1、各知识领域流程图第一个过程的依据，都包括本领域之外的项目管理计划及其分计划与相关组成部分，以后的各过程都可以在这一依据经过最近的更新之后加以利用。

2、流程图中组织过程资产与事业环境因素是第一过程的依据，提供属于项目之外，但可能影响项目规划与执行的信息、方针、程序。

3、PMBOK介绍了三个主要的项目文件，每一个都有具体的用途：
A、项目章程：正式核准项目。
B、项目范围说明书：说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果。
C、项目管理计划：说明如何实际完成这些工作。

第四章 项目整体管理。

整体管理的引言部分：
1、项目管理整体管理知识领域的作用：

A、整体管理包括识别、确定、结合、统一与协调项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。其基本任务就是为了按照执行组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。

B、从项目管理角度来看，整体管理兼有统一、合并、结合各方面特征，包括为完成项目和满足顾客与其他干系人的要求，管理他们的期望，而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动。

C、从管理项目的角度，整体管理是指：1、对某一天应该把资源和努力集中于何处做出选择；2、预测潜在问题并加以处理，避免日后恶化；3、为项目的整体利益而进行协调；4、努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。

D、在各过程相互影响与作用时，整体管理会发挥重要作用，例如，制定应急计划的费用估算时，要求将项目费用管理、时间管理、风险管理过程中的各个规划过程结合为整体。

E、项目管理没有单一的方法，然而，当在直觉上认为不需要某个具体过程时，并不等于就不应加以考虑。项目经理与项目团队必须考虑每一个过程，必须针对每一个项目的具体情况来确定每一个过程实施的水平或程度。

2、整体管理包括的过程：是9大知识领域中唯一包含5大过程组的知识领域，共有7个过程，属于启动过程组的有2个过程，即制定项目章程、制定项目初步范围说明书，属于规划过程组的有：制定项目管理计划，属于执行过程组的有：指导与管理项目执行，属于监控过程组的有：监控项目工作、整体变更控制；属于收尾过程组的有：项目收尾。

第一部分 制定项目章程：

第一大点：制定章程的前言：
1、项目章程定义：是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织资源。

2、项目经理的任命时机：应尽早选定和委派，最好在制定章程时委派，任何时候都应在规划开始前委派。PPT建议：在项建书批复之后就应该物色项目经理人选，在可研批复之后进行正式任命。

3、章程的批准与颁发：通常由项目执行组织外部的企业、政府机构、公司、项目集组织或项目组合组织颁发并批准，即一般由提供项目资金的项目启动者或发起人发布。

4、颁发批准章程的原因，即发起项目的原因，一般归纳为：问题、机会或营运要求。主要有以下几个方面：
A、市场需求：如汽油短缺而生产低油耗汽车。
B、营运需求：如培训公司批准新的培训项目，以增加收入。
C、客户要求：如新建变电站为工业园区供电。
D、技术进步：如新的游戏设备推出后，启动新一代游戏软件开发。
E、法律要求：如环保新法规出台。
F、社会需要：如政府向贫困社区提供饮用水系统。
5、面对问题、机会或营运要求，管理部门要做出决策，即如何应对，批准什么项目。因此，项目选择的方法就成为一个重要的工具与技术，项目选择方法的核心指向是，测算项目对项目所有者或赞助人的价值或吸引力。此外，项目选择方法也适用于对实施某项目可用的各种备选方案做出选择。

6、项目签发章程之后，就建立了项目与组织日常工作之间的联系。

7、章程应当包括的内容可以直接列入或援引其他文件，主要有：
A、为满足顾客、赞助人、及其他干系人需要、需求、期望而提出的要求。(串读注解：在章程中就已经开始了干系人分析，干系人分析主要在范围定义过程中完成，在沟通管理中也有)；
B、经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求；
C、项目目的或上项目的理由；
D、委派的项目经理与权限级别；
E、总体里程碑进度表，(串读：此文件中还没有计划与基准)；
F、干系人影响；
G、职能组织及其参与；
H、组织、环境与外部假设；
I、组织、环境与外部制约因素；
J、说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率；
K、总体预算。(注意，章程中已经有了总体预算)

