Michael Zhang先生今年39岁，在美国大型制造企业英格索兰(Ingersoll-Rand)位于上海的工厂里担任高级工程职务。他几乎每周都要接到猎头公司企图挖走他的电话。现如今，急需招聘工程师和管理人员的企业，常常为了延揽象Zhang先生这样的人才而不惜明争暗斗。此类人才的工作经验，使其在欣欣向荣的中国制造业具有明星般的吸引力。

近几个月来，中国制造业技术人才的短缺，尤其是具备西方企业管理经验的中国工程师的短缺，已成为制约中国工业继续狂热扩张的潜在因素之一。

这个课题是本系列报道将要研讨的几个课题之一。从今天开始，《FT全球经济报道》将刊登为期一周的系列报道，全方位关注中国制造业来势汹涌的迅猛增长，探寻中国国内正在发生的情势及其对全球的影响。

观察家们相信，中国在全球制造业中所占的份额，有望在20年的时间内，从目前的大约7%扩大至约25%。本系列报道将通过数十个对中国、美国、德国、法国、英国、瑞士和日本的领先企业的采访，探究那些对受到中国工业革命影响的企业来说所面临的最重要的问题。西方及日本公司在中国拓展业务时面临哪些实际困难？这些困难会在多大程度上抵销低成本工厂劳动力带来的效益？外国公司如何管理他们与中国国有集团的合资企业？哪几类制造业务最有可能转移到中国？

工程师短缺

在中国从事制造业的企业所面临的最大问题之一是，熟悉西方或日本企业业务流程的合格工程师极为短缺，尽管这个问题迄今为止还很少见诸报端。

“要找到能为本公司工作的优秀或合适的工程师，实在是十分困难，”日本电子企业夏普(Sharp)中国业务总经理松尾宏司表示。该公司在中国的年营业收入达到2700亿日元，拥有1万名员工。“假如有几百名高水平的工程师突然从天而降，我们会把他们统统招聘进来。”

Addy Lee是国际猎头公司Amrop Hever在中国的一名管理合伙人。他介绍说，尽管中国每年有成千上万名年轻的工程专业毕业生走出大学校门，但中国制造业的繁荣时期还不够长，尚未产生足够数量的高层次及经验丰富的人才。典型情况下，此类人才年龄在35至45岁之间，拥有在西方企业中的良好管理记录。

香港招聘公司TAK顾问公司(TAK Consulting)高级顾问梁文诗介绍说，人才数量如此有限，对他们的需求却如此旺盛，以致于工程师的薪酬水平正以“发疯般的”速度攀升。

西门子(中国)有限公司董事会成员彼得•博格(Peter Borger)透露，这家德国公司最近曾试图招聘一位接近40岁的中国企业主管担任高层管理职务，但未能成功。该人士曾在一家深受尊敬的美国公司有过一段成功的工作经历，但他坚持要求得到50万美元的年薪，三倍于西门子的最高开价。

在稍低一点的级别上，有经验的工程主管(engineering supervisors)有望获得12万至20万人民币的年薪(尤其是在上海这样的地方，近期的快速增长使薪酬居高不下)，是普通工厂工人的10-15倍。具有良好职业记录的销售工程师可获得更好的待遇，其年薪有望高达5万至6万美元。近五年来，许多行业的工程师工资翻了一番，相当于年薪涨幅达到15%。

即便薪酬以这样的速度扶摇直上，目前中国工程师的工资水平仍比美国同行至少低四分之一。但这个差距正在迅速缩小，使中国基本劳动力的巨大供应量与技术性员工的严重短缺构成鲜明对照。

在天平的另一端，普通工厂工人的薪酬涨幅几乎为零。他们的收入水平往往只有西方工人的5%至10%。

员工忙跳槽

虽然雇主为了招揽有经验的工程师而不得不支付的额外资金通常只占其总成本的一小部分，但据梁女士介绍，这种情形正“开始影响”在中国进行生产的“经济效益”。

也许更严重的是空缺职位对企业开展业务造成的影响。香港精英制模有限公司(Ace Mold)是一家塑料模具及部件供应商。该公司副总裁Jack Yeung表示，假如他能把手下150人的工程技术人员队伍再充实一下，而无需支付高得离谱的工资，他就能使模具加工业务方面的增长速度超过目前的每年10%。

