后现代企业领袖被赋予六大使命：

建立经济—文化型愿景；

建立学习—超越型组织；

建立数字—人性化管理模式；

建立内部营销—对话体系；

建立目标管理—分权体系；

建立传播—诚信成功体系。

---------------(有时间的看下面的详细介绍，转贴者说：） )----------

1、后现代企业领袖的使命之一：

建立经济—文化型愿景

在传统价值体系分崩离析的后现代社会，这不仅是企业领袖的首要任务，更是其最艰巨最复杂的任务。这是时代赋予后现代企业领袖的特殊职责，他们将因此担负起物质财富与精神财富创造的双重劳动。他们将成为赫尔曼·达利所说的后现代经济的推动者，因此身兼企业家和文化学者的双重角色。

建立后现代企业经济—文化型愿景是一项系统工程。它包括企业战略系统、企业伦理和价值系统、企业终极目标系统和企业形象识别系统。后现代企业的精神工程虽然表面看来与通常意义上的企业文化建设没有什么不同，实际上却存在着本质的区别。后现代企业的愿景构筑是反文化的。它改变了传统企业文化建设的虚假、苍白和表面化色彩，它建立在真实、朴素、深刻，尊重人性、尊重社会与自然，追寻终极意义的基础之上。

2、后现代企业领袖的使命之二：

建立学习—超越型组织

在学习型组织浪潮席卷全球的后现代时期，这一具有极大开创性的企业理论也在相当程度上沦为一种时髦。

在这种浪潮中也不乏另类的声音。有人拒绝建立学习型组织，而有人拒绝成为学习型的企业领袖。他们的理由是，企业需要的是受过完整教育的人，而不是要继续接受再教育的人。他们所谓的受过“完整”教育的人是指那些科班出身的MBA或技术出身的硕士、博士，他们不仅接受过系统的教育，也具有在世界一流公司或国际性机构工作的丰富经验。提出这类观点者大抵都是受过“完整”教育的人，只有他们才会对那些没有受过“完整”教育的人表示出不屑。这是十分无知，更是十分危险的论调。它无视后现代社会瞬息万变的事实，无视知识陈旧速度之快的事实，因而认定自己所受的“完整”教育能够一劳永逸。这种观点小可影响个人命运，大可影响一个公司甚至一个国家、一个民族的前途。

只所以把上面的现象作为批判的对象，意在强调学习型组织的建立是后现代企业的核心要务，也是后现代企业领袖的核心要务。持上面观点的人可能误解了学习型组织的含义。学习型组织的“学习”，用“创新”一词来表示可能更准确，而创新就意味着超越。历史上一直存在着创新，只不过没有任何时代象今天这样更迫切地需要创新。今天，任何人、任何民族和国家都要以最快的速度不断超越自我，因为今天知识、连同经验都处于高速被淘汰的过程之中。没有任何知识和经验是值得信赖的，只有未来可以信任，但未来却深不可测。

创新虽然不能使我们对未来有绝对的把握，但可以使我们不至于被历史遗弃。创新是非常实际的活动。在后现代社会，创新发生于每一天、每一个人的身上。创新不一定就是伟大的、轰轰烈烈的行动，它只是后现代社会的一项基本人类活动，它体现于任何一件细小的事上。后现代社会的创新已经平民化、日常化和去伟大化。而执着于发展理念的现代社会的创新则是精英化、非常化和伟大化的。

正因为学习与创新在后现代社会的普遍性和平民化，对后现代企业而言，建立学习型组织才更显重要。但很多正在进行学习型组织建设的企业，却并未真正领会其真谛：这些企业的领导者把员工培训当作一种单纯的福利措施；还有一些企业的员工培训活动华而不实；最失败的员工培训计划受到员工的拒绝………。

学习型组织的建立不是一项孤立的任务，它与企业愿景体系的构筑及其它后现代领袖的任务是相互依存的。如果一家企业没有构筑成功的愿景体系，它的员工培训计划的导入就将没有正确的方向，从而最终陷于失败。

3、后现代企业领袖的使命之三：

建立数字—人性化管理模式

正如泰罗的科学管理首先强调的是一种观念的转变一样，后现代企业的数字化革命首先也是一种观念的转变，而不是简单的企业上网和实行电子商务等数字化举措。技术层面的企业数字化是相对简单的，而观念和管理层面的数字化则更为复杂。

企业数字化的根本目标是实现企业效益最大化，为此要打破传统的经营管理模式。设想一家公司虽然建立了自己的企业网站和开展了电子商务，但它的管理模式还是传统的，那么它的数字化计划将会搁浅。因为传统管理模式无法适应数字化团队的管理。

今天的企业数字化革命还应该是一项充满激情的事业，数字化并不意味着枯燥乏味。正是许多充满激情的年轻人成为今天企业数字化的领跑者，他们年轻、富有活力与梦想，也各自拥有自己独特的个性。因此，数字化管理理应还是充满人性的。为了把一群天才式的知识工作者凝聚成一个强力的团队，数字化管理必须同时还是一种智慧式管理。

