分析当前我国企业实施ERP系统存在的问题
著名的管理软件评估结构Gartner Group在90年代初期定义了ERP系统，指出ERP系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调ERP系统不同于传统的MRPII系统，而且采用了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备预维修资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。因此，简单地说，ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。
由于ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP本身的陌生、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。通过近三年对30余家MRPII/ERP应用企业、十多家中外ERP软件公司的实地调查研究，发现当今我国企业实施ERP系统存在以下几个问题：

这主要有下面几个原因：

1、外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。

由于ERP系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章也很少，因此使得整个ERP实施方法的研究有难度。此外，围绕ERP系统集合了BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。

2、国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法,但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。

国外ERP软件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。因此，由于我国企业的生产计划模式的复杂以及市场的不确定性大，多数企业的ERP应用主要是财务管理和管理会计的功能用得最好，因此在实施过程中一期工程主要是在财务总帐、应收应付、管理会计、物料管理等核心模块的实施上，后续的二期工程难以开展。企业在ERP实施过程中涉及到的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开，全面的流程重组还难以实现。
3、国内众多ERP企业管理软件商有丰富的ERP实施经验，但无科学规范的实施方法，反映出ERP软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。

有的小型ERP软件商没有充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位，甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。还有某些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法，但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键业务活动没有落实，尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目的失败。

4、ERP软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的ERP服务、倡导第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建议和经验，但是企业由于不能全面看到具体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。

通过了解中外ERP实施方法在不同行、不同规模的企业的运用效果，比较中外ERP软件公司的ERP实施方法和项目管理方法，本文引入ERP实施的能力成熟度模型来细分ERP实施的可预见性、可计划性，打破ERP实施的神秘感，促进企业加强与ERP软件公司和管理咨询公司的合作，使得企业采用工程管理的方法和项目监督的机制来如期完成项目。

物料编码工作的开展步骤

1．建立编码管理组织

数据是系统运行的基础，对数据进行编码管理，是数据管理工作的基本要求。大量的数据整理和筛选需要有一定的业务知识和技术含量，同时又是一件枯燥和烦琐的工作，因此需要专职人员进行专职工作，也需要专职部门进行专职管理。

建议建立以工程技术人员为主、业务人员共同参与的编码小组，明确部门职能和岗位职责，有效推进编码工作。同时，制定与项目阶段匹配的数据编码工作计划，按照计划进行工作考核和监督改进。

2．建立编码管理规范

要建立数据管理规范来指导数据管理工作。静态数据有物料编码、产品结构、工艺路线、科目表、供应商和客户信息等。这些数据必须有相应的管理规范进行管理，数据的新增、修改、删除、查询等操作必须有相应的流程控制。动态数据如采购订单、销售订单、生产订单、库存初始化数据等也需要制定相应的规则，用来规范数据的收集策略和管理流程，规定系统切换期间的数据操作。

3．收集加工系统数据

现有数据通常分散存放于各个业务系统中，比如PDM、SPC、财务和物流系统等，这些数据相互交融，彼此独立，形成企业数据大杂烩。在进行物料编码时，要按照数据的相关性和重要性到相应系统中抽取数据，进行数据的加工处理。比如物料数据从PDM和物流系统中取数，同时要参考SPC和财务系统数据;科目表要从财务系统中获取，供应商信息从物流系统读出。

另外，依据系统的编码规则进行数据的收集、整理和加工时，各个阶段的数据要采用版本进行标识，最终的数据进行归档控制，存放在安全的数据服务器上。

4．编码过程事务协调

即使制定了完整的工作流程和编码规范，工作过程也难免会出现一些例外情况，需要及时沟通和协调。不要怕出现问题，关键在于出了问题必须有人跟踪、协调和处理。在专家的指导下，实事求是、全面系统及时地处理出现的问题。

物料编码的注意事项

1．集团的物料编码管理

如果集团需要进行集中采购、集中销售和集中售后服务，就需要进行物料编码的集中管理，这时一般需要专职部门统筹管理。如果分散管理，也要求各分公司遵循相同的编码原则。另外，集团内部各部门应该采用相同的编码规则对所有物料进行统一编码管理，这有利于集团的物料管理，也便于对外交流和协调。

