2002年4月，在中国一汽集团与日本丰田汽车结成战略伙伴的前夕，丰田汽车专门派出公司生产调查部的专家朝仓正司前往正酝酿着未来生产丰田汽车的一汽轿车公司，任务是指导一汽轿车的生产管理，也就是传授世界著名的能够为企业赚钱的丰田生产方式(TPS)。
　　朝仓正司在一汽轿车公司的生产现场巡视一周后来到会议室，陪同参观的中国同行例行公事地希望他提些宝贵的意见，这位丰田生产方式专家突然脸一掉道：“我知道你们每个人心里都想说什么”，转身他在黑板上写了一句话：打倒日本鬼子。脸上没有一丝笑容的朝仓说：“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”
　　闻听朝仓正司如此狂妄之语，在座的一汽轿车的诸多二级经理一时深感愤怒，有人甚至冒出动手揍他的念头。但是，很快理智战胜感情，一名当事者告诉《环球企业家》：“我们后来一想，他说的话，一点毛病没有。你想打倒他，你手无寸铁，怎么打倒？”
　　算起来，这是一汽历史上第三次开始学习丰田生产方式。
　　1978年刚刚改革开放，一汽厂长刘守华就已经带队去日本丰田公司学习TPS,回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线。一时全厂掀起了学习TPS的热潮，但是不久销声匿迹。
　　1990年代，一汽变速箱厂引进日野LF06S型6档同步变速箱，同时也再次引进TPS，结果在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆。当时的厂长耿昭杰提出“把推行精益生产方式作为一汽继换型改造、产品结构调整之后的第三件大事来抓”。
　　接下来就是2002年，一汽甚至成立了竺延风总经理挂帅的丰田生产方式领导小组。要想生产丰田汽车必须改善红旗轿车的生产管理。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。
　　看起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，它也由此成为一汽学习TPS的典型。但是内部人士则对《环球企业家》表示：“我们学习丰田生产方式，还只是一个皮毛，三年入门也并没有那么容易。”
　　2003年4月7日下午，朝仓正司又来到一汽，这次到的是生产卡车的解放公司，他在总装厂、车身厂的现场管理当场提出了26个问题。事后，解放公司工业工程室副主任白宝伦说：“为什么人家能够发现问题，而我们却习以为常？TPS我们正处于学习阶段，如果只简单的理解或模仿，不对现场进行深入的分析和研究，并认真加以改善，那么日本专家来一次提一堆重复的问题，学习TPS只能是刮表面风。”

TPS本质
　　一个生产方式，在一个被称为“共和国长子“的公司里，在短短的20多年内被学了三次，令人顿生感慨。“我们真正要学就要学到精髓。你不能光学先出车后跳马，回头人家炮就把你吃了。” 白宝伦这样解释学习TPS不能持久或者总是不能成功的原因。
　　丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS。
　　TPS是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。天津大学管理学院院长齐二石教授接受《环球企业家》采访时说：“很多人，包括现在出的很多书，实际上都不能准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。”
　　一般认为，TPS有两大支柱。其一为Just In Time（JIT）准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。
　　另一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。
　　围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“标准作业”和“平准化生产”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。
　　但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。白宝伦告诉《环球企业家》：“成本管理不能再仅局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到原材料、协作件的供应商、延伸到产品的市场，向后延伸到用户的使用、维修和处置。”
　　齐二石教授认为这还不是TPS的全部。只有一个有凝聚力的企业文化，一个由资本结成的与协作企业的利益共同体，才能够使公司全员有动力不断改善生产，也才能使配套部件适时提供以保证生产的准时化。

