日本浜松市。偌大的雅马哈(Yamaha)三角钢琴制造厂里，透出一股宁静的气息。这里的多数常规工作已由机器人完成，350名工人从事的则是许多需要手艺的特殊操作。这里制造的产品精密、昂贵，其不同型号多达700种。

雅马哈是世界上最大的乐器制造商。近十年来，该公司已将许多日本的职位转移到一些低薪国家，中国便是其中之一。但浜松市这家工厂的前景短期内看来还是相对光明的：雅马哈每年生产的2.2万架三角钢琴中，有80%是在这里制造的。

雅马哈株式会社社长伊藤修二表示：“制造一架三角钢琴需要大量技能，这就是我们为什么能够继续在日本进行生产的原因。”

雅马哈的三角钢琴厂尽管看上去有些神秘，但实际上它很好地展现了现代制造业中的各种复杂趋势，而中国向工业强国发展的进程，对其中不少趋势已然产生了相当大的影响。

目前中国在全球制造业占据的份额估计为7%，而麦肯锡(McKinsey)上海分公司资深董事华强森(Jonathan Woetzel)认为，随着中国继续发挥低薪优势，随着中国13亿人口对工业及消费品的需求飞速增长，上述份额在20年内扩大到25%的预测是“可信的”。

随着工业生产向包括中国在内的低成本国家转移，全球高成本经济体内部已经产生了恐慌。人们担心，工业化国家的制造业将会萎缩，大量的工作职位将会丧失。但中国工业革命对世界其他地方带来的影响，其实要比这微妙得多。

中国特别受益于取之不尽的充足劳动力，因此在可以预见的将来，不太可能出现大范围的薪酬通涨。因此，中国能以更低的成本生产许多关键部件和成品，并主要通过提供这些商品，对世界各地的制造商形成巨大冲击。

可是，中国的成本优势并不是压倒一切因素的王牌。对于某些制造行业来说，在考虑了工厂流程、运输物流、以及市场优势之类的因素之后，将能确保把相当大一部分制造留在高薪国家。

因此，就实际运作而言，几乎所有制造企业都必须在其战略中纳入中国因素。它们需要思考的是，中国能如何帮助它们在全球供应链的不同环节中削减成本。对于某些产业来说，这意味着把制造和装配流程完整地搬到中国。对另一些产业来说，多数关键流程仍将保留在高成本国家。而对于很可能成为大多数的第三类产业，其供应链将同时跨越高成本和低成本国家。

无疑，某些产业发生的变迁将是深远的。管理咨询公司“波士顿顾问公司”(Boston Consulting Group)大中华区董事总经理林杰敏(Jim Hemerling)表示：“对于许多品类的工业和消费产品来说，劳动力成本最低的国家将最终胜出，就这么简单。”他认为，这就是为什么全球制造商竞相在中国进行生产，或至少从中国购买更多零部件，然后在其他地方进行装配的原因。

美国“精益企业研究所”(Lean Enterprise Institute)所长吉姆•沃马克(Jim Womack)的观点有所不同。他表示，象消费类电子产品和服装之类的产业转移到中国是合乎情理的，因为这些产业的流程已经标准化，规范已经普及，所以低工厂成本至关重要。但这只是问题的一个方面。

“在另一个极端，企业对于其产品拥有毫无争议的专有(技术)优势。在这种情况下，企业可以在任何它想要的地方进行生产。而在这两个极端之间，是一系列需要根据顾客需求对(生产流程) 不断作出频繁改动的生产操作。对于这些操作来说，假如商品要在西欧或美国销售，中国就太遥远了。

“处于这种状况的企业有成千上万家，其中不少企业仅有数百名员工。在有关制造业‘离岸’到中国去的辩论中，人们往往把这些企业忘记了。”

雅马哈在日本工厂生产的三角钢琴，就体现了上述两个极端之一。制造这些有着极高技术含量的庞然大物，需要有数十年积淀下来的技术底蕴。而且关键在于，劳动力成本在制造总成本中所占的比重相对较小。假如将此类生产转移到中国(尽管中国有可能提供某些零部件)，节约下来的成本将不足以抵消其它不利因素。

针对把全部或一部分生产流程转移到中国的想法，企业应如何作出回应？为了进行这方面的分析，《金融时报》设计了一套方法，用以评估哪些因素最为重要。该套方法的完整细节在下文有介绍，但有三个概念特别重要，即：专有知识、供应“紧密性”、以及客户回应。

