Fortune 蓝鸟编译

最近，几乎每个月都会传来一个业界巨擘轰然倒地的声音。安然（Enron）、世界电信（Worldcom）、Global Crossing、Kmart、宝丽来、安达信、施乐、Qwest……它们一个个相继陨落。

为什么这些公司会陨落？虽然我们必须承认，导致失败的原因通常牵涉到一家公司所处的行业以及所特有的文化，每个公司倒闭的原因各不相同，但通过认真分析，我们可以发现隐藏在失败背后的一些规律。而了解这些，无疑对所有企业都大有裨益。

有多少家公司已经倒闭？实在太多了。据统计，2001年美国宣布破产的国有公司有257家，总资产高达2580亿美元，大大超过了前一年的纪录：176家公司和950亿美元。分析家预计，今年这一数字仍会保持在这个水平，因为仅第一季度就有67家公司破产。这些可不是业绩平平的一般公司，而是被广泛认为不会倒闭的《Fortune》500强中的公司。对此，《Fortune》不无担心，“如果势态继续这样发展，恐怕明年我们列齐500强排行榜都有困难。”

为何这些公司会陨落？虽然这些公司的CEO想方设法找出许多人所共知的借口，如经济低迷、市场动荡、日元疲软、竞争激烈，等等这些实际上他们无法控制的因素，但认真分析一下这些公司陨落的前前后后，就会发现，除了上述所说的天灾人祸外，这些大公司惨遭失败只有一个简单的原因：管理失误。

谈到失误，必须承认，陨落通常牵涉到一家公司自己所处的行业或企业所特有的文化等因素。正如托尔斯泰所言：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。公司陨落的方式各不相同：有的如同眩目的超新星稍纵即逝（安然）；有的如同白矮星游移不定（AT＆T）；还有的历经数十年终于消亡（宝丽来）。

实际上，我们这里所说的陨落未必仅指破产，一下子在市场中失宠也是一种陨落。例如，据货币管理公司艾伦森合伙人称，在最近的熊市中，美国100家大公司中有26家的市场价值至少缩水三分之二，包括嘉信理财、AT＆T、AOL时代华纳和盖普等知名大公司，而在美国1990年的熊市中，却没有一家这样的大公司出现市值缩水。这种陨落的绝对速度令人不安。

其实，不难发现导致公司失败的是一些常犯的错误：傲慢、自负、缺乏沟通、疏于管理、贪婪及其它阴谋诡计。虽然CEO们想方设法找借口，但他们却忘了一个真正的原因：自己所犯的失误。以下是需要避免的十大失误，希望能对其余的公司有所警戒。

失误一：被成功冲昏头脑

欧里庇得斯在近2500年前说过：“神要让谁灭亡，必先使他疯狂。”而在现代，神会先让受害者享受40年的成功。许多研究表明，在经历长期的成功之后，人们不大可能做出明智的决策。安然、世界电信、Kmart，它们都是到达巅峰之后陷入困境的。应该有人告诉它们：大多数登山事故都发生在到达顶峰之后的下坡路上。

以一家电信公司为例，由于它宣称管理人员能够“实时”跟踪供求情况，从而能够做出精确的预测，人们认为它比其它公司更有能力洞察未来，而且该公司连续40多个季度实现增长，人们一直相信未来其也会有同样的增长。然而，其股价在2001年一年内暴跌88%。

当时其CEO在想什么呢？在《挑战者号的发射决策》一书中，波士顿大学社会学家黛安·沃恩强调，人们不容易放弃心理定势。她撰文道：“人们对相互矛盾的证据苦苦思索，却最后通常将它晾在一边，直到偶然遇到太清晰、太注目以至不容忽视的某个证据时，才能迫使人们改变并放弃好不容易形成的世界观。”

失误二：无视恶兆

与上面这家有着65亿现金及强大的竞争地位的电信公司相比，宝丽来就没有这么幸运了。与同为旧经济时代巨无霸的施乐一样，宝丽来一度飞黄腾达，跻身于最热门的50支成长股（Nifty Fifty）之列，然而现在它逐渐失去了光彩。

