范围：
1、就项目而言，包括产品范围与项目范围。
2、产品范围即产品服务或成果的特征与功能，产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
3、项目范围即为完成产品需要完成的工作。项目范围是否完成以项目管理计划、范围基准作为衡量标准。

范围管理：
1、确保完成项目所需全部工作，但又不要多做，只完成必须完成的工作。
2、范围管理每个过程在每个项目，或在多阶段项目中的每一阶段至少出现一次。　　　　　
3、范围管理各过程及有关工具技术因应用领域而异，通常视为项目生命期的一部分。
4、范围管理计划、WBS、WBS词汇表是项目的范围基准。

范围规划：
1、含义，即范围管理决策，制定范围管理计划，即团队确定、记载、核实、管理、控制范围的指南。说明团队如何确定范围、核实范围、控制范围、制定范围基准。
2、输入：分析章程、初范、项目管理计划的最新版本提供的信息，组织过程资产的历史信息，及任何有关的事业环境因素。
3、工具：一是专家判断，二是样板、表格、标准。样板可能包括WBS样板，计划样板，范围变更控制表格。
4、输出：范围管理计划。视项目需要该计划可以是正式或非正式的，详细或概括的。

范围定义：
1、含义：制定详细项目范围说明书，作为将来项目决策依据。
2、输入：详范编制的基础是项目启动过程中记载于初范内的主要可交付成果、假设和制约因素。
　　　　具体有：组织资产、章程、初范；范围管理计划；批准的变更请求（因为它可能会改变项目范围、质量、费用、进度）。
3、工具与技术：
A、产品分析：包括产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析、功能分析。该方法体现了细分、系统思维，优选，量化、定性及平衡的思维。
B、其它方案识别，用为提出执行与实施项目工作朱同办法的一种技术。常用的有头脑风暴法（如六顶帽子或集思广益法）、横向思维法（刻意刺激发现表面无关的事物间的关联性）、反向思维法（消解原始问题提出新问题）、思维导图（放射性思维）。
C、干系人分析：
D、专家判断。
4、输出：主要为详范，还有请求的变更，范围管理计划的更新。
A、详范：
详范的作用：归纳起来三点：即各方达成共识，制作核对清单依据，未来决策依据。编制状况关系到项目成败。是所有项目干系人对范围的共同理解，说明了项目的主要目标，还能使团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导团队工作，构成评价变更或增加工作是否超出边界的基准。

详范的内容：归纳起来有6方面，一是项目目标（好的目标的SMART原则及需要回答的6个问题）；二是项目成果，（包括：产品范围说明书，可交付成果，其中可交付成果指产品组成的结果与附带结果如报告文件）；三是项目要求（包括：要求说明书，技术规定说明书，产品验收准则，批准要求，配置管理要求。其中要求说明书指项目为满足强制性文件要求而必须满足的条件或必须具备的能力，技术规定说明书即项目应遵守的技术规定文件清单）；四是项目条件，（包括边界，合同条文、进度里程碑、资金限制等制约因素，假设）；五是项目初步组织（识别了团队与主要干系人）；六是初步识别的风险。

制作WBS：
1、含义：
A、将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
B、底层为工作包，已知的未知称控制帐户，未知的未知称。。。
C、目的：主要是便于管理控制，即三可：可估算（即成本时间资源）、可分配（资源或职责）、可考核（因为可定基准）。有利于干系人理解项目的可交付成果，一个关键作用是把可交付成果、项目工作成本等联系起来。
D、要求：满足三可(可估算、可控制、可测量），全同概念（必需的和充分的），一人负责（可多人参加）。

2、输入：详范、组织资产、范围管理计划、批准变更。

3、工具：分解，WBS样板。
A、WBS样板：样板是过去的经验总结，在样板上改进效率高，样板要不断更新。
B、分解：一般第一层按生命期的阶段或子项目（如发包出的子项）分，工作包是最底层；层次的多少因项目大小复杂团队经验而异，不能太粗也不能太细，统计经验为80小时或两周，分得细提高规划管理控制能力但过细可能造成管理精力的无效耗费甚至降低工作效率；未来的可能无法分，叫滚动式规划。
C、分解的活动顺序：识别可交付成果与有关工作，确定结构与编排，分解，分配标识编码（唯一的帐户编码标识符，形成了一种费用、进度、资源信息汇总的层次结构），核实分解程度是否必要而足够，或者是核实正确性，全同概念（必需的和充分的）。