当然，员工为了得到高出20%至100%的薪酬，完全有可能跳槽。管理咨询公司“波士顿顾问公司”(Boston Consulting Group)大中华区董事总经理林杰敏(Jim Hemerling)指出：“我经常从首席执行官们那里听说，他们的二把手宣布要跳槽走了。这种管理人员出走的情况会消耗大量的时间，足以影响企业的拓展计划。”

法国电子企业雷迪埃(Radiall)的中国业务主管殷寰本就是这样一位失望的雇主。殷先生表示：“找到合适的人员本来就很难。但最令人痛心的是，当你把他们培养成人才后，他们却为了更高的工资而远走高飞了。”

依维柯(Iveco)公司是意大利菲亚特(Fiat)工业集团成员，在南京有一家公共汽车和卡车制造厂。该厂副总经理贾•罗代拉(Gian Maurizio Rodella)也对跳槽问题感到痛心。罗代拉先生说，近两年来，该厂3000名员工中已有50名很有前途的工程师为了更高的薪酬而被竞争对手挖走了。

企业防跳槽

为了遏止这种跳槽举动，许多在华的西方及日本企业，已在招聘当地工程师时将“惩罚性条款”写入聘用合同。这些条款规定，假如员工在进入公司后某段时期内离职，他们必须向公司返还一部分薪酬。返还数额往往相当于数千美元，名义上用来补偿公司的培训成本。

然而，当员工萌动跳槽之心的时候，金钱上的惩罚不是什么大不了的问题，因为新雇主往往很乐意替员工支付这笔罚款。这使得惩罚性条款成为一句空话，也加剧了薪酬水平的上涨。

自然地，比较开明的企业正试图通过精心设计的职业结构(career structures)来留住他们的中国高级工程技术人员。这往往意味着把顶级的中国工程师派驻到海外职位。但荷兰电子集团飞利浦(Philips)中国区总裁张玥先生表示，这些努力有时候也会适得其反。

“为了加快培养年轻的中国工程师，我们曾把他们中的一些人安排到本公司在海外的营运地点，希望以后再让他们回来。但这种策略并不是次次都成功。情况往往是，他们太喜欢离开中国了；他们或者根本不想回来，或者只愿意在拿到天价薪酬的前提下回来。”

另一方面，包括西门子、英格索兰、以及瑞士/瑞典工程集团ABB在内的某些公司表示，他们在管理发展计划(management development programmes)方面取得了成功。此类计划的目标之一就是留住员工。

英格索兰公司的Zhang先生是赞同这些做法的人士之一。他是在三年前加入该公司的，此前他曾在中国为四家不同的企业工作，包括德国博世(Bosch)和日本电气(NEC)，积累了宝贵经验。他表示，尽管有猎头公司不断来电，他还是决定为英格索兰效力较长的一段时间。

“当然，我不会永远拒绝(猎头公司]。但就目前而言，英格索兰为我提供了不少机会。我在这里有相当不错的薪酬，但金钱还不是一切；拥有良好的企业氛围和一个不断鼓励你的老板也同样重要。”

对许多在中国的雇主来说，这番话蕴含着一个重要教诲：在人才如此紧缺的情况下，它们必须善待这些人才，否则他们会立马走人。

在德国大型工业集团林德(Linde)内部，流传着一则不那么好笑的笑话：去年10月，当中国把首名宇航员送上太空时，他准能看到林德集团在中国厦门市的工厂。林德厦门公司总经理海因里希•温策尔(Heinrich Winzl)称，厂区占地面积如此之大，以至于“你可以在里面打高尔夫球”。

去年，该厂生产了1万辆叉车，一半在中国出售，其余出口。这一产量远远少于最初的预测。1993年，时任德国总理的赫尔穆特•科尔(Helmut Kohl)访问北京，并参加了该企业的开工剪彩，当时预测的年产量为2万辆。该企业由林德集团和国有的厦门叉车厂合资成立，双方分别持有60%和40%的股份。

林德集团的高层管理人员透露，在讨论厂区应该占地多大时，中方国有企业向他们提供的有关潜在市场规模的预测“纯属胡扯”。迄今为止，林德集团已向该企业投入7500万欧元，并称由于中方合资伙伴(已于1999年退出)过于乐观，该集团在厦门的工厂占地面积远远超出实际需要，导致经营成本居高不下。

“我们觉得自己受到了欺骗，”林德集团首席执行官沃尔夫冈•赖茨勒(Wolfgang Reitzle)表示。

与中方合作伙伴共办合资企业是外资进入制造业的主要途径。但林德公司的艰辛历程又一次表明，在中国办合资企业会遭受怎样的挫折，或无法达到预期的目标。虽然成功的合资企业也不少，但对于外方合资伙伴来说，如何成功地管理这些企业通常充满挑战。