你可能会说，机会和这家公司擦肩而过。并不尽然！不妨考虑一下一度似乎注定失败的另一家公司：英特尔。早在1985年，日本的竞争对手将英特尔的存储器芯片变成了廉价商品时，市场分析人士就几乎都在为该公司写讣告。不过，英特尔没有步宝丽来的后尘，而是决定完全退出存储器行业，转而成为全球著名的微处理器生产商。重大转机出现在英特尔创办人安迪·格鲁夫和戈登·摩尔坐下来，认真考虑这些难题的时候。“如果我们被扫地出门，董事会请来新CEO，你认为他会有何举措？”格鲁夫问摩尔，“答案就是退出存储器芯片行业，然后做该做的事。”

安然这个连续6年获得《财富》杂志“最富创新精神的公司”称号的公司，也创造了美国大型企业从辉煌到破产时间最短的纪录。

相比之下，宝丽来和施乐却迟迟不愿面对周围不断变化的世界。两家公司的主管一再把糟糕的业绩归咎于短期因素：货币波动和拉美局势混乱等，而不是真正的原因：过时的商业模式。直到施乐总裁即现任CEO安妮·马尔卡希站出来讲明真相：公司缺乏可持续发展的商业模式，只有改变它，施乐公司的失误才得以终止。

吉姆·柯林斯撰有颇具影响的管理著作《缔造永恒》和《从良好到伟大》，他历时数年以研究优秀公司与平庸公司的区别。“重要的区别就是，你是在为严峻的事实辩解，还是直面现实。”他说，“这的确是个关键问题。”通过迫使自己从外人的角度来考虑问题，格鲁夫和摩尔及时认识到了严峻的事实，而宝丽来和施乐却不是这样。

失误三：害怕上司甚于对手

有时CEO得不到做出明智决策所需的信息。心理学家兼《基本的领导才能》一书的作者丹尼尔·戈尔曼说，原因主要在于部属害怕把真相告诉上司。即使上司没有压制异见的意思，微妙的信号，如厌烦的表情和简短的答复，也会传达这种信息：坏消息不受欢迎。据戈尔曼及两位同事所作的一项调查表明，这就是为什么职位较高的主管不大可能准确地评估自己业绩的原因。

当然，害怕有时也有益处。安迪·格鲁夫历来信奉时刻警惕竞争对手的意义。但在不正常的情形下，员工更担心的是内部因素，譬如上司会说什么话、管理人员会采取什么行动，而不是来自外界的威胁。安然显然就是这种情形，连敲响警钟的谢伦·沃特金斯也是选择以匿名方式表达她的忧虑，而不是斗胆向以呵斥下属出名的CEO杰夫·斯基林进言。

同样的问题曾在1997年牵制了当时的三星公司，当时酷爱名车的董事长决定涉足汽车业。虽然知道汽车业市场拥挤不堪、生产能力过剩，但许多高层经理只是在内心里反对130亿美元的投资。所以，三星汽车公司投产仅一年就倒闭了，董事长只好从自己口袋掏出20亿美元安抚债权人。这使他显得大为惊讶：怎么当时就没有人大胆发表保留意见？

二次大战期间，邱吉尔首相担忧：自己带传奇色彩的个性会阻碍下属汇报坏消息。于是他成立了独立于指挥系统的一个部门：统计局，其首要职责就是为他提供最毫不掩饰、最如实的事实。同样，即将出版的《公司是如何撒谎的？》一书的作者理查德·施罗特和拉里·艾略特建议企业在内部设立“反对人”机构，其职责就是提出最坦率的问题。

失误四：一味追求风险

有些公司简直是在悬崖边过活。Global Crossing、Qwest和360Networks，这些电信业的失败者选择的道路不仅危机四伏，而且极不明智。它们的重大失误在于同时要承受两种风险。第一种风险可以称为“运营风险”。这些电信业的新贵们竞相用光纤把地球连起来，却忽视了一些关键问题：谁需要所有这些光纤？从事相同业务的公司是不是太多？其中大部分会不会失败？“他们都认为，‘也许吧，但不会轮到我们头上，’”Bain &&Co.咨询公司的达雷尔·里格比说，“每个人都认为自己具有免疫功能。”