4、输出：WBS、WBSD、基准（综合详范及前二者）、详范及范围管理计划的更新（如制作WBS过程有批准变更则将其纳入详范）、变更请求。
A、WBS：注意与其它项目信息的分解结构的区分，如OBS，BOM（材料清单），RBS（风险分解结构），RBS（资源分解结构）。
B、WBSO：组成部分：帐户编码，工作说明、负责组织，进度里程碑清单，信息可能有合同信息，质量要求，技术参考文献，其它信息可能是计划活动，资源与费用估算清单。必要时每个WBS组成部分都可以与WBSO中其他WBS组成部分相互查阅。

范围核实：
1、含义：取得干系人对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。
A、包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意，可以接收。
B，如项目提前终止，则范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。
C、与质量控制的不同在于：范围核实主要关心验收可交付成果，即关心对工作结果的接收；而质量控制主要关心满足可交付成果的质量要求；质量控制一般先于范围核实，但也可同时进行。

2、输入：范围基准、可交付成果。
A、详范包括产品范围说明书及产品验收原则；
B、可交付成果：已经全部或部分完成的，是项目执行过程的成果的事项与物品。

3、工具与技术：检查。有评审、产品评审、审计与演练等各种名称。检查即通过测量、检查、核实等过程判断工作与可交付成果是否符合要求与产品验收原则的各项活动。

4、成果：验收的可交付成果，变更请求，推荐的纠正措施。
A、验收的可交付成果：范围核实过程记载已完并经过验收的可交付成果，已完未验的也应记载并附有未验收的理由。范围核实包括收到顾客或赞助人证明文件，并记载干系人验收成果的事实。

范围控制：
1、含义与作用：
一是控制造成范围变更的因素（即能不变尽量不变），
二是控制变更造成的后果，即确保变更通过整体变更控制过程进行处理。未得到控制的变更称为范围潜变。
三是变更出现时管理这些变更并与其他控制过程结合为整体。

2、输入：范围基准、绩效报告及信息、范围管理计划、批准的变更请求。
A、绩效报告：包括现状与预测。

3、工具与技术：变更控制系统、偏差分析、补充规划、配置管理系统。
A、变更控制系统：记载于范围管理计划，规定了项目范围、产品范围变更应遵循的程序，该系统包括文字工作、追踪制度、核准变更所需通过的审批层次。该系统应与任何综合项目管理信息系统结合为整体，共同控制项目范围。项目按合同实施时，还应符合合同条款中所有有关规定。
B、偏差分析：偏差大小、偏离原因，是否应采取纠正措施。
C、补充规划：影响范围的变更请求批准后可能要求对范围基准及范围管理计划进行个性，有可能成为更新项目管理计划组成部分的原因。
D、配置管理系统：是可交付成果状态的程序，确保对项目范围与产品范围的变更请求是经过全面透彻考虑并形成文件后，再交由整体变更控制过程处理的。

4、成果：范围基准（更新父子4项），变更请求，推荐的纠正措施，组织资产更新，项目管理计划更新等8项。
A、组织过程资产更新：记录偏差原因，纠正措施选择理由，其它相关教训等。

5、范围变更的管理原则：
一是随时为变更做好准备；
二是能不变则不变；
三是如一定要变必须确保利于目标；
四是确保所有的变更都经过正式批准；
五是确保变更及时通知到所有相关干系人；
六是探究变更根本原因，丰富组织过程资产。

