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-- 我主要从事500强企业内部IT项目的管理。从整体来看，我们的项目类似于一个螺旋迭代开发。每一个迭代都是基于同一个系统的一个小项目，采用瀑布模型，阶段划分清晰，相对也比较容易管理。每一个项目周期的比较短，因为要适应公司业务的变换，所谓随需应变，所以项目周期最大不会超过9个月。项目周期短使得我们的项目的估算显得比较容易，可能拍脑袋就能估个八九不离十了。但是另外一方面也显得不够专业，包括一些专业的估算工具（比如Borland的Estimate Pro）都不适用，因为小项目的随机性更大。

另外我们内部项目的另外一个特点，就是客户来自于企业内部，受公司政策影响很大。最近几年公司内部的一大政策就是削减IT开支。这就使得项目审批的难度大大加大，也使得早期的项目选择阶段显得特别重要。哪个项目的优先级高，哪个项目才有可能被选中实施。

-- 项目成功的因素有很多，每本教科书，各种项目管理培训里面都会罗列一大堆。我在这里只想谈一点个人感受最深，也是目前感到最无力改变的一点——高层支持。

前一段时间有一部非常流行的畅销书叫《杜拉拉升职记》，当中有一个片断是讲，在一个企业内部生存，最重要是要紧紧抱住企业的核心造血部门，比如销售部，退而求其次的话，可以选择生产部。但是杜拉拉当时还年轻，不懂得这个道理，所以选择去了行政部。我在这点上面也犯了相同的错误。当初一心想进入500强企业，但是却放弃了之前企业的核心造血部门，而进入了现在公司非核心的IT部门，更巧的是，偏偏我涉及的系统，又恰恰是非核心部门当中的非核心项目，各种辛酸也就是有自己品尝了。对于我们这个非核心项目来说，最缺乏的就是高层的支持。每年在做计划的时候，别人能批下来的项目一堆一堆，我们能批下来的项目却是寥寥无几。在和其他核心系统一道做范围定义的时候，他们总是先挑他们想要做的功能模块，而我们就只能挑一些没人要做的功能来做做。跟那些系统接口出问题的时候，我们往往又沦为首先被怀疑的对象。

在这个情况下面，我们现在制定的方针，就是尽量跟我们的客户——企业的业务团队搞好关系，取得他们的支持。从而从一定程度上弥补高层支持的缺失。

-- 在学习PMBOK之前，跟着公司的内部流程，其实也已经在实践PMBOK中推荐的一些流程了。学习了PMBOK之后，终于可以把理论和实践对应起来，以前只知道要做这些事情，现在还知道了为什么要这样做，自然也就做得更好了。比如以前每年都只知道做计划，现在知道原来这个对应PMBOK当中的项目选择方法。如何排定项目的优先级，如何选择与企业发展方向一致的项目来实施，都在理论上面有一定的指导。

-- 虽然现在我在工作当中遇到了一些逆境，包括所管理的项目无法得到高层的支持，但这同时也是对我的一种锻炼。希望能够积累更多的经验，为将来管理更大更复杂的项目做准备。