合资之障

上世纪80年代至90年代早期，是中国吸引海外投资的初期阶段。那时政府无一例外地要求外国公司与某家国有企业进行合资。这样，当地企业一方面能够帮助外方学习如何在中国开展经营，另一方面也能获得先进的技术和管理技能。

近年来，中国政府对贸易和外国投资的态度更趋自由化。其结果是，包括林德在内的许多海外公司，已被允许持有这些合资企业的多数乃至全部股份。即便如此，在中国的许多制造商还是会受到合资双方紧张关系的影响：一方面，外国公司急于在中国实现有利可图的业务扩展，另一方面，中方合作伙伴(往往是国有企业)可能对增加本地就业或得到西方技术更感兴趣。

战略咨询公司麦肯锡(McKinsey)上海分公司资深董事华强森(Jonathan Woetzel)介绍说，在中国，合资企业中的外方人员往往会感受到一种“人为的制约”。

英国仪表制造商思百吉(Spectris)在中国雇佣750名员工，这些员工均在其全资拥有的企业工作。思百吉亚洲业务总裁唐•兰伯斯(Don Rambles)表示：“就我个人的经历而言，在中国建立合资企业的外国公司，多数会感到后悔。”

日本电子企业夏普(Sharp)在中国拥有四家合资企业。夏普中国业务总经理松尾宏司表示，由于存在官僚障碍，往往很难对这些合资企业进行重组，比如把两家公司合并为一家。“这虽然有助于外国企业削减经营开支，但中国政府部门通常对此无动于衷，”他说。

中国政府究竟会给外国公司重组乃至接管合资企业提供多少方便，在相当大的程度上取决于具体的产业。中国政府对电子之类的行业比较宽松，乐意让海外企业全盘掌管。但中国政府坚持认为，某些行业，如汽车装配，属于“战略性”行业，因此不允许外方持有股份超过50%。同样，发电设备制造企业的海外投资者通常也只能持有少数股份，但这种限制在电力输送行业就不适用，该行业允许外资100%控股。

这就难怪汽车工业出现了各种问题。由于中国的汽车产业发展迅速，许多外国公司都急于抢占先机，以占据较大的市场份额。

意大利汽车及工业集团菲亚特(Fiat)在中国有数家合资企业，但合资企业在业务拓展方面受到的约束给集团带来了一定的挫折感。菲亚特集团副总裁兼集团首席驻华代表孟斐璇(Franco Amadei)表示：“政府(在汽车产业上)实行的政策，把种种限制强加到外国公司的经营活动上，这种情况不是太理想。依我看，这些限制不会在近期得到松缓。不过话虽这么说，与10年前相比，目前存在的困难已经少得多了。而且即便有某些限制，这些问题也不至于让我们停止在这里的业务。”

这番话的实际涵义，不妨由南京依维柯汽车有限公司(Naveco)主管运营的副总经理贾•罗代拉(Gian Maurizio Rodella)来诠释。南京依维柯是由菲亚特集团重型车辆子公司依维柯(Iveco)和国有的南京汽车集团公司合资成立的企业，双方各持50%的股份，在南京制造公共汽车和卡车。

“我们每天都要打一场小仗，”依维柯的罗代拉先生在描述与中方合资伙伴的关系时这样说道。双方的争执往往围绕部件质量之类的问题：中方总是希望采用当地供应商(多数是国有企业)提供的部件，即便其质量不如进口部件。

近期的一个例子是，依维柯方面坚持认为，在南京生产的新型公共汽车系列，应采用意大利Brembo公司原装的刹车系统，而不是由Brembo在中国的合资企业生产的同型号产品。合资厂的产品更便宜，但依维柯方面称更有可能存在质量缺陷。

罗代拉先生表示，在Brembo的中国企业完成质量改进之前，进口部件的做法可能要持续六个月，这将使南京依维柯的年度供应开支增加1000万欧元。但从保障产品质量的意义上说，这笔额外开支是值得的。他说，合资企业的中方合作伙伴往往“不能理解”为什么要一如既往地确保高质量。

其他一些合资企业管理中的问题，则发生在德国大众集团(Volkswagen)在中国的两家大型汽车制造企业身上。这家德国汽车集团迄今已向其在中国的汽车制造业务投入了38亿欧元，并将在2008年之前再追加投资50亿欧元。大众在中国有两家汽车制造合资企业，中方合资伙伴分别是上海汽车工业(集团)总公司(上汽集团)和第一汽车集团公司(一汽集团)。这两家公司在中国汽车制造企业中均排名前三，也是国内市场上主要的竞争对手。