2．物料描述的规范性

物料命名不规范在使用过程中会产生许多困惑。比如:电源线、空调电源线、室内电源线，了解情况的认为这就是一个东西，不了解情况的以为这是三种物料。有些困难的是，到目前为止，对于产品和物料命名还没有国际标准，也没有国家标准，也不存在行业标准，有一些企业制定了自己的命名规范，但在推广和执行过程中都遇到不同程度的阻碍，造成不规范的实际后果，这给物料规范化和标准化带来较大困难。

我们知道，要准确描述一个物料仅有名称是不够的，还需要辅助的规格、型号、图号、颜色、材质等属性。这些属性和名称的组合，如果没有规范定义排列位置，将产生许多的混乱。一个系统的物料描述有长度限制，比如SAP系统要求不超过40字符。即在40个字符内，能够准确描述一个物料的主要特征。

比如:“KF-22前面板KF22W.2-1”，在图号中也有了“KF22”信息，加上这部分造成信息的冗余，规范的描述应该为“前面板KF22W.2-1”。对于“前面板KF22W.2-1”，可以理解为“KF-22前面板KF22W.2-1”，也可以理解为“KF-22前面板”、“KF22W.2-1前面板”和“前面板KF22W.2-1”。如果没有统一的规范约定，产生认识的歧义，引起业务部门之间的沟通困难。

3．物料编码与产品明细表

物料编码反映的仅仅是物料本身的技术性能和物理特征，而不反映它与产品之间的层次结构。物料与部件、产品之间的层次隶属关系由产品明细表确定。如果把产品的层次关系体现在物料编码里，不利于物料本身的管理，也不利于产品之间的物料借用。

同时，物料编码不但与产品明细表之间存在关系，也与工艺路线之间存在关系。在加工过程中需要储存、发外处理的工序，需要进行编码管理，其他的则不需要编码。如果一些零部件要组合组装，同时组合组装关系复杂，且不需要库存管理，表现为零部件的临时性和虚拟性，这种组合件需要编码管理。

4．数据加工的信息失真

数据加工和传播过程往往伴随着信息失真，尤其是不同业务部门之间的信息传递，业务人员根据自己的需求加工数据更容易导致信息的失真和歧义。如何避免数据加工过程中的信息失真，是情报学研究的范畴，目前还没有比较有效的方法。

数据加工的常用工具有Excel等。在Excel中，可以方便地进行数据的排序、过滤、分列、合并和运算以及表之间的数据链接等操作，这些操作都有可能产生数据的错乱，处理完成后一定要进行数据的校验。

链接：用物料编码数据进行分析

准确完善的物料分类和编码不仅是企业管理物料的前提和基础，有利于ERP系统的顺利部署与运行，同时，也可以为企业对各类业务的事中控制、事后分析和未来预测提供保障。

1．原材料分析

分析一段时间内物料的采购订单价格变化可以预测未来物料的价格变化趋势，分析供应商的交货期和质量状况可以检查供应商的服务水平，从而加强供应商管理。

分析一段时间内物料的价格变化可以预测产成品的标准价格变化趋势，对成本控制和销售报价管理提供辅助决策帮助。

分析采购物料的库存价值，进行安全库存、最高库存和最低库存的控制，避免超量库存和物料短缺的发生，是保障生产计划正常执行的基础。而库存物料的有效期和批次管理可以用来进行物料质量跟踪，确保产品质量。

2．半成品分析

对半成品的生产订单进行有效管理，可以提高计划执行率和生产效率，发挥产能优势，保障准时交货。而对半成品的领料和加工过程跟踪控制，则可以准确记录产品的加工增值过程，降低不增值的操作和流程，优化产品的成本结构。

3．产成品分析

销售人员对产成品生产过程的跟踪可以掌握生产进程，判断是否能够在规定的期限交货，同时与客户进行有效沟通，提高市场服务水平。

对产成品的销售时间、销售区域、经销商、品种和销售人员等进行全面分析，可以帮助市场人员寻找其内在的销售规律，预测未来的销售变化趋势，做好市场前期准备。

对售后服务中的故障原因和频率分析可以分析零部件的质量和技术问题，有效改进设计、工艺和质量现状，降低售后服务成本，提高产品市场竞争力。

ERP在中小企业的应用中，像一把双刃剑，不仅会提高企业工作效率、提升企业管理水平，也会为企业带来许多负面的影响。中小企业应用ERP的误区如下：

　　① 中小企业ERP软件实用性、灵活性、扩展性严重不足

　　“不是我舍不得花钱使用金蝶、用友、SAP这样的‘大牌’软件，实在是他们不适合我们这些民营中小企业!” 前不久，吉尔达CIO郑国超坦言中小企业选择ERP软件的尴尬。大软件无法选，而小软件又由于技术不成熟、服务不到位、产品无法满足客户实际需求，而造成没完没了的二次开发将企业实施ERP拖入泥潭。