8、在多阶段项目的以后各阶段，也会有制定章程过程，其作用是验证原来为项目制定与颁发章程所做的各种决定，在必要时还核准项目下一阶段并更新该章程。

第二大点：制定章程的依据：合同(如果有)、项目工作说明书、事业环境因素、组织过程资产，共4项。
1、合同(如果适用)：如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。

2、项目工作说明书：
A、工作说明书的定义：是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
B、对于内部项目，工作说明书是项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供。
C、对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
D、工作说明书指明的事项有：
经营需要：组织的经营需要可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律需求或政府标准。(串读，对比发起章程或项目的原因。)
产品范围说明书或产品要求说明书(注意，产品范围说明书是项目工作说明书的一部分)：描述产品特征并阐明其与经营需要等激发因素之间关系的文件，应足够详细。
战略计划：做项目选择时，应考虑项目与组织的战略计划之间的关系。

3、事业环境因素：制定章程时，任何一种存在于项目周转并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。包括但不限于：
A、组织或公司的文化与组成结构；
B、政府或行业标准；
C、现有的人力资源；
D、人事管理；
E、工作核准制度：是整个项目管理制度的一部分，是正式形成的文件，由若干明确核准项目工作的程序组成，确保该项工作由明确的组织、在正确的时间、以恰当的顺序完成。工作核准制度包括：签发工作核准所需的步骤、文件、追踪制度，以及事先确定的批准层次。
F、市场情况：
G、干系人风险承受力；
H、商业数据库(如定额、行业风险研究信息、风险数据库。
I、项目管理信息系统：如自动化工具套件，进度管理软件，配置管理系统，信息收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口。

4、组织过程资产：组织所拥有的正式或非正式的方针、程序、计划和原则，以及以前项目吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据、挣值数据。可归纳为两类：
A、组织进行工作的过程和程序：如标准、方针(包括HSE方针、项目管理方针等)；标准指导原则、评价标准等；模板；组织沟通要求；项目收尾指导原则或要求；财务控制程序(如时间报告、开支与支付审查、标准合同条文等)；批准与签发工作授权的程序；
B、组织整体信息存储检索知识库：过程测量数据库；项目档案；问题与缺陷管理数据库；配置管理知识库；财务数据库(包括如工时、发生的费用、预算及任何费用超支等信息)。

第三大点：项目章程的工具与技术。

需要使用的工具与技术有：项目选择方法、项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断等4项。

1、项目选择方法：一般分为两大类：
A、用货币方法，即效益测定方法，如：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型。
B、数学模型类的方法，对多因素或约束条件进行分析，如：线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。
C、关于有直接收益项目的财务评价法补充学习，要掌握：
第一、财务净现值(FNPV)：按设定的折现率计算的项目计算期内各年净现金流量的现值之和(当年的建设投资与生产期末的固定资产余值也计算在内)。财务净现值等于或大于零，反映了项目的盈利能力达到或超过了设计折现率所要求的盈利水平。例子：如果基准收益率为10%，当量投资100万，以后每年收入50万，成本10万，生产期2年，资产余值10万，FNPV计算公式为：第一年的净现金流量40万除以1.1，加上第二年的净现金流量40万除以1.21，加上第三年资产余值10万除以1.1的3次方，最后减去当年投资的100万，最终结果即为财务净现值。
第二、内部收益率(FIRR)：使计算期内的净现值为零时的折现率。指能使项目在整个计算期内各年净现金流量现值等于零时的折现率。即FNPV等于零，求得的收益率。当FIRR大于基准收益率时，即认为盈利性能够满足要求。
第三、静态回收期(PT)：以项目的净收益回收项目投资的时间，一般从建设开始年算起，若从投产年算起应注明，即累计净现金流量由负值变为零时的时点，回收期越短，表明项目的盈利能力和抗风险能力越好。
第四、动态回收期(DT)，考虑折现计算的回收期，动态回收期肯定大于静态回收期。