尽管大众汽车集团中国总裁雷斯能(Bernd Leissner)宣称，他的公司与两家中方合作伙伴有着“良好的合作”，但据熟悉大众公司内情的上海人士透露，雷斯能先生正在幕后进行努力，试图通过实现供应商和配送系统的共享，使两家合资企业更为协调。但由于两家中方伙伴之间缺乏合作意愿，雷斯能先生的努力正遭受挫折。

虽然大众汽车集团否认它在这方面遇到了任何重大困难，但美国投资银行摩根士丹利(Morgan Stanley)汽车行业分析师尼古拉斯•赫斯特(Nicolas Hirst)表示，该公司在汽车制造领域经营两家合资企业“是没有必要的重复”，既造成额外的成本，又导致了“营销良机的丧失”。

在汽车产业的其他领域，比如在部件供应商这个层面，合资双方这种时常不谐调的关系也带来了各种问题。这是英国部件供应商GKN公司上海业务副总经理乔治•亚当(George Adam)的经验。

亚当先生说，他常常看到，汽车制造企业的合资双方不得不为未来产量之类的问题进行激烈的谈判。其结果是，部件订单的下达比欧洲及美国晚得多，给GKN这样的供应商制订生产计划带来了困难。

合资之望

不过，尽管存在这些困难，也不能就此断定，在中国兴办制造业合资企业，必然会以失败或者失望告终。

美国印刷设备供应商高斯公司(Goss)在1994年就与上海电气集团成立了合资企业，双方分别持有60%和40%的股份。高斯公司总裁迪克•苏蒂斯(Dick Sutis)表示，他发现中方合作伙伴是“诚实和可靠的”。苏蒂斯先生介绍说，合资公司在上海设立的工厂拥有800名员工，是高斯公司在全球发展最快的工厂，而中方合资伙伴“表现出强有力的企业家精神，与我们的配合非常良好。”

根据麦肯锡上海分公司华强森先生的说法，经营合资企业的经理人员的素质，对于企业的成功几率往往具有关键影响。“许多公司声称中国是它们最重要的三个经营区域之一，”他说，“但其中又有多少家公司会从最高层的三位老总中，抽调一位来主管中国业务呢？”

德国电气产品企业西门子(Siemens)在中国有40家合资企业。西门子(中国)有限公司副总裁彼得•博格(Peter Borger)表示，在很多情况下，外方合资伙伴必须接受这样一个事实，即合资企业本来就是一种不尽完美的经营模式，但只要把“耐心与原则”结合在一起，尤其是在质量之类的问题上，最终还是能够取得成效的。

与博格先生一样，在中国工作了一段时期的其他高层管理人员也指出，在一个日新月异的环境中，中方和外方合资伙伴都在不断学习如何使合资企业高效率地运作。因此，企业正越来越善于将机遇转化为成功，而不是失败。

以美国建筑机械制造商卡特彼勒公司(Caterpillar)为例。该公司在90年代与一家国有企业成立的柴油机合资企业，因管理层误解和冲突而陷入灾难。如今，该公司又恢复了信心，准备再次尝试。它正在评价数家新的合资伙伴，以期在2010年将其目前在中国的5亿美元年销售额提高3倍。

“我们非常乐观，”卡特彼勒公司亚太区运营经理杰克•尼科尔斯(Jack Nichols)表示。“无论是在技术方面还是在商业态度方面，中国的国有企业都已发生了巨大的变化。”

日本电子企业尼吉康(Nichicon)的经理们失望地发现，即便中国工人的薪酬水平要低得多，但在中国生产其产品的成本与在日本生产仍相差无几。原因很简单：尼吉康还无法从中国当地供应商那里买到足够的零部件，因此其中国工厂无法取得对日本工厂的财务优势。

对于许多技术相对成熟的产品，如电视机、复印机和白色家电商品(指电冰箱、洗衣机等家庭耐用品——译者注)，在中国生产能比在发达国家生产轻松降低30%至50%的成本，而对于其他技术含量更高的产品，如尼吉康的高技术电容器，中国的整体成本优势可能只有10%。更有甚者，在中国制造某些类型的汽车和挖掘机，其成本还高于主要工业化国家。