　　② 只关注显性成本，忽略隐性成本

　　在上ERP系统的过程中，企业往往只关注一些显性成本，如硬件、软件、外部专业咨询费、内部人员的工资福利和软件的安装、维护、升级及业务流程的系统优化等，而忽略了诸如人员培训、人员转换、数据移接、集成测试等隐性成本。这使得企业的预算投资往往在实施ERP项目中捉襟见肘，从而遏制了项目的实施。

　　③ 只看优点忘了缺点，忽视选型、盲目上马

　　出现这个问题的企业不在少数，笔者曾和几位业内人士谈论过这类问题，我们的一致观点是企业对待选型不够重视，对自身的需求与基础也缺乏整体认识;选型工作以IT部门为主导，计算机技术人员为骨干，业务部门漠不关心，高层领导迟迟不表态、不参与;对ERP项目的实施抱以过高期望、规划过于全面而脱离实际……等等，都是造成项目盲目上马的重要原因。

　　④ 过分强调管理规范和员工素质

　　规范企业管理往往是中小企业上马ERP的重要原因，然而，过分强调企业的管理规范和员工素质，不但不会提高企业管理效率，反而会适得其反。中小企业处在社会经济环境中发展，而随着这个环境是不断变化，势必造成对环境采取及时适应性措施，而被ERP固化了的运营体系，很难协助中小企业快速，灵活的转变。

　　⑤ 对实施顾问的作用期望过高

　　实际上，对企业来说，自己的老板、自己的员工最了解企业，尽管实施顾问可以很细致的进行调研，但都不足以掌握企业管理的所有细节，没有哪个实施顾问会比自己更了解企业。

自上世纪九十年代中期，许多中国企业就开始引入世界级的高端大型ERP系统。十多年过去了，如何才能成功实施大型ERP系统，已经有了非常多的公认观点。诸如"ERP是一把手工程"，"ERP不仅仅是技术，还包含深刻的管理思想"等等。
　　然而，学习到这些公认观点企业，并没有因此减少对成功实施ERP系统的忧虑。看似学习到了ERP实施要领的企业，仍然非常渴望从更深的层次来理解ERP的实施要领。

　　1、 ERP对企业的价值所在

　　ERP的价值有四个层次：第一个是直接改善具体业务点;第二个是降低运作成本;第三个是提高管理效率和水平;第四个是协助构造企业的文化。

　　第一个层次最容易被接受，主要具体的业务功能点怎么实现。然而这对企业的整体提升帮助并不显著。

　　第二个层尽管很有吸引力，但降低的成本包括资金很容易被消耗，因而它实质上也不能够给企业带来持续的动力和管理的提升。

　　第三个层次中，大型ERP能通过系统的集成效益，使得单位、部门之间的扯皮大量减少，跨业务跨部门的流程清晰，管理有序而规范。

　　第四个层次，大型ERP系统往往涉及众多复杂的法人单位、职能部门和员工的整体协调问题。因而成功实施大型ERP系统项目，往往意味着能够在庞大的组织内建立生动而和谐的工作秩序，进而更加锻造了能够根本上保障和影响企业各方面运作的文化。

　　随着企业规模的扩张，组织机构和业务流程日益复杂，非常容易使企业臃肿，变得效率低下，管理粗糙。如何保证在规模不断扩大的同时，反而能够走向"越大越快，越大越管，越大越细"，是企业在市场竞争中获胜关键。我们再综合以上几个层面，ERP系统的根本价值就呼之欲出了。

　　ERP的根本价值，是既要实现一、二层价值，使企业能够越管越细;同时，又能够实现三、四层价值，使企业能够"越大越快，越大越管，越大越细"。使企业规模化和管理之间的矛盾变得和谐，使企业方方面面呈现符合大规模运作的管理要求。

　　现实中的企业，不是紧紧盯着一、二层的细节，认识不到三、四层的重要性，就是只注意三、四层的表面文章，而不是深入到一、二层的细节中去，都造成ERP系统不能为企业的发展提供支持，甚至无法实施成功。只有认识并做到这一点，企业才能实现真正的整体管理水平的提升，并成功实施ERP系统项目。

