在做甲方的项目经理时，最重要的是注意及时与双方的项目干系人进行有效的沟通，尤其是对甲方的需求以及乙方的实施力量要有清楚的了解。

在项目实施之前，需要对项目的各个方面进行详细的WBS任务分解，并在乙方的配合下共同制定一个可行的实施计划和风险应对计划。最好要求乙方在项目实施之前一段时间就能够提交一份完善的项目实施方案或施工文档，进行审核可行后，再批准乙方开始项目实施。

详细了解乙方在项目实施过程中所需要的由甲方准备的环境或提供的配合（最好让乙方以书面方式提交），尽量事先做出安排并由乙方书面确认，以确保项目实施的进度将来能够按照计划进行。

在项目实施之前的准备工作中，还要和乙方共同确认项目验收标准，最好能够以书面的形式确定下来，验收标准越详细越好，越量化越好，双方项目经理签字，丑话说在前面，达不到要求就不验收。

另外，项目的变更是经常的事，在项目实施之前，双方项目经理还要确定项目变更的程序和审批流程，以免项目实施中出现变更后造成项目进度的延误。

在项目实施过程中最重要的是注意控制项目的进度，还有控制项目实施的范围尽量在事先确定的范围之内，否则一不小心造成范围漫延不仅会拖慢进度还会造成费用追加，甚至没完没了的扯皮。

如果你可以决定合同和付款，那一定要把项目分析清楚，承包商的实施能力和口碑，根据项目实施的重点程度，决定付款比例，连续好乙方直接负责人和他的上级。
如果你不能决定合同和付款，你就老老实实做一个项目跟踪人吧，定期出报告，给你的上级，给乙方通知。

目标会一样吗？方法会一样吗？呵呵，不要误导别人！