4、后现代企业领袖的使命之四：

建立内部营销—对话体系

象GE杰克·韦尔奇这样的内部营销家目前在世界范围内还少之又少。内部营销的艺术看似简单，但跨出这一步却异常艰难。对于当今世界上的绝大多数老板和CEO来说，象对待客户一样对待员工是一件不可思议的事情。而恰恰是这样一种观念的转变，将会给企业带来革命性巨变。

迷恋权力的企业领袖们担心对员工太好会失去自己的权威，而这种担心是毫无必要的。目前推行内部营销模式最大的障碍则是，企业领袖拘泥于传统的价值观，缺少发自内心的对员工的尊重。这是传统的精英文化导致的偏见，而消除这一偏见并非容易。这需要后现代的价值观，需要企业领袖放弃精英意识，换之以敬畏生命的平民意识。他应该放弃使用“员工”这一传统的带有强烈统治意识的词汇，而使用“伙伴”、“朋友”这样温情的话语。

传统的企业领袖无时无刻不在进行防御式管理。这种消极的管理模式在领导者与被领导者之间造成了一种强大的心理张力，造成了一种互不信任的局面和极为压抑的企业场。一个内部营销家式的企业领袖知道怎样规避这一切，在对一名成员进行考核并认为合格后后，就应该对其采用积极的开放式管理。他有博大的胸怀，使任何一名成员即使在选择离开企业之际也能得到友好的对待，甚至是无私的帮助。这样，就算某人离开了公司，也仍然能够以各种方式成为公司的合作者或利益推动者。

解决了观念的问题以后，关于导入内部营销模式的技术问题便迎刃而解了。要建立内部营销模式，首先就要构筑良好的对话机制。在传统或经典的现代企业中，只有指令而没有对话。因为在后现代思想家看来，对话的目的不是用一种观点驳倒另一种观点，而是通过公平的沟通达成双方的相互改变。真正的对话蕴涵着后现代的平民意识和对所有人的尊重的理念。

5、后现代企业领袖的使命之五：

建立目标管理—分权体系

由于后现代企业广泛采用虚拟经营和各种联盟形式，古典和现代企业的集权模式已彻底失去了效力。就后现代企业总部与其各分支机构的松散关系而言，它的管理难度要高于传统企业。克服后现代企业管理瓶颈的唯一方法是，建立科学的分权体系。

对后现代企业集团来说，由于它的各分支机构都是独立的法人单位，因而从战略层面上已经解决了分权管理的问题。但除此之外，后现代企业还要在微观层面上建立分权管理体系。

分权模式与目标管理模式是水乳交融的，在分权模式中存在着目标管理，在目标管理模式中也存在着分权。作为后现代企业领袖，其任务是把这两种模式有机地融合起来。

推行目标管理，既能够促使权力下放，也能够保持有效的控制。同时，目标管理的内涵在后现代企业中必须进行新的拓展，即企业设定的目标应该既包括经营目标，也包括文化目标。后者是是后现代企业集团对管理提出的新的任务，他的重要性甚至超过了前者。文化目标管理的实施将是对后现代企业领袖的最大考验。它彻底改变了传统经济型企业领袖的形象，使后现代企业领袖必须成为经济—文化型领袖。

6、后现代企业领袖的使命之六：

建立传播—诚信成功体系

后现代是靠传播成功的时代。作为企业领袖必须是一个真正的传播家，善于利用一切机会和手段随时将自己的企业介绍给公众。没有科学系统的传播策略，就没有后现代企业的成功。

后现代企业的传播—成功体系必须弃绝传统的炒作，它不允许企业以虚假的包装愚弄公众。诚信的意义在后现代超过了以往的任何时代，这是保证社会道德与秩序的必须手段。因为在互联网和各种传媒高度发达的后现代时期，公众在各种信息面前难辨真伪，这要求企业做出一种姿态，成为让公众可以信赖的对象。

后现代企业应该挺身维护社会的公正，通过自己的产品、自己回馈社会的行为树立在公众心目中的形象。因为诚信危机已经危及到了后现代社会的持续发展，一家主持公义的企业必然会得到公众信赖和获得巨大的成功。

我们不是否认众多现代意义上的国际性公司在维护社会公正方面所作出的贡献，也不是否认他们优秀的品牌所体现出来的诚信品格，而是强调建立诚信对后现代企业来说更为重要。

在把自己推广传播给社会之前，后现代企业首先应成为社会的意见领袖。它应该是新思想、新理论的创造者，它在推广产品的时候就是推广新的生活方式。后现代企业的理论或思想不是凭空捏造出来的，而是建立在对社会与市场的深入分析、洞察和前瞻的基础之上。

后现代企业传播——诚信成功体系的建立，再一次印证了它对经济与文化的双重推动作用。经济与文化之间界限的模糊与消失，高雅文化与大众文化之间界限的模糊与消失这些后现代社会的典型特征，则使优秀的后现代企业成为真正的文化创造者。

在由追求纯粹的剩余价值到同时追求剩余价值与文化价值的过程中，后现代企业领袖任重而道远。21世纪人类能否建立一个健康公正的后现代社会，与能否兴起这样一批后现代文化型企业领袖有着直接的关系。

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