　　2、 ERP的定位问题

　　通常，企业不接受仅仅带来企业原有的数据和流程的复制，而是非常需要一种管理的整体提升。这也是老生常谈。

　　准备启用大型ERP系统项目的企业，往往都已在行业中名列前茅，然而他们却在进一步发展和扩展规模时，遭遇到整体管理水平的瓶颈，难以找到突破口。而长时间停滞不能突破，企业就会疲惫不堪，甚至有倒退之忧。

　　这些行业老大的企业，往往在资本、运作上，可以说和多数企业规范已经很接轨了，那么下一步需要这些从行业中走出去，将企业水平融入到整个企业界的管理中去。从行业立足到整个企业界立足，从行业老大到整个企业界老大，这是个巨大的转型。

　　企业以往生存所熟练拥有的行业经验，在以往的发展中是绝对的优势，然而在今天向更高管理水平迈进时，却成为必然的劣势。这种转变要求企业突破行业经验的束缚，割舍自己昨日拥有的优势，行业优势因而可能转化为突破的最大劣势。

　　很多处于行业老大地位的企业选型时，甚至把行业经验作为最高标准选拔供应商，从这点上看，不能说完全错，至少对自身发展的前景定位的认识，是不够根本和不到位的。

　　正确的定位，是对ERP价值的进一步解读，直接影响ERP的成功实施。只有真正认识自己的优势也是进一步发展的劣势时，才可能真正接受和理解ERP，保障项目的成功。

　　3、 高层领导的承诺

　　这句可以是说被各种媒体和企业传得最广的一句话了。

　　很多领导认为承诺就是自己支持ERP的一念而已。就是自己在ERP的支票的签字，在大会上点头同意实施ERP。再好一点的，就是在重大方案上及时拍板。以至多数企业领导都认为，高层领导的承诺，这点非常容易做到。

　　许多企业都出现这样的故事。企业领导表示高度重视ERP，并成立了ERP推进专职组，但随后企业领导又说，基于业务比较忙，骨干不能全脱产的考虑，决定项目组半专职。早上正常开展业务，下午和晚上进入专职组，还有如何考核等等。

　　听到企业这样的决定，许多顾问公司也是多说两句就先默许了。其实，这也是高层承诺不能到位的一个表现。如果高层领导真正认识到自己所要达到的提升，真正重视所要做得事情的难度，真正所要做得事情的价值，也许就不会舍不得那么一点人力的投入。不去多学习，不去系统思考，不能认识到企业ERP的真正定位，不能意识到真正冲突的所在，很难相信企业领导能够有正确的认识，能够有力量一丝不苟地开展好项目。

　　反言之，企业领导能够从整体真正认识ERP的作用，那么企业当然能够有坚定的力量，来恪守自己的承诺，保障项目的成功。

　　不但要有一念，还要有正确的一念，还要能够一丝不苟做到，这才是真正的高层承诺。正确而有效的承诺，无疑是项目成功的绝对法宝。

建议1：建立商业案例，量化ERP收益

　　商业案例的主要内容之一是投资与收益分析，通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实施的必要性，从而在高级管理层获得项目实施的共识。全球经验显示，企业的竞争力与其集约经营程度成正比，而明确投资目的，量化项目投资收益所带来的收益，是企业集约经营的必经之策。建立和分析商业案例一般需要6～8周时间。

　　集约经营的现代企业可以把建立商业案例作为企业持续改进机制。对每一笔项目投资，企业要在项目开始前测量运营的基础数据，再用项目进行后测量得出的改进数据值与基础数据对比，得出项目实施的精确收益。通过评估每个商业案例的投资回报，来改进投资决策的准确性，促进企业效率的提高。

　　建议2：确保外部支持到位

　　外部支持包括咨询公司在ERP项目各阶段整合业务和技术方面的服务咨询, 也包括ERP软件公司的必要支持。行业经验丰富的咨询顾问公司能运用专业经验和方法来确保ERP项目与企业的战略紧密结合, 并选择最优实施路径，预先评估企业在组织和人员方面所需要的变革，提早规划安排，使企业的运作适应新的系统。另外，咨询公司在项目规划中会总体考虑新系统的建设和与原有系统的整合。

