管理计划，但可能要求进行某种分析，分析的结果可能引发某一项变更请求，一旦批准了这一变更请求，项目管理计划就要修改，甚至还要重新确立新基准。

项目预算的绝大部分都耗费在属于执行过程组的各个过程中。具体包括以下过程：

1、指导与管理项目执行。这是为指导存在于项目中各种各样技术和组织界面，执行项目管理计划中确定的工作所必需的过程。当过程按照项目管理计划实施后有了成果时，可交付成果也就产生了。将有关可交付成果完成状况与已经完成了哪些工作的信息收集起来，属于项目执行的一部分，是绩效报告过程的依据。此处要予以注意，即工作绩效信息是执行过程的输出，它是对执行结果的信息收集。

2、实施质量保证：是为按照计划开展系统的质量活动，确保项目使用所有必要的过程，以便满足要求而必须进行的过程。

3、项目团队组建：为取得完成项目所需的人力资源而必须进行的过程。

4、项目团队建设：是为了改善团队成员胜任能力和彼此之间的配合，提高项目业绩而必须进行的过程。

5、信息发布：是为了向项目干系人及时提供信息而必须进行的过程。

6、询价：是为了取得信息、报价、投标书、要约或建议书而必须进行的过程。

7、卖方选择：是审查报价书，在潜在的卖方间选择，并与卖方谈判书面合同而必须进行的过程。

第四大点：监控过程组：

监控过程组包括的过程有：
A、对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活动。
B、对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批准的变更。

监控过程组不仅监控在过程组内做的工作，而且还监控整个项目的努力程度。在多阶段项目中，为了实施纠正和预防措施以使项目保持项目管理计划要求的状态，监控过程组还要在项目阶段之间提供反馈。

监控过程组包括以下项目管理活动：
1、监控项目工作：是收集测量分发绩效信息，并评价测量结果和估计趋势以改进过程而需要进行的过程。该过程包括确保尽早识别风险，报告其状态并实施相应风险计划的风险监视。风险监视包括状况报告、绩效测量和预测。

2、整体变更控制：是控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时，对其加以管理所需要的过程。该过程从项目启动至项目结束贯穿始终。

3、范围核实：是正式验收已经完成项目的可交付成果所需进行过程。

4、范围控制：是控制项目范围变更所需的过程。

5、进度控制：是控制项目进度变更所需的过程。

6、费用控制：是一个对造成偏差的因素施加影响，控制项目预算变更的过程。

7、实施质量控制：是监控具体的项目结果，判断是否符合有关质量标准并寻找办法消除绩效未达标的原因所需的过程。

8、项目团队管理：关注团队成员表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以便增强项目执行效果的必要过程。

9、绩效报告：是收集与分发绩效信息的必要过程，其中包括状态报告、绩效衡量与预测。

10、干系人管理：是管理与项目干系人之间的沟通，满足其要求并解决问题的必要过程。

11、风险监控：在整个项目生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新风险，实施风险应对计划并评价其有效性的必需过程。

12、合同管理：是为管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现或履行的结果，并在必要时管理同项目外部买主之间合同关系所必需的过程。

第五大点：收尾过程组。

收尾过程组包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程，这一过程组一旦完成，就证实了所有过程组中为结束某一项目或项目阶段而确定的各个必要过程均已完成，并正式表明该项目或项目阶段已经完成。

1、项目收尾：为最终完成所有项目过程组的活动，正式结束项目或阶段所必需的过程。

2、合同收尾：为完成与结算每项合同所需的过程，包括解决所有遗留问题，并结束每项与本项目或项目阶段有关的合同。

第三部分：过程间的相互联系与交互作用：

1、过程组之间是以它们所产生的成果相互联系，过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动。若将项目划分为阶段，则过程组不但在阶段内，而且也可能跨越阶段相互影响和相互作用。

2、过程间的相互作用并非都在所有的项目或项目阶段中表现出来，例如：依赖于独特资源的项目可以在确定范围之前先确定角色与责任，因为做什么往往取决于承担这一任务的人。又如：

3、过程的某些依据实际上是制约因素，事先就已经确定了。例如领导规定了完成时间，而不是由规划过程确定日期。强加的完成日期经常要求从规定的完成日期开始倒排进度表，并有可能增加项目的风险和费用，损害质量，甚至在极端的情况下要求大规模修改项目的范围。