虽然人们对于全球制造业不可阻挡地向中国挺进一事津津乐道，但上述统计数字显示，在中国办厂远非致富捷径。国际会计公司毕马威(KPMG)常驻香港的主管汤姆•斯坦利(Tom Stanley)指出：“中国的供应链仍然非常原始，尤其对于某些种类的产品而言。进入中国的制造商们能在多大程度上实现(供应)本地化，对成本关系重大。”

大多数在中国开展经营的企业需要考虑三个因素。首先，假如找不到高效率的当地供应商，那么在中国设厂的企业就只能大量进口零部件。这样，它们就必须承受各种额外的成本，如进口关税和航运费用，并且货物在远程运输途中遭到耽搁的风险也不可避免地增加了。

ABB是瑞士/瑞典工程集团。ABB(中国)有限公司董事长兼总裁路义普(Peter Leupp)介绍说：“在中国当地购买部件，企业可以节省20%至30%的部件开支。”该公司在中国的工厂每年生产价值12亿美元的产品，一半的零部件来自中国当地的供应商。

其次，假如外国部件供应商在技术上领先，而它们的中国竞争对手一时还无法企及，那么这些外国企业就能保持竞争优势，至少在中国人赶上之前会是如此。

第三，许多中国供应商的拙劣表现，或许能说明为什么这么多的西方部件制造商正纷纷涌入中国，尤其是在汽车制造之类的产业。这些西方供应商在中国进行生产，能更靠近客户，也有助于提高中国整体质量标准。

这三个因素在实践中如何相互交织作用，可从英国汽车部件制造商GKN在上海的运作略见端倪。GKN是世界领先的“等速万向节” (constant-velocity joints)制造商，这是汽车转向系统中的关键部件。GKN为大众汽车(Volkswagen)、福特(Ford)和通用汽车(General Motors)这样的汽车制造商供货。GKN在中国开展业务，印证了这些汽车制造商对本地供应的高规格部件的需求。

但在其自身的产业食物链层面，GKN却因难以得到优质供货而备受影响。虽然GKN在90年代早期就已在中国开展业务(尽管最初只是作为一家合资企业的少数股东)，但该公司对当地的供应链状况至今仍不满意。现在GKN已持有合资企业50%的股份，其余股份由两家中国公司持有。

GKN公司上海业务副总经理乔治•亚当(George Adam)指出：“这地方好的转包商不够多，就算我们真的找到一家，对方也很可能是各大公司抢着要的对象，这就意味着我们会被他们牵着鼻子走。结果，我们自己内部制造的东西之多，超出了我们的意愿，也违背了我们的目标，即把相当大的一部分业务建立在采购外来零部件的基础上。”

按价值计算，GKN采购的部件中，有30%来自进口，远远超出该公司5%的长期目标。GKN虽然对这种状况不满意，但欧洲的数家供应商却从中得利，并借此发挥了自身的技术优势，证明它们的劳动力成本尽管高出许多，但它们的产品还是比任何中国厂家制造的都要好。

英国“精密科技国际公司”(Precision Technologies International)拥有85名员工，每年向GKN中国工厂的铸造车间提供大约40个高科技模具，因为GKN在中国找不到能够达到质量要求的当地厂家。

未来一年内，位于英国曼彻斯特的Pioneer Weston公司，有望向GKN的中国工厂供应大约35万个精度极高的小型橡胶密封件，其单价仅为25便士(合45美分)。由于中国缺乏类似的供应商，这又一次为西方企业提供了契机。

Pioneer公司出口经理马克•牛顿(Mark Newton)表示：“质量控制是我们工作中的关键，我们希望通过不断改进，保持我们(相对于中国竞争对手)的领先地位。”

此外，GKN的上海工厂还从嘉实多(Castrol)润滑油公司在德国的一家子公司采购所有润滑油脂，并从列支敦士登Presta公司的工厂进口特制的高精度锻造部件。Presta是德国工业集团“蒂森克虏伯”(ThyssenKrupp)的子公司。

这些供应商当然都有可能在中国进行生产，为GKN和其他企业供货，但要它们迈出这一步有一个前提，即它们在中国当地有望达到的产量和销量，必须对得起它们的初期投资。

事实是，到中国来生产高质量产品的西方及日本供应商还不够多，尤其是在未来产量还不确定的行业。这样的话，为什么象尼吉康(Nichicon)这样的企业在生产方面遇到令人头痛的问题也就不难理解了。