D、关于风险收益矩阵、BCG矩阵(即现金牛、明星类、瘦狗类、问题类)、GE矩阵等方法的补充学习。

2、项目管理方法系：是若干项目管理过程组，及其有关的子过程和控制职能，结合成一个发挥作用的有机统一体。它可以是仔细加工过的项目管理标准(即形成了制度)，也可以不是，可以是正式成熟的过程(即形成了流程)，也可以是帮助团队有效制定项目章程的非正式技术。

3、管理信息系统(PMIS)：是组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。项目团队可以用PMIS开展以下活动：A、制定文件，如章程；B、在细化该文件时促进反馈；C、控制该文件的变更；D、发布批准该文档。

4、专家判断：常用来评价制定章程所需要的依据。知识来源包括：执行组织内部的其他单位；咨询公司；包括客户和赞助人在内的干系人，专业和技术协会，行业集团。

第四大点：制定项目章程的成果：项目章程1项。

第二部分、制定项目初步范围说明书。是对章程的细化。

第一大点：制定初范的前言：
1、本过程的对象和记载事项是项目及其产品的特征与边界，以及验收与范围控制的方法。
2、初范的具体内容包括：
A、项目与产品的目标；
B、产品验收标准；(串读：在章程中没有此项内容)；
C、项目边界；
D、项目要求与可交付成果；
E、项目制约因素；
F、项目假设；
G、初步识别的风险；(串读：在章程中没有明确此项内容)；
H、进度里程碑；(串读：还没有细化到计划与基准)；
I、初步工作分解结构；(串读：章程中没有明确此项内容)；
J、量级费用估算；(串读：章程中是项目总体预算)；
K、项目配置管理要求；(串读：章程中也未明确此项内容)；
L、审批要求。

3、初范是利用项目发起人或赞助人提供的信息编制。

第二大点：制定初范的依据：章程、项目工作说明书、事业环境因素、组织过程资产，共4项。(串读，工作说明书、事业、组织等3项还是章程的输入，少了合同)。

第三大点：制定初范的工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断，共3项。(串读：与章程的工具相比，少了项目选择方法，因为此时项目已经确定)。
1、项目管理方法论或方法系：确定了协助项目管理团队制定与控制项目初范变更的过程。

2、项目管理信息系统PMIS：与章程一样，团队可利用PMIS制定初范、细化初范时促进反馈、控制其变更、发布经批准的初范。

3、专家判断：在应列入初步中的任何技术与管理细节等方面都会用到专家判断。

第四大点：制定初范的输出：初范。

第三部分：制定项目管理计划：

第一大点：制定管理计划的前言：
1、制定管理计划过程包括，把确定、协调与综合所有分计划所需的行动形成文件，使其成为项目管理计划。项目管理计划确定了执行、监控、结束项目的方式与方法。记录了规划过程组的各个规划子过程的全部成果，(理解：它是一个文件夹，把其它知识领域的规划成果纳入其中)。

2、管理计划有以下具体内容：
A、关于过程的选用，包括：团队选择的各个项目管理过程，及实施水平，所使用的工具与技术，使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果；
B、关于如何实现项目目标、进行监控，所采取的方式、方法；
C、实施配置管理的方式、方法；
D、使用实施效果测量基准，并使之保持完整的方式、方法；
E、干系人之间的沟通需要与技术；
F、选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段；
G、高管为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对项目范围、时间安排的关键审查。

3、项目管理计划包括哪些分计划，同样由满足具体项目的需要决定，一般包括，但不限于：
A、项目范围、进度、费用、质量管理计划等4项；(串读：进度管理计划与费用管理计划这两项过程在其自身的知识领域中没有，应在启动过程的项目管理计划里制定好)。
B、过程改进计划1项；
C、人员配备、沟通、风险、采购管理计划等4项；以上共9项分计划；
D、其他组成部分还有，但不限于此：里程碑清单；资源日历；进度、费用、质量三个基准；风险登记册等。

