项目是特定的，经过临时性的努力得到的一种产品、服务或成果，那么做项目的团队不可能是全能的，懂所有业务的高手太少了，很多所谓的专家都是吹出来的，真正的全才不多。所以这种行业的特点要求项目要找外援。
那么，项目团队要从甲方的角度去做事了，管理采购是也是个很完整的流程。第一步是规划采购。
规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的管理方法。一般是在对项目做出了一定的分析后，比如项目进度计划己排出，活动成本估算后，经过自制或外购分析等得到了是自制还是外购，如果外购，需求制定什么采购文件，供方选择标准等。规划采购是一种规避风险的一种手段，是对要求资源的一种合理的分析结论。
自制或购买是PM应该考虑的问题，如果是购买，还要向PMO提交一份赎买方式的建议书，领导不清楚你的项目路子，所以要怎么样购买或租赁写清楚 。
还有合同类型管理是确定合作方式、控制风险、进度控制很重要的管理活动。总价合同，在国内是一种很流行的方式，一口价，多少钱，大多数决定项目购买的人不懂项目，还有回扣的明确性，总价合同，不错。这种合同对于卖方实施而言，风险最大，要做的事事先并没定，定的是结果，PM要清楚这一点。那么买方在这种合同形式下，对卖方的控制力不大，都定好了，一口价你能管什么呀，变更范围也不容易的。回头说，这种项目范围一定要事先说清楚。还有一种是成本补偿合同，也就是说买方给卖方报销活动费用。这种项目的范围一般不好定，或做的过程中风险很大。比如说，一合同约定，三个月内完成项目总价是100W，三个月后一天买方给卖方每个实施人员2K/天，那么三个月后的内容就是成本补偿合同，不管验不验收，按天收钱，这对卖方对买方的控制就加大了。所以不同的合同形式，要求PM要有不同的对应策略。
那么输出的就是一大采购计划了，就是项目整体管理计划的一部分。还有通过采购计划的完善，还有可能提出变更请求的，这也是影响全局的一个重点的环节。