专有知识可带来技术优势，使企业即使在经营成本较高的情况下也拥有抵御竞争对手的盾牌。就拿英国约克郡的Cirteq公司作为例子。这是一家世界领先的挡圈生产商，其产品用于在旋转的机械中固定部件位置。Cirteq每年生产7.5亿个挡圈，其中80%出口到世界各地，包括中国。

该公司出口总监西蒙•艾利森(Simon Ellison)表示：“基于我们50年的经验以及这个行业的高度专业性，我们觉得自己领先于中国竞争对手。”

另一个重要概念是有关供应链的“紧密性”。假如转移到中国之后，企业能更加靠近主要供应商和客户，那这就是一个令人信服的转移理由。

这个衡量标准对于消费类电子产品和电信设备产业来说十分关键。随着诺基亚(Nokia)、摩托罗拉(Motorola)、西门子(Siemens)和松下(Matsushita)这样的大公司把它们的装配操作转移到中国，数以百计较小的供应商也被带动起来，采取了类似行动。

美国Cornice公司为电子工业提供信息存储驱动器，其生产基地位于中国南方。公司首席执行官凯文•马盖尼斯(Kevin Magenis)表示，在当地进行生产，既可靠近大客户，又可从当地工厂订购大部分需要的部件。“在美国生产我们的产品是不切实际的，”他说。

但供应紧密性的论点也会有另外一面，即促使企业留在高薪国家。这种情形对生产成品(而非零部件)的企业而言更有可能发生。很多情况下，这些产品需要根据个别最终使用者的需求进行定制，这就是为什么需要引入“客户回应”这个概念的原因。

Lantech是一家领先的美国制造商，该公司生产的自动化机械可将商品放到卡板上，然后用塑料薄膜把这些商品包裹起来。公司的年销售额达到1亿美元，主要市场为美国。董事长帕特•兰开斯特(Pat Lancaster)表示，把公司设在肯塔基州、拥有320名员工的制造厂搬走是不可能的。“我们的每一台机器都是单独制造的，有时候生产流程只有短短的14个小时。当你给客户提供的流程带有咨询性质的时候，在靠近客户的地方进行生产是绝对必要的，就象我们一样。”

位于巴黎的依视路(Essilor)公司是世界上最大的眼镜镜片生产商。它采用的经营模式略有不同。该公司每年生产1.8亿个镜片，其型号变化数量多达5000万种。与Lantech不同的是，依视路实行“双轨”策略。它在菲律宾、泰国和中国等国家设立大工厂，专门生产“白片”。然后，再根据用户需求对这些白片进行加工。为此该公司搭建了一个由173个加工中心构成的网络。这些中心主要分布在欧洲和美国，每个中心雇佣的员工人数可高达300人。

Strix公司的经营方式则恰好相反。该公司位于英国西海岸外的曼岛(Isle of Man)，是世界上最大的电热水壶专用电子控制装置制造商。当今电热水壶大多是在中国制造的。

为了靠近大多数客户，Strix的大部分控制装置在中国的工厂生产，但其受专利保护的控制装置关键部件“三金属片”(tri-metallic strips)，则留在曼岛生产。首席执行官埃迪•戴维斯(Eddie Davies)表示：“这是一种秘密工艺，我们永远不会让这项技术离开曼岛半步，以免落入外人之手。”

在研究中国在其经营战略中能扮演何种角色时，全球各地的制造商应关注三项要素。

首先，既要考虑在中国经营所能带来的效益，也要考虑各种不利因素。虽然在中国设厂可以压低经营成本，但在中国运营工厂绝没有那么容易，就象本系列报道在前几篇关于技能短缺及合资企业面临问题的文章中所指出的那样。

其次，企业可运用一系列战略，其中不少战略涉及一个关键决策：在它们自身的供应链中，有哪些环节可从向中国转移中获益？

第三，最能受益于中国的企业，是那些在产品和流程设计方面注重创新的企业，且创新活动贯穿于它们的整体运作中。

德国工程公司克恩-里伯斯(Kern-Liebers)面向多个行业生产各种专门金属部件(其型号变化数量多达5万种)。首席执行官汉斯-约赫姆•斯坦因(Hans-Jochem Steim)总结说，过去10年来，该公司借助持续产品开发的政策，既从中国这样的低薪国家获益，又得以扩充了德国的员工队伍。

“我们的目标是，每年销售额的15%至25%要来自近两年内开发的新产品。我们把较早开发的产品从德国转移到象中国这样的国家继续生产，使这些产品能在集团(产品目录)中保留更长时间，进一步提高销量。同时，我们在高薪国家投产技术含量更高的新产品。”

那些着重生产他人难以企及的产品、并且时常抢在客户之前预见到客户问题的企业，最有可能从中国的工业革命中受益。