　　建议3：确保企业内部支持到位

　　企业高层领导对ERP项目的支持能使项目目标与企业战略紧密结合, 对项目成功作出企业战略层次的最高承诺。业务部门对项目的支持可以大范围地调动企业员工的积极性，并有可能在公平基础上有效地解决项目和变革可能带来的利益冲突。IT部门的支持是对项目技术面成功的承诺，对项目技术因素的实施和新旧系统整合的结果有直接关系。上述三方面的支持能确保企业上下参与项目, 所有人员使用新系统, 并建立持续优化机制来深化ERP项目所带来的收益。

　　当ERP项目由某个业务部门发起时，要获得其他部门和最高领导层同等力度的支持需要经过充分的沟通、讨论、协调，以建立企业范围内的项目总目标并确定项目负责人。当ERP项目由IT部门牵头时，项目目标和必要性有待业务部门和高层领导的认同。无论是业务部门还是IT部门发起的ERP项目，要想获得高层管理者同等力度的支持，必须有效证明项目与企业战略的关联，并预留一定的决策时间。确保内部支持到位，是克服这些风险的有效方法。

　　建议4：评估新旧流程系统整合的复杂性

　　通过考虑和维护新旧系统与流程的一致性，企业能有效保护已有投资，也有助于精确计划项目范围、周期、从而进行合理的资源配置。详细的评估能促进企业设立切实可行的ERP项目目标，使企业在项目投资决策上最优化，并消除项目实施中的盲点，有效降低新旧系统整合的风险，提高项目成功的把握。

　　不少企业和项目组在ERP项目规划和实施中对新系统的建设给予高度的重视，却对与原有系统和流程的整合欠充分考虑，有些企业和项目组即便把整合纳入考虑范围，对其复杂程度和所需工作量有时也估计不足。对牵涉范围大、系统和流程复杂的项目，尤其需要行之有效的系统方法来完成这项评估。详细评估新旧流程系统整合的复杂性有助于企业全盘考虑、明确项目范围、做好各部分之间衔接。

　　建议5：建立高效权威的项目管理团队

　　项目管理团队的充分权威既来自高层领导的充分授权，又来自项目管理团队及组成人员的优秀项目管理履历和在本行业ERP实施的专业经验。高效和被赋予权威的项目管理团队能有效地进行项目管理和风险控制管理，确保ERP项目成功达成企业预定目标。权威使它在项目中各部门可能出现利益冲突时，能在全局观念下公平协调、达成共识、解决冲突。

　　部分国内企业和咨询公司可能更重视ERP实施活动本身，而不是项目的管理，因而对项目管理团队的能力考察和充分授权方面与行业最佳实践还有一定距离。有时，因为缺乏高层领导的参与支持，项目管理团队得到的授权级别有限，因而项目管理团队的权威较低。

　　建议6：完善变革管理

　　变革管理的对象包括企业的组织、业务流程、人员技能、工作职位角色、公关传媒、企划沟通及员工的行为。不彻底的或低效的变革管理会降低企业在ERP项目中的收益。ERP项目犹如一项大的变革工程，良好开端的关键在于提前评估变革对企业带来的影响，进行积极前瞻的变革管理。也就是根据变革带来的影响设计对策，主动化解对新的系统和流程的抵触。

　　而国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一，变革带来的利益改变或冲突更可能使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。在必须实行的变革中，如果高层领导的支持不足、推动不力，项目则难以克服对变革的抵触。另外，提供专业变革管理外部支持的部分咨询公司有时也缺乏符合实际、行之有效的变革管理方法论。

　　建议7：提供充分的终端用户培训

　　项目伊始、培训先行。项目开始前的概念培训能使项目牵涉范围内人员熟悉了解ERP系统，熟悉了解ERP系统的益处，有效减少抵触，甚至调动员工掌握所需技能的积极性；项目中标准和流程培训能使用户了解新的标准、角色和责任；流程情景培训能利用模拟和测试环境使员工得以在新的流程中的操作；终端用户手册为员工的日常工作提供指导、并帮助记录所存在的问题而进一步改进。没有这些培训，新系统和流程就很难被企业的员工接受，即使被接受了，也很难被使用。培训不充分或未达到效果时，ERP系统带来的收益将因人员的无法执行而大打折扣。

　　建议8：建立持续改进机制，不断提升ERP收益

　　持续改进机制包括建立新一轮的商业案例，确立新的关键业务指标(KPI)，实现新的收益。建立持续改进机制能使企业充分利用现有ERP系统增加更大的业务和财务收益，并通过这个机制找出企业需要持续改进的方面，持续加强企业的竞争力。而失去持续改进机制，ERP的收益将被限制在项目上线初始收益，而系统本身可能变成新的历史遗产。