6、项目经理应对变更压力三招：
A、专家权威和客观公正形象；
B、太极工夫；
C、依托规章与变更控制系统，置身事外，建立防火墙。（PMI推荐首选）。

范围：
1、就项目而言，包括产品范围与项目范围。
2、产品范围即产品服务或成果的特征与功能，产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
3、项目范围即为完成产品需要完成的工作。项目范围是否完成以项目管理计划、范围基准作为衡量标准。

范围管理：
1、确保完成项目所需全部工作，但又不要多做，只完成必须完成的工作。
2、范围管理每个过程在每个项目，或在多阶段项目中的每一阶段至少出现一次。　　　　　
3、范围管理各过程及有关工具技术因应用领域而异，通常视为项目生命期的一部分。
4、范围管理计划、WBS、WBS词汇表是项目的范围基准。

范围规划：
1、含义，即范围管理决策，制定范围管理计划，即团队确定、记载、核实、管理、控制范围的指南。说明团队如何确定范围、核实范围、控制范围、制定范围基准。
2、输入：分析章程、初范、项目管理计划的最新版本提供的信息，组织过程资产的历史信息，及任何有关的事业环境因素。
3、工具：一是专家判断，二是样板、表格、标准。样板可能包括WBS样板，计划样板，范围变更控制表格。
4、输出：范围管理计划。视项目需要该计划可以是正式或非正式的，详细或概括的。

范围定义：
1、含义：制定详细项目范围说明书，作为将来项目决策依据。
2、输入：详范编制的基础是项目启动过程中记载于初范内的主要可交付成果、假设和制约因素。
　　　　具体有：组织资产、章程、初范；范围管理计划；批准的变更请求（因为它可能会改变项目范围、质量、费用、进度）。
3、工具与技术：
A、产品分析：包括产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析、功能分析。该方法体现了细分、系统思维，优选，量化、定性及平衡的思维。
B、其它方案识别，用为提出执行与实施项目工作朱同办法的一种技术。常用的有头脑风暴法（如六顶帽子或集思广益法）、横向思维法（刻意刺激发现表面无关的事物间的关联性）、反向思维法（消解原始问题提出新问题）、思维导图（放射性思维）。
C、干系人分析：
D、专家判断。
4、输出：主要为详范，还有请求的变更，范围管理计划的更新。
A、详范：
详范的作用：归纳起来三点：即各方达成共识，制作核对清单依据，未来决策依据。编制状况关系到项目成败。是所有项目干系人对范围的共同理解，说明了项目的主要目标，还能使团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导团队工作，构成评价变更或增加工作是否超出边界的基准。

详范的内容：归纳起来有6方面，一是项目目标（好的目标的SMART原则及需要回答的6个问题）；二是项目成果，（包括：产品范围说明书，可交付成果，其中可交付成果指产品组成的结果与附带结果如报告文件）；三是项目要求（包括：要求说明书，技术规定说明书，产品验收准则，批准要求，配置管理要求。其中要求说明书指项目为满足强制性文件要求而必须满足的条件或必须具备的能力，技术规定说明书即项目应遵守的技术规定文件清单）；四是项目条件，（包括边界，合同条文、进度里程碑、资金限制等制约因素，假设）；五是项目初步组织（识别了团队与主要干系人）；六是初步识别的风险。

制作WBS：
1、含义：
A、将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
B、底层为工作包，已知的未知称控制帐户，未知的未知称。。。
C、目的：主要是便于管理控制，即三可：可估算（即成本时间资源）、可分配（资源或职责）、可考核（因为可定基准）。有利于干系人理解项目的可交付成果，一个关键作用是把可交付成果、项目工作成本等联系起来。
D、要求：满足三可(可估算、可控制、可测量），全同概念（必需的和充分的），一人负责（可多人参加）。

2、输入：详范、组织资产、范围管理计划、批准变更。

3、工具：分解，WBS样板。
A、WBS样板：样板是过去的经验总结，在样板上改进效率高，样板要不断更新。
B、分解：一般第一层按生命期的阶段或子项目（如发包出的子项）分，工作包是最底层；层次的多少因项目大小复杂团队经验而异，不能太粗也不能太细，统计经验为80小时或两周，分得细提高规划管理控制能力但过细可能造成管理精力的无效耗费甚至降低工作效率；未来的可能无法分，叫滚动式规划。
C、分解的活动顺序：识别可交付成果与有关工作，确定结构与编排，分解，分配标识编码（唯一的帐户编码标识符，形成了一种费用、进度、资源信息汇总的层次结构），核实分解程度是否必要而足够，或者是核实正确性，全同概念（必需的和充分的）。