第二大点：制定项目管理计划的依据：初范、项目管理各过程、事业环境与组织过程资产，共4项。

第三大点：制定项目管理计划的工具与技术：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。共3项。(串读：与初范一样，但具体内容有些不同)
1、项目管理方法论：确定了协助项目管理团队制定和控制项目管理计划变更的过程。

2、项目管理信息系统：包括制定特殊文件、配制管理系统、变更控制系统。
A、与章程、初范一样，团队利用PMIS制定管理计划、在制定计划时促进反馈，控制计划的变更，发布批准的计划。
B、关于配置管理系统：
第一：它是整个项目管理信息系统的一个子系统。
第二、用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。
第三、在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统，
第四、配置管理系统还是正式形成文件的程序的全体。
第五、配置管理系统主要为下列事项提供技术和行政指导和监督：1、识别产品或其组成部分的功能与实体特征并形成文件；2、控制产品特征的所有变更；3、记录并报告每一变更及其实施状况；4、辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。

C、关于变更控制系统：
第一、变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制、改变、批准项目可交付成果和文件的方式、方法。
第二、变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。

第四大点：制定项目管理计划的成果：项目管理计划。

第四部分：指导与管理项目执行。

第一大点：项目执行过程的前言：
1、项目执行过程要求项目经理与团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。(理解：简单地说就是：采取行动，执行计划，完成范围内的工作)。

2、项目执行过程采取的行动包括：
A、开展活动、付出努力与资金，实施已列入计划的方法和标准，实现项目目标；
B、配备、培训并管理项目团队成员；
C、取得报价、或建议书，在潜在卖方中间进行比较，选定卖方；
D、取得、管理并使用资源，包括材料工具设备等；
E、创造、控制、核实并确认项目可交付成果；(理解：这些活动似乎可理解为绩效信息的收集发布，是项目执行过程的输出，而不是监控过程，但范围核实却属于监控过程组)
F、管理卖方；(串读：合同管理是监控过程组，这里却把管理卖方视为项目执行过程的一个活动)。
G、将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境。(串读：批准的变更是执行过程的一个输入，输出的实施的变更)。
H、建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；
I、收集项目数据并报告费用、进度、技术、质量绩效，以及有助于预测的状态信息；
J、收集与记载所得经验，并实施批准的过程改进活动。

3、项目经理与团队一起指导项目活动的开展，并管理项目内部各种技术与组织接口。

4、项目执行过程最直接受到的影响来自于：项目应用领域的影响。

5、收集有关可交付成果的完成状况，以及已经完成哪些工作的绩效信息，属于项目执行的一部分，并成为绩效报告过程的依据。(注：绩效报告过程是沟通管理领域的一个过程，属于监控过程组)，(为什么绩效信息是项目执行过程的输出？因为可交付成果是执行过程的成果，因此收集这些成果就属于执行过程的自然的输出)。可交付成果可以是有形的，如建筑物，也可以是无形的，如训练。

6、项目执行过程还要求实施以下内容：
A、批准的纠正措施：使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求，而批准并形成文件的指示；
B、批准的预防措施：为降低潜在的消极后果发生的可能性，而批准并形成文件的指示；
C、批准的缺陷补救请求：纠正质量过程发现的产品缺陷，而批准并形成文件的批评请求；
D、批准的变更请求：为了扩大或缩小项目范围而批准并形成文件的变更。它还可能修改方针、项目计划、过程、费用预算、进度表。项目团队要对经批准的变更请求的实施做出时间安排。
E、确认的缺陷补救：重新检查补救过的缺陷，并就接受或拒绝该产品发出通知。(串读：整体变更控制的成果之一有确认的缺陷补救；实施质量控制过程的成果之一也有：确认的缺陷补救，所使用的工具是缺陷补救审查，是质量控制部门或类似部门采取的措施，目的是确保产品缺陷得以补救并使之与要求或规范相符。