基础缺损
　　对于基础管理落后的中国企业来说，试图一下子运用TPS无异于痴人说梦。白宝伦说：“供应链这一块现在还不是我们的目标，还达不到。现在解决企业内部的均衡生产，未来才能整合供应链，使整个体系均衡生产。”
　　事实上要达到企业内部的均衡生产也并非易事。中国的汽车制造业与世界先进企业相比，存在几十年的落差，与丰田相比，落差更大，管理本质仍停留在简单的数量式管理，并没有去研究具体占有多大的资源，以多大的成本来保证这个数量。
　　推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。天津丰田技术中心在天津一汽丰田推行TPS，就是先从改善人手，而不是马上推行JIT。因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须全部具备，才能实行JIT生产。
　　丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过：“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法。二战以后，美国人帮助日本人干了两件事，一件是政治体制改革，一件是推广工业工程。 “中国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手。”齐二石认为，“在管理领域想通过后发优势，在落后的层次上使用超前的管理理念和技术，跨越某些基础阶段，直接达到世界水平是不现实的。”
　　在一汽，《环球企业家》看到已经有工业工程部门的人在为装配线上工人的工作拍摄录像，以分解是否有多余的浪费的动作。但是有内部人士认为，他们现在的管理还没有到这个份上，前期的基础太差，管理太粗放了，必须补基础管理。“我们与丰田的差距是20年。我们连走都不会，你想跑，这事情很难。”
　　2001年6月，北汽福田从日本请来了曾任获得丰田质量管理奖的JECO公司总经理河手逸郎，以向福田全体员工讲授丰田汽车的经营及生产方式，通过理论授课和实践指导来全面推进TPS。据称企业已经获得了相当的回报。这方面，一汽轿车公司总经理张磊显得比较谦虚，他提出“学习TPS要三年才能入门”。
　　严格地说，在入门前进行的管理只能是那些最基础的管理，正如一汽轿车的一位管理人员所说：“如果我们不学TPS的话，这些工作我们就不做了吗？”

民族性格
　　1978年，大野耐一编著的《丰田生产方式》一书上市，1990年，美国人将其进一步总结成精益生产理念。美国通用汽车从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；福特汽车从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS。结果是惊人的。丰田汽车的TPS专家林南八说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将TPS实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊--现场管理人员能回答任何刁钻的问题。
　　尽管如此，丰田汽车还是从美国人的鼻子底下一步步蚕食对方的汽车市场。一汽丰田销售公司总经理董海洋认为，就是这些跨国巨头在TPS上还是逊丰田一筹。美国人走的是个大规模按照工业工程体系来设计整体模式的这条路。日本人是确立目标不断改进。美国人好讲理论，日本人讲实务，而TPS最根本的是要靠现场的细微的改善。他对《环球企业家》说：“你可以阅读伟人的著作，但是你不能因此成为伟人。”
　　汽车分析师张豫也认为，全世界都在搬丰田的精益生产方式，但是真正搬成功的极少。“我的那套管理方式在我的体系中孕育发展起来的，可能更适合我们自己。我已经有一套功夫了，可能不如你，但是要从头学你那套，走火入魔了怎么办？我们中国人是什么也没有，可以去学。”
　　天津丰田技术中心是帮助丰田在华投资企业贯彻TPS的专门部门。根据他们的介绍，在天津一汽丰田，每一个洗手间里都贴有一张字条，标明节约一度电，多少多少钱，节约一点水，多少多少钱。甚至他们的会议室上面都贴有一张纸，把一周每天每个时段哪个部门开会都写得清楚。你开会的时段到了，那对不起，不能开了，必须换人，因为会议是有成本的。这事实上是要求每一名员工都要贯彻TPS。“如果一个公司只是几个老总在考虑降低成本与一个公司几千人都在考虑降低成本，哪个有效？”
　　但是比较起来，中国人比西方人更难接受TPS。张豫说：“丰田生产方式已经变得很简单了，被分解成一个个傻瓜程序，你按我的做就没有问题，但是你就是不做。你用完一个东西，每一次你都规规矩矩放回去不行吗？在日本，我是领导，说句话，哪怕是错的，你也会服从，咱们这儿不行。”
　　曾经3次陪同丰田汽车在中国投资企业的经理人到日本去研究TPS的齐二石教授认为，中国企业中的凝聚力和责任心的缺乏也是TPS难以推行的重要原因。丰田公司没有一个质检员，但是每一个人都是质检员，他们是自检和互检。中国的企业文化和生活背景不要说自检，互检都不行，它容易造成员工之间的矛盾和隔阂。“本来和他就有矛盾，你让他来检查我的，越检查矛盾越大，我就故意给你找茬。”
　　在日本过马路，你要想不走斑马线过马路，想都不要想。日本街道上的车不会跟你一慢二看三通过。车很多，但是很少出事，每一个人都在按信号、按斑马线在走，而且做得非常好。即使是小胡同，也会有红绿灯，大家按规矩走，很少出问题。然而在中国却不行。
　　讲述这个经历的白宝伦说：“应该学习他们现地现物、一丝不苟的敬业精神；学习他们不找借口，把握现状的务实精神。”■