除了运营风险，还有另一种：流动资金风险。Global Crossing为了顺利开展业务背上了120亿美元的高收益债务，这使得公司的执掌者加利·温尼克只好采取炮弹式战略，即只许发一次，如果打不中，那就破产。结果它破产了。

1月22日申请破产保护的美国第三大折扣零售商Kmart去年亏损高达24．2亿美元，即每股亏损4．89美元，前年则亏损2．44亿美元。

考虑到目前美国电信业震荡的剧烈程度，你可能会说这不可避免。但其它电信公司却设法逃过这次劫难。南方贝尔曾被讥笑为在拓荒时期保守得无药可救，但最后它却交上了未受影响的经营业绩，并获得了强大的竞争地位。一副绅士派头的南方贝尔公司CEO杜安·阿克曼的基本思想就是：“管理好股东的钱。”这是何等高明的观念！

失误五：热衷于收购

全美第二大电信运营商世界电信公司创办人伯纳德·埃伯斯一直热衷于收购。他先后收购了MCI、MFS及其UUNet子公司，还试图吞下Sprint，华尔街也以廉价资本和上涨股价帮助他进行消化。一度，世界电信的局面一片大好：年收入高达390亿美元。但存在一个问题：埃伯斯不知道如何消化收购的公司。作为天生的交易人，他似乎更加关心捕获新的收购对象，而不是整合现有公司（共有75家）。埃伯斯对此直言不讳：“我们的目标不是夺取市场份额或成为全球大公司，而是成为华尔街头号股号。”

结果是公司局面常常混乱不堪。甚至有一段时间，已被收购的UUNet公司的销售代表同世界电信公司的销售队伍面对面竞争，争夺企业电信订单。小客户抱怨：为了询问有关网络、长途和地方电话的情况，要分别打三个电话给世界电信公司不同的客户服务代表。

当然，这并非表示收购的结果都这么差。通用电气就将收购的天性与消化收购公司，并将其整合到现有业务的非凡才能完美结合起来。但往往CEO们禁不住追求增长这一难以抑制的诱惑，为了积累资产而积累资产。

失误六：偏听华尔街

没有比华尔街更喜欢动听的增长故事的了。而在90年代后期，没有人比朗讯CEO里奇·麦克金更会编故事了。他懂得如何为华尔街提供能登上头条的爆炸式增长。而反过来，华尔街把麦克金变成了明星。

尽管麦克金忙于为华尔街尽情表现，但这种情形没有持续长久。因为至少他忽略了两个群体的意见。第一个群体是朗讯的科学家，他们担心公司会失去开发一项新的光技术OC-192的机会，该技术能够加快语音和数据的速度。他们请求麦克金进行研发，但没有得到支持，只能眼睁睁看着竞争对手北电网络推出OC-192设备，并大获成功。另一方面，麦克金忽视了朗讯的销售人员群体，他们原本可以告诉他：制订的增长目标不合实际。为了达到目标，员工只好通过向大部分客户提供大幅折扣和极其慷慨的融资安排，以牺牲未来季度为代价获得预卖。“我们越来越落后于竞争对手，”公司董事会主席亨利·沙赫特后来解释道，“我们提供越来越多的折扣。”

在朗讯股价骤降80%以上、取代麦克金成为CEO后，沙赫特认真反思了一些惨痛的教训。“股价只是个副产品，而不是推动力，”他说，“每次看到我们的人忽略了这一点，总会遇到惨痛的事情。”管理人员一定要知道华尔街的人需要什么，但未必对方要什么就给什么。

失误七：不断改变战略

一旦公司陷入困境，寻求权宜之计的愿望就压倒一切，结果常会出现柯林斯在从《良好到伟大》中介绍的这种对抗性态势：公司摇摆不定，不断改变战略，试图寻求一举就能解决所有问题的方案，开“打气会”、启动计划、赶潮流、频频更换CEO……因忙于从一项万全之策仓促换成另一项，因此这样的公司根本无法发展。