第二大点：项目执行过程的依据：项目计划1项、批准的纠正、预防、变更、缺陷补救等4项，确认的缺陷补救1项，行政收尾程序1项，共7项。
1、行政收尾程序：记载了在执行项目行政收尾程序时，需要相互磋商与配合所有活动，以及有关的角色与责任。

第三大点：项目执行过程的工具与技术：项目管理方法论、项目管理信息系统。(注：已经不需要专家判断了)。

第四大点：项目执行过程的成果：可交付成果、请求的变更、实施的变更请求纠正措施预防措施缺陷补救等、工作绩效信息等，共7项。
1、可交付成果：定义：可交付成果是任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特并可核实的产品、成果或提供服务的能力。

2、请求的变更：要求扩大或缩小项目范围，修改方针或程序，修改项目费用或进度表的变更，通常是在项目工作开展过程中确定的。变更请求可以口头或书面、直接或间接、由内部或外部提出，可以是可选择的，也可以是法律或合同强制要求的(注：4个可以，但必须是正式的)。

3、工作绩效信息：按常规收集项目活动工作状态的信息和数据，属于项目执行项目管理计划的一部分，它包括的内容有以下几个方面，但不限于以下内容：
A、表明进度绩效的状态信息；
B、已完及未完的可交付成果；
C、已开始与已完的计划活动；
D、质量标准满足的程度；
E、批准与已经开销的费用；
F、对完成已经开始的计划活动的估算；
G、执行过程中的计划活动实际完成百分比；
H、吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容；
I、资源利用的细节。

第五部分 监控项目工作。
第一大点：监控项目工作的概述：
1、监控项目工作的描述：它监控启动、规划、执行、收尾所需的各个过程。是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。

2、监控项目工作的内容与目的：包括收集、测量与分发项目绩效信息，以及评价测量结果与发展趋势，以便进行过程改进。

3、监控项目工作的作用：连续的监控使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。

4、监控项目工作过程的对象是：
A、对照项目管理计划比较项目的实际表现；
B、评价项目绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的现象，并在必要时提出采取行动的建议；
C、分析、跟踪并监督项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划；
D、建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成；
E、为状态报告、绩效测量、预测提供信息支持；
F、为更新当前的费用和进度信息提供预测；
G、在实施批准的变更时进行监督。

第二大点：监控项目工作的依据：项目管理计划、绩效信息、否决的变更请求等3项。
1、否决的变更请求包括变更请求本身，其支持文件，以及说明处理情况的文件。

第三大点：监控项目工作的工具与技术：方法论、PMIS、挣值技术、专家判断，共4项。
1、挣值技术：从项目启动到结束，挣值技术始终用来测量项目的绩效，它还是根据过去的绩效预测未来绩效的一种手段。

第四大点：监控项目工作的成果：推荐的纠正、预防、缺陷补救、请求的变更等4项，预测，共5项。

第六部分：整体变更控制：
第一大点：整体变更控制的概述：
1、为什么要进行变更控制：因为项目很少会准确地按照计划进行。项目管理计划、范围说明书及其它中交付成果必须通过不断地进行变更管理，才能得以维持。

2、否决或批准变更请求，应保证将得到批准的变更反映到基准之中。

3、变更管理活动包括下列内容，这些活动的详细程度由项目执行的完成情况决定，施加变更控制的程度取决于应用领域、具体项目的复杂程度、合同要求，及实施项目的环境与内外联系：
A、确定是否需要变更或变更是否已经发生；
B、对妨碍变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；
C、审查和批准请求的变更；
D、控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更；
E、仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件；
F、审查与批准所有的纠正与预防措施建议；
G、根据批准的变更，控制与更新范围、费用、预算、进度、质量要求，协调整个项目的变更，例如，进度变更通常会影响到费用、风险、质量、人员配备等。
H、将请求的变更的全部影响记录在案；
I、确认缺陷补救；
J、根据质量报告并按照标准控制项目质量。