三年前，这家来自京都的电子集团投资2000万美元，在无锡建立其首家中国工厂。当时，尼吉康考虑的因素有：中国工人的工资水平比日本至少低90%，而且在中国生产，尼吉康将有机会成为索尼和松下之类的大型电子企业的供货商，因为这些企业在中国的工厂需要尼吉康的产品。在这些因素的吸引下，尼吉康曾试图在中国当地物色更多的零部件供应商。

这么做的压力十分明显：中国的薪酬水平如此之低，以致于在尼吉康无锡工厂的营运开支中，部件成本所占的比重可高达70%至80%。这种情况在中国的外企工厂中相当普遍。

但就尼吉康在无锡生产的铝电解电容器和电源产品而言，本地采购的部件比例一直保持在10%至20%之间，远低于其50%至60%的目标。这一差距解释了为什么无锡工厂的总生产成本仅略低于尼吉康在日本的同类工厂。

尼吉康中国业务总经理Kiyoshi Miyao承认：“我对于(在寻找供应商方面)进展缓慢感到失望。部分原因是，我们需要的某些部件在中国根本找不到。”

尼吉康继续从日本采购的部件包括：化工集团“昭和电工”(Showa Denko)生产的高纯度铝箔，日立铁氧体(Hitachi Ferrite)生产的小型整流器，以及京写(Kyosha)和棚泽(Tanasawa)生产的专业电路板。虽然这些公司最终都有可能仿效尼吉康在中国设厂，而且当地供应商也能提高它们的质量标准，但在这之前，令尼吉康头痛的问题将一直存在。

SMC(中国)有限公司总经理赵彤是另一位感到烦恼的企业老总。SMC是一家大型日本企业，其气动控制产品用于需要压缩空气的工业系统。

赵先生介绍说，与尼吉康的情况一样，按价值计算，SMC在中国的制造业务所需的部件中，有90%需从日本进口。而SMC目前正投入5000万美元进行大规模扩建。

“我们曾以为能在本地买到某些注塑件，结果还是找不到具备相应生产能力的供应商，”赵先生说，“这是一个漫长的过程，我们已经习惯了等待。”

能否找到在交货速度和质量方面都能过关的中国本地供应商，要视具体产业而定。一般认为，电子产业中由本地供应的部件比例极高。德国电器公司西门子(Siemens)在上海的移动电话工厂里，按价值计算有75%的零部件来自中国境内，这对削减成本起了很大作用。

荷兰电子集团飞利浦(Philips)每年在中国生产价值60亿欧元(合73亿美元)的产品。飞利浦中国区总裁张玥表示，就该集团的多数产品而言，在中国生产比在西欧生产可便宜20%至50%，这也是得益于大量当地生产的部件。

在另一方面，世界第二大建筑机械制造商，日本小松制作所(Komatsu)社长坂根正弘透露，该公司某些型号的挖掘机在中国生产的成本竟比日本还要高5%，这主要是由于某些关键部件无法从中国厂家批量购得而必须直接从日本运到中国，成本就是这样增加上去的。

大众汽车(Volkswagen)的情况也大同小异。大众集团中国总裁雷斯能(Bernd Leissner)表示，中国的生产成本“仍然高于国外”。

这种情况正在发生变化。雷斯能先生表示，中国与其它汽车制造中心之间的成本差距正在缩小。但在这种差距完全消除之前，许多在中国从事制造的外资企业仍然无法获得削减成本潜在的全部效益。

附文：重视培训能提高零部件的生产质量

美国多元化工业集团英格索兰(Ingersoll-Rand)，是致力于促使当地供应商改进产品质量的众多企业之一。英格索兰在这方面做得比很多其他企业要好，但也不得不为解决这个问题而付出大量努力。

进行此类努力的必要性，在中国尤为突出。在这里，产成品的总成本中，部件所占的比重比其他国家高得多，因为另一项主要成本，即工厂劳动力成本，在中国要低得多。假如部件和劳动力均可由当地供应，那么整体的成本效益将非常可观。

英格索兰工具和压缩机分部中国营运经理保罗•里克尔(Paul Rickell)表示：“质量是一个(由很多方面构成的)混合体；你投入多少，就能收获多少。”该公司上海工厂所用的部件中，按价值计算有一半来自中国当地的供应商。

“我们有18家当地供应商提供部分关键部件，”里克尔先生说。“其中约半数供应商已达到一流水准，其余的正在提高之中。但这一切是不会自动发生的。我们雇佣了20名工程师与这些供应商开展合作，为他们提供培训，使其达到我们的质量标准。正是由于这些努力，这些供应商的表现在近两年来有了大幅改善。”