柯林斯称之为“厄运循环”（doom loop），而这是个杀手。Kmart就是这样一个牺牲品。在80年代和90年代初，Kmart一心致力于多元化，由折扣销售转而收购Sports Authority、OfficeMax等连锁店和Borders书店的股份。但在90年代，新的管理班子却又脱离了这些商店，决定通过大力投资IT，重塑Kmart的供应链。但这也只持续了一段时间，新CEO查克·康纳威上台后认为：其实，Kmart应该在自己的领域一举击败沃尔玛。这引发了一场灾难性的价格战，结果成为重大失误。“看一下使自己陷入困境的那些公司，”柯林斯说，“它们迈的步子过大、不够稳，而不是暗底里对形势做全面的分析。”

失误八：危险的企业文化

安然和所罗门兄弟都是被一小撮人搞垮的。但这些公司的“烂苹果”只有在一种环境：腐败的企业文化中才会不断烂下去。实际上，不管你实施了多少会计与管理措施，监视每个员工的行动都是不可能的，因此公司的文化规范应该体现在第一线员工身上，以便没人监管他们也能作出明智决策。在所罗门兄弟，企业文化恰恰相反。该公司的害群之马是交易人保罗·莫泽，1991年2月，他在拍卖美国国库债券时出价过高。虽然最终使他完蛋的是5月22日的另一次不合理的出价行为，但4月发生了一起重大事件：当时所罗门主席约翰·根佛兰德得知2月莫泽出价过高的消息后，对他并未予以处罚。莫泽显然把根佛兰德未采取行动看作是大开绿灯。

5月14日，WorldCom公司股价创下了1．12美元的历史最低点。标准普尔表示，因该股缺乏代表性，已决定将该股从其标普500指数中撤出。

分析家认为，所罗门虚张声势的文化助长了不负责任的冒险行为，而安然的文化则助长了不予披露的牟利行径。

失误九：新经济的死亡螺旋

艾伦·格林斯潘对失败自有一番高论。他在今年2月就安然事件作证时特别指出：“如果一家公司的增值来源于无形资产，那么它天生就很脆弱，因为信任和信誉会在一夜之间消失，而一家工厂却不会。”近期一些企业破产的速度似乎证实了他的论点，一旦有人提出问题（有时通过匿名方式），第一块多米诺骨牌就会倒下，接着，人们会怀疑是否有人在做坏事、顾客推迟新订单、信用评级机构调低债务等级、员工纷纷离去、更多的客户逃跑。这样，你就遇到了安然前CEO杰夫·斯基林所称的“典型的银行挤兑”。

有没有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死亡的势头。所罗门通过聘请备受信赖的大人物沃伦·巴菲特担任临时CEO止住了颓势，但安达信CEO约瑟夫·贝尔迪蒂等了几个月才引咎辞职，从而失去了避免灾难的一切机会。分析家强调，一旦开始，死亡螺旋就会使主要资产是人员和思想的一家公司一败涂地。

失误十：功能失常的董事会

当初安然的董事会在想什么呢？在该公司通向倒闭的道路上，也许最无法解释的是董事会决定放弃安然的道德规范，以适应CFO安德鲁·法斯托的合伙关系。董事会的特别调查委员会在2月份的一份报告中写道：“董事会有义务密切关注后来的交易，却未能做到这点。简而言之，没人在管事。”

但遗憾的是，安然的董事会并非例外。事实上，大多数公司的董事会一味依赖于管理人员。“除非形势好得很，我从未向董事会汇报过，”施乐一名前高层主管说，“你只能带去好消息。一切都经过了美化。”在许多董事会，CEO监督会议、遴选董事、把信息填鸭式灌输给他们。“除了管理人员告诉的以外，董事会所知甚少，”约翰·斯梅尔说。他以前是宝洁公司的CEO，一度担任通用汽车公司的主席。也就是说，除非董事会要求更多信息，“CEO总是想把董事会变成打气会”。

保罗·奥尼尔对安然的评述也许不当，不过其它方面却很如实。“好公司不会找借口，甚至是业绩不好是因为经济不利于自己或价格大跌这种借口。”（摘自《Fortune》）