产品设计部门
在削减成本中的核心作用

□ 村田晃一/文
　　企业中的设计部门往往无法了解产品成本的情况，而且，在设计部门中往往是技术人员居多，相对企业中的其他部门，对成本的认识较弱。但是，要知道产品成本的80%是由设计部门决定的。设计部门的设计图纸必然决定原材料的材质和价格，而且制造方法的大半也在设计部门形成，所以设计部门不仅决定了大部分的制造成本，甚至对运送成本、保养成本等成本决定领域都会有影响。
　　因此，应该在公司内建立良好的反馈机制，以帮助各部门对成本情况做出正确的判断，同时，设计人员应该从自身作起，完善知识结构，强化成本意识。要指出，现在的一些设计人员，对产品设计的初衷，工厂 制造条件等缺乏了解。对于这样的设计人员，在头脑中应强化成本发生观念，更多地了解企业的产品的生产过程是十分重要的。
　　在设计阶段降低成本，可以从标准化、产品功能、材料工序等几个方面入手解决问题。
　　无论是什么东西，如果能进行标准化生产，一定能使成本得到降低。特别是，标准化对于将根据企业独有的设计制造产品在市场上销售有很大的效果。推行标准化。可以降低成本、扩大应用范围、使设计更为单纯、使保养变得容易以及使各种管理都变得简便。
　　在仓储管理的过程中，材料和零件的种类减少，管理项目减少，管理所要花费的时间、精力减少，由于库存绝对量减少，从而使所支出的费用也少了。还有，同时大量订货成为可能，单价降低，货物的验收也变得方便。
　　注意零件、材料的标准化固然十分重要，但“标准化”不仅限于这些，还包括加工方法、操作方法的标准化。如果像涂饰、镀色等工序都能做到标准化，那么副资材和辅助材料的成本的减少也就能为可能。
　　在设计阶段，用VE的方法使成本得到大幅减少的案例现如今并不少见。VE（价值工学）就其字面而言就是一门研究价值的学问。美国国防部在其IE（经营工学）工作手册中，对价值工学作出了以下的定义：VE是，以最低的总成本，为达到必要的功能，有组织的开展对企业活动和产品进行研究的活动。
　　价值工学是以制品和零件为对象，但并不是为了追求其本身的形状、材质、大小、数量，而是以零件、材料所要达到的目的、所要起的作用来进行更加经济的产品设计。价值可以用V=F/C的公式 来表示。V是价值，F是功能、效用。C是成本。由此可见，价值是由成本和功能决定的。至今对产品都是从V=Q/C的角度来考虑的，把Q（品质）作为价值公式考虑的重点。
　　但是，购买产品的顾客并不是购买产品本身，而是为产品的功能、效用而掏钱买的。因此，研究产品的功能就显得十分必要。如雨伞的例子，为了不被雨淋到有哪些方法呢？这样一来，如果有比伞更便利、更便宜的产品的话，就不一定要用伞。这种选取择思考方法就是价值工学的概要。
　　在企业中具有代表性的两、三种产品往往占去了大多数的销售额，而那些赤字产品、销售量小的产品和主流产品相比，库存多而且很容易就变成了“死货”积压在仓库里。像这样的赤字产品，对营业额的贡献又少，同时，又要因为对其进行改善，花去设计费用、宣传费用，这简直像家中的败家子一样。
　　对于这样的产品，根据它至今的一些表现及对将来的预测，应该及时地停止生产、销售或者将其归入类似产品。
　　“赤字产品”应该不仅仅包括产品，它还应该包括那些效率低下的设备、闲置的设备、近乎报废的工具等。
　　还有那些诸如土地、建筑物，特别是没有投资价值的，要毫不犹豫的将其出售。应该减少多余的人员和机构设置等，即使之前对公司做出过贡献的人员也包含在内。作为一个优秀的经营者，不仅要有雇佣一个人的勇气，而且要有解雇一个人的自信。
（村田晃一是日本著名的成本控制管理大师，他指导过的企业囊括了日、韩、台几乎所有制造业一流企业，在日本和东南亚产业界享有极高声誉。现任日本能盟企业管理顾问公司社长。）