4、附带变更控制的配置管理系统是集中管理项目内变更的标准过程，且效率高、效果好，附带变更控制的配置管理包括识别、记录和控制基准的变更。

5、在整个项目范围内应用配置管理系统，包括变更控制各过程，以实现3个目标：
A、建立一种方法始终如一地识别与提出对既定基准的变更，并估计这些变更的价值与有效性；
B、通过考虑每一项变更的影响，不断地确认与改进项目的机会；
C、为项目管理团队提供将所有的变更始终如一地通知干系人的机制。

6、整体变更控制过程中的几个配置管理活动是：(注：以买电脑为例，对应这3个活动)
A、配置识别：确定与核实产品配置、标识产品与文件，管理变更并便于信息公开的根据；
B、配置状态核算：捕捉、存储、评价有效地管理产品和产品信息所需的配置信息；
C、配置核实与审计：查明配置文件中确定的性能与功能要求已经达到。

7、通常的做法，整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会，配置控制与变更控制程序明确规定了这些委员会的角色与责任，并得到了赞助人、顾客、其他干系人的同意，许多大型组织设立了多层次变更控制委员会的结构，分清了各委员会的责任。

8、如果项目是根据合同进行的，则提出的变更必须由顾客批准。

第二大点：整体变更控制的依据：项目管理计划、请求的变更、工作绩效信息、推荐的预防、纠正、缺陷补救、可交付成果，共7项。

第三大点：整体变更控制的工具与技术：方法论、PMIS、专家判断等，共3项。

第四大点：整体变更控制的成果：批准的变更请求、否决的变更请求；项目管理计划更新、项目范围说明书更新、批准的纠正、预防、缺陷补救，确认的缺陷补救，可交付成果。

第七部分、项目收尾。

第一大点：项目收尾概述：
1、项目收尾过程制定了两个程序，用于确定实施整个项目或一个项目阶段时，各项收尾活动需要的配合关系。
A、行政收尾程序：确定团队成员与参加行政收尾的其他干系人的活动、相互配合，以及有关的角色与责任，该程序还把收集记录、分析成败、总结经验、信息存档等活动统一为一个整体。制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序，该程序是一种逐步完成的行政收尾方法，处理的对象有：1、确定所有干系人批准变更和各级可交付成果的行动与活动；2、确认项目满足所有赞助人、顾客、其他干系人的要求，核实所有可交付成果已提供并验收，确认项目达到完工与退场标准；3、达到项目完工或退场标准所必须进行的各种行动与活动。

B、合同收尾程序，
第一、合同收尾程序包括：1、结清项目的所有合同协议，2、确定配合项目正式行政收尾的有关活动时需要的所有活动与配合关系。
第二、合同收尾程序涉及：1、产品核实，即：所有的工作均正确而又满意地完成了；2、行政收尾：即：更新合同记录，反映最后的结果，将信息存档供将来使用。
第三、合同条款与条件也可能对合同收尾做了具体规定，若有规定，则必须成为本程序的一部分。
第四、合同提前终止属于合同收尾的特例，例如，无力提交产品、预算超支、缺少必要的资源。

第二大点：合同收尾的依据：项目管理文件、合同文件、事业环境因素、组织过程资产、工作绩效信息、可交付成果。共6项。
1、合同文件：包括合同本身，以及合同变更和其他文件，如技术方法、产品说明书、可交付成果验收准则与程序等。

第三大点：项目收尾的工具与技术：方法论、PMIS、专家判断。

第四大点：项目收尾的成果：行政收尾程序、合同收尾程序、最终产品服务或成果、组织过程资产更新，共4项。
1、最终产品服务或成果：正式验收与移交项目提交的最终成果，验收包括收到正式说明书，这一行动表明已经满足了合同条款的要求。

2、组织过程资产更新：包括利用配置管理系统为项目文件编制一份索引指明位置。包括：
A、正式验收文件：
B、项目档案：
C、合同收尾文件：
D、历史信息：