4、输出：WBS、WBSD、基准（综合详范及前二者）、详范及范围管理计划的更新（如制作WBS过程有批准变更则将其纳入详范）、变更请求。
A、WBS：注意与其它项目信息的分解结构的区分，如OBS，BOM（材料清单），RBS（风险分解结构），RBS（资源分解结构）。
B、WBSO：组成部分：帐户编码，工作说明、负责组织，进度里程碑清单，信息可能有合同信息，质量要求，技术参考文献，其它信息可能是计划活动，资源与费用估算清单。必要时每个WBS组成部分都可以与WBSO中其他WBS组成部分相互查阅。

范围核实：
1、含义：取得干系人对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。
A、包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意，可以接收。
B，如项目提前终止，则范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。
C、与质量控制的不同在于：范围核实主要关心验收可交付成果，即关心对工作结果的接收；而质量控制主要关心满足可交付成果的质量要求；质量控制一般先于范围核实，但也可同时进行。

2、输入：范围基准、可交付成果。
A、详范包括产品范围说明书及产品验收原则；
B、可交付成果：已经全部或部分完成的，是项目执行过程的成果的事项与物品。

3、工具与技术：检查。有评审、产品评审、审计与演练等各种名称。检查即通过测量、检查、核实等过程判断工作与可交付成果是否符合要求与产品验收原则的各项活动。

4、成果：验收的可交付成果，变更请求，推荐的纠正措施。
A、验收的可交付成果：范围核实过程记载已完并经过验收的可交付成果，已完未验的也应记载并附有未验收的理由。范围核实包括收到顾客或赞助人证明文件，并记载干系人验收成果的事实。

范围控制：
1、含义与作用：
一是控制造成范围变更的因素（即能不变尽量不变），
二是控制变更造成的后果，即确保变更通过整体变更控制过程进行处理。未得到控制的变更称为范围潜变。
三是变更出现时管理这些变更并与其他控制过程结合为整体。

2、输入：范围基准、绩效报告及信息、范围管理计划、批准的变更请求。
A、绩效报告：包括现状与预测。

3、工具与技术：变更控制系统、偏差分析、补充规划、配置管理系统。
A、变更控制系统：记载于范围管理计划，规定了项目范围、产品范围变更应遵循的程序，该系统包括文字工作、追踪制度、核准变更所需通过的审批层次。该系统应与任何综合项目管理信息系统结合为整体，共同控制项目范围。项目按合同实施时，还应符合合同条款中所有有关规定。
B、偏差分析：偏差大小、偏离原因，是否应采取纠正措施。
C、补充规划：影响范围的变更请求批准后可能要求对范围基准及范围管理计划进行个性，有可能成为更新项目管理计划组成部分的原因。
D、配置管理系统：是可交付成果状态的程序，确保对项目范围与产品范围的变更请求是经过全面透彻考虑并形成文件后，再交由整体变更控制过程处理的。

4、成果：范围基准（更新父子4项），变更请求，推荐的纠正措施，组织资产更新，项目管理计划更新等8项。
A、组织过程资产更新：记录偏差原因，纠正措施选择理由，其它相关教训等。

5、范围变更的管理原则：
一是随时为变更做好准备；
二是能不变则不变；
三是如一定要变必须确保利于目标；
四是确保所有的变更都经过正式批准；
五是确保变更及时通知到所有相关干系人；
六是探究变更根本原因，丰富组织过程资产。

6、项目经理应对变更压力三招：
A、专家权威和客观公正形象；
B、太极工夫；
C、依托规章与变更控制系统，置身事外，建立防火墙。（PMI推荐首选）。