在ERP产业界,我们经常听到这样的话:“国内企业上ERP的多,成功的比较少”;“ERP实施80亿元打水漂”;“上ERP找死,不上ERP等死”。这些话已经流传很多年了,为什么以前ERP项目实施失败率这么高呢?随着时间的推移,目前我们国家ERP项目应用现状又是怎样呢?我们从以下三个方面来分析在考虑ERP项目时应注意的要点。
一﹑ERP项目风险规避的要点
ERP是企业优化产业结构﹑改善企业管理水平的最佳选择,但是ERP的成功实施与企业的行业特性﹑管理基础﹑人员基础等因素息息相关,故如何规避ERP项目的风险就显得非常重要了,ERP项目主要存在以下三个方面风险。
1﹑期望过高。
首先,ERP不是企业管理的全部,ERP是一套先进的企业管理软件,它可以帮助企业改善管理,让企业协同运作,而不是说上了ERP系统,就能够解决企业所有的管理问题。ERP是以企业内部的结构化数据为范畴,为企业的各阶层管理者在进行其管理工作时提供所需要的各种信息,而不是为企业管理者做决策。例如企业管理中的投资战略﹑市场战略﹑人力资源战略等,皆不属ERP的范畴。
其次,ERP也不是企业信息化的全部,ERP侧重于企业内部的运营管理,还需要与其它系统的配合来完成企业信息化,例如:CRM﹑SCM﹑PDM﹑OA﹑KM﹑BI等。
2﹑高层参与。
我们说高层只重视不参与是不够的,不能说我倡导这事,然后付权下去就不管了,很多项目的失败是在高层的重视下失败的,所以说要适度参与。
高层应当固定参加ERP实施的阶段总结会议,决定大家无法决定的流程或分工,解决大家无法解决的争议,让员工清楚地认识到后无退路,务必做好。
3﹑选型失误。
企业在选择ERP服务供应商时，应主要考虑供应商的以下6个方面：1、管理咨询能力；2、项目实施能力；3、行业经验；4、服务质量；5、价格；6、可持续发展能力。
二﹑ERP项目咨询的要点
我们发现有些企业,也许是政府﹑媒体﹑ERP厂商的引导,也许是企业的领导在外面接触到ERP概念之后,觉得ERP好,有必要搞。然后成立项目组,去了解ERP软件的功能﹑选型﹑制定流程﹑收集基础数据﹑培训﹑上线,花了很大的功夫,但做完之后发现没什么效益。这是什么原因呢？主要是没有把以下三个方面的咨询做好。
1﹑信息化的定位问题。
企业为什么要搞信息化呢？是为了改善管理，提高竞争力。实际上我们经常发现，很多企业在搞信息化时定位是偏差的，认为搞信息化就是买软件，买应用方案，其实最重要的是买管理问题的解决方案。ERP供应商应该找到企业管理问题的根本原因，做出对企业发展有指导性作用的解决方案，就好象行医加卖药，如果光是卖药就麻烦了。
2﹑投资回报问题。
以前有一种说法很容易误导人，说“管理软件的效益是无形的”，很容易让ERP项目小组和供应商误解为他们的工作可以不创造效益，因为效益是无形的，不要对他们的工作有具体的效益要求。现在强调，做ERP项目要明确地想到我们的投资能带来多少回报，包括可量化的和不可量化的。
ERP项目的价格是由其价值决定的,它能给企业创造多少的价值,企业才能够接受多高的价格,所以在项目咨询阶段就必须把投资回报算清楚。－最专业的ERP社区，帮助你在ERP行业实现价值！
这里有个例子,我之前为广东省东莞的一家企业"欧文"做过咨询,他们是生产木制家具和铁制家具的。他们的年销售收入有2.5个亿，其中有1个亿的应收帐款是半年到一年的帐期，但合同帐期是3个月，为什么会拖那么长时间呢？当时我们做了咨询发现，其实客户是认帐的，是因为企业内部对应收帐款的管理流程出了问题，后来通过ERP建立了新的管理机制，才把这个问题解决。我们可以算，1个亿的应收帐款，如果帐期缩短了1个月是什么样的效益，如果缩短1年呢？假设按银行存款利息算收益是多少，如果我们把这个钱用来去投资，去创造新的收益，或者按他们企业的利润率来算回报，带来的价值更大。从这个小的环节，我们就能看到投资回报的概念。
