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[转帖] 你的企业的组织结构图对吗？ [发表于 2004/5/20]

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审纪人力资源部——管理顾问咨询日记　　转载：《中国财富》杂志　　编者按：用财务的眼光看待人力资源部，用定量思路考量最定性的企业管理。　　和顾问公司一道，深入困境中的企业，面对面解决经营中最实际的问题…… 　　企业亏损永远在情理之中，数额却总是在意料之外。无法自查自身的真正原因，就如医生无法给自己治病一样。华威集团就是在这种情况下决定利用“外脑”。　　当张鸿玉的顾问团队介入这家企业的时候，企业里充斥着对连续两年亏损的迷茫和无奈，组织内部的信任也跌到了谷底，账面上的现金刚够支付顾问佣金。　　　　 5万元的部门成本 500万的管理黑洞　　 2004年1月15日华威集团高层年度总结会　　华威集团的管理层希望通过深入的部门检讨，来找到造成亏损的真正原因，毕竟2003年巨大的财务亏空得有个说法。 “企业出现亏损，在坐的都有责任，通过各部门的综合评议，造成亏损的原因有7个方面，其中主要是有业务拓展能力不足……” 集团副总经理在说这段话的同时展示了一张图表。　　顾问公司发现，在这张图表中没有提到人力资源部，事后了解到，人力资源部门作为保障性部门没有参加利润流失调查。顾问公司很清楚，如果没有考察人力资源部门，企业永远也别想在作业层面上找到解决问题的实质。多年的管理咨询经历证明：但凡一个企业出现大面积持续亏损，企业的人力资源系统一定出现了重大问题。如同一个人病入膏肓，在中医的诊断中一定有一句是：气虚血弱。　　总结会议还在继续进行，集团副总经理向大家提供了另一张表格，来分析在过去一年里，公司各项投入和营收。　　虽然造成企业亏损的原因很多，但华威集团人事的混乱是造成亏损的重要因素。这个运营成本还不足5万元的部门，所造成的直接或间接的损失却超过了500万。　　　　一张错误的组织结构图 150万的人力损失　　 2004年1月19日调查人力资源部进行到第3天　　 “在中国的企业中，有90%以上的组织结构图是错误的。”张鸿玉开始向客户高层解释自己的意图：“华威的组织机构图是错误的，这直接导致了管理上的混乱。” 　　表面上隶属关系清晰的公司结构图，每个员工都拥有明确的上下级关系，而实际上，企业更多呈现出矩阵式管理和项目组管理两种形式。例如：华威集团每个运输组“安检”人员从行政上属于运输分公司，却直接对总公司的安全部门负责，同时，又是线路研发部门的成员，如果参照现有的组织结构图，内部沟通就会出现交叉和混乱。　　 “结合华威的实际，我们规划了新的组织结构图。在新的管理矩阵中，每个人的组织角色是清晰的，沟通也将变得顺畅。”张鸿玉给自己的意见作了一个小结。会议出现了一阵混乱，人们互相议论，最后，华威集团的市场部总监表达了不同的意见：“张先生，你刚才提到，因为组织结构图的错误，我们损失了150万，你能为我们说的具体一点吗，150万是怎样被损失掉的？” 　　顾问公司为大家剖析了华威的不久前发生的一个案例：2003年9月，华威集团从韩国高薪聘请了一位物流专家，担任新服务产品研究开发中心的副主任。在常规的组织机构图上，并不能发现这次引进的错误。引进的专家虽然在行政上隶属于研发中心，但是却处在“回程研究项目组”。在这个组里，韩国专家的水平远远超过其他成员，最后导致了工作组资源不对称，不仅效率低下，也大大影响了韩国专家的工作热情。　　新的组织结构图，把员工的能力、薪资需求按照1-5分进行分类。一个能力达到5分的员工，将会要求其他队员也超过3分，否则TEAM内部就会出现配置失衡。　　 2003年10月，为了适应韩国专家，研发部增加了新的设备，更换了内部的研发系统，也造成了原有中方员工的集体辞职；11月底，在研发无法继续的情况下，韩国专家与华威集团解除了劳动协议。　　设备重复建设损失、研发前期投入、新产品延迟带来的渠道浪费、重组团队所需要的培训费用……直接损失也已经远远超过了150万元。
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