3﹑哪些业务流程需要得到IT的改造。
是不是所有的业务流程都必须得到IT的改造，未必要这样，有的时候手工环节可能效率更高。所以我们要确认什么样的流程必须得到IT的改造，比如做物料需求的请购计划，如果用人脑去算的话，效率会很低，并且容易出错。
但是有些地方一定要用计算机，就变得死板了或者代价太高。例如，我之前为广东省东莞的一家企业"金泉丰"做过咨询，他们是做塑胶产品的，有自己的模具部，他们之前上的系统，模具部所有的地方都用ERP流程来管控，一般情况下一款模具只会生产一套，他们从模具BOM、销售、采购、生产、领料等各个环节都用ERP系统开单，且每款模具BOM都有上百个料号组成，工作量非常大。但只是为了管控到每款模具所用原料的采购金额，以及对模具销售的应收帐款管理。
针对这种状况，我们提出只对模具成品编料号，通过库存异动单据管控成品库存，通过应收系统管控每款模具所用原料的采购金额，通过应付系统管控模具销售的应收帐款，通过少量的手工单据辅助。达到了同样的目的，大大节约了企业的成本。
三﹑ERP项目实施的要点
ERP实施是将ERP先进的管理方法溶入到企业管理中的过程,对项目的成败起重要作用。ERP实施时应注意以下五个方面问题。
1﹑整体规划﹑分步实施﹑重点先行。
整体规划主要指IT规划要与企业战略相结合,IT策略必需配合企业的竞争策略。分步实施主要指很多企业在应用ERP时, 应当循序渐进,分阶段逐步深化应用,在提升管理基础的同时，逐步提升ERP的应用水平。重点先行是指要与企业管理的要点结合,抓住能够给实施带来效益的那几个关键点,先集中解决用户的关键问题,这个也符合管理的80/20原则。
2﹑组织保障和制度保障。
我们发现很多上信息化的企业,大部分都是生意比较好,很繁忙的企业。本来就很忙,就要加班,还要他们抽出时间来做信息化的工作,有很多人会受不了,受不了怎么办呢?所以要有组织保障,为了推行信息化,要有专门的组织来完成这些工作,即使没有设立专门的组织,也要规定相关的人员在规定的时间,保证质量地完成这些工作。
论坛另外,很多人天生就有抗体,一样新事物再好,可能刚开始都会很难适应。信息化工作也是一样,会关系到一些工作方式的调整,很多人刚开始也会不适应,甚至反对,所以要有制度保障。
3﹑人员协调。
主要包括三方面的人员,第一是高层领导,高层领导必须高度重视,适度参与。第二是业务人员,他们必须尽快适应新的计算机的工作模式。第三是企业里的IT人员,他们不光是系统维护员和程序员的角色,还必须起着不同视角的桥梁作用,因为业务人员讲的多半是管理语言和只在本企业里流行的一些名词,而ERP厂商即便是咨询能力很强,也难免会对业务人员的需求产生一些误解,这需要企业里的IT人员从不同的视角进行翻译,这一点对企业里的IT人员提出了更高的要求。
4﹑基础数据的准备工作。
基础数据如料号、BOM表、会计科目、未结案的客户订单、采购订单、生产订单、会计凭证、以及一些基础参数的设定,都必须在规定的时间准确地输入系统。后续的作业将会以这些数据为基础来运行,故控制好这个环节也至关重要。
5﹑培训工作。
如果培训工作不到位,则业务人员不能熟练掌握新的武器,使用新的方法,项目的风险会很大。另外,要让业务人员很明白,如果不掌握这些知识,将与企业发展脱节的关系。
经过不断的实践和摸索,越来越多的企业对ERP的了解不断深入,企业自身的管理基础不断增强,ERP咨询服务商也不断积累经验,总结出成熟有效的方法论。目前ERP在越来越多的企业实现成功应用，取得了实实在在的效果,提高了企业经济增长的质量和效益，促进了经济增长方式的转变，使企业在日趋激烈的市场竞争环境中更具竞争力。因此，关于“国内企业上ERP的多,成功的比较少”等说法，是比较形象地反映了九十年代中期之前的状况,已经不能反映现在真实的情况了。
最后，衷心地祝愿广大企业的管理信息化工作都能够成功，能够早日创造应用价值！