在企业，特别是中小型企业当中，项目管理的职责通常是由CIO或IS副主管承担的，因
为企业的IT预算是有限的，没有多余的资金来聘请项目管理负责人或是设立专门的项
目管理部门。由此可见，项目管理有时并没有得到企业应有的重视。在一些情况下，
CIO们并没有意识到应该努力提高项目管理的效率。如果想要确定企业是否有必要给予
项目管理足够的重视，以充分发挥潜力，最大限度的获取收益，那么不妨先回答一下
下面几个问题：

企业2003年的项目情况同2002年相比是否具有很大的相似性？

要进行的项目是否数量过多？

是否每天都有新的项目需求？

企业是否对现有项目的工期和成本缺乏信心？

在上述问题的答案中，只要有一个问题的答案是肯定的，那么，企业就应该好好考虑
一下项目管理的基本问题，在新的一年中对新项目进行有效的管理。

CIO们需要搜集和应用的基本信息包括：

商业案例

职责分配

成功的标准

对其他项目的影响

交流

了解商业案例

每一个IT项目的实施目的都在于解决商业问题。但是仅仅依靠新技术的应用并不能够
完全解决问题，任何IT项目的成功实施都要求企业内部做出某些相应的改变。项目的
成功实施能够帮助企业增加收入、降低成本、提高业务质量或取得某种成功。 按照最
低的要求，商业案例应该：

说明要解决的问题

计算解决问题能够带来的价值或是忽略问题会带来的损失

说明解决问题的方法

包括对预算、资源以及完成项目所需时间的预测

确定客户——接受项目小组提供的产品或服务的商业实体的负责人

确定主办者——为项目提供资金支持的个人或团体

职责分配

任何一个项目都是一种商业投资，它们的实施目的在于获得某种回报。我们通常要任
命一名项目经理，希望他（她）能够对项目的成本和工期进行谨慎有效的管理。

你是否还能够记得，你本人或是你所在的企业上一次任命一名高级商业管理人员、让
他负责实现项目的预期收益目标是在什么时候？这种情况通常很少发生。在很多情况
下，企业都在项目上投入了大量的资金和时间，却从来不对是否实现了预期收益目标
进行衡量。

企业任命的负责实现项目预期收益的项目管理人员应该来自产生收益的商业实体，并
且应该在该商业实体中具有一定的分量。

确定成功的标准

在开始进行任何项目之前，都必须首先确定项目成功的标准。是不是要把每笔交易的
成本从五十美分降低到十美分？是不是要把客户的平均满意度从2.9提升到3.2？对于
企业，而不是技术小组，成功标准的确定具有十分重要的意义。

按照最低标准，对成功标准的讨论应该包括客户、主办者以及项目经理在内。讨论应
该由项目经理负责发起，同时他还要承担将讨论结果制作成书面形式的职责。

将成功标准落实到书面上能够为项目进行过程中的决策提供指导。

项目的影响

在开始进行任何项目之前，都要首先了解新项目会对现有项目产生的影响——是否有
些项目会被推迟，要推迟多久？

要确定不同项目的轻重缓急——那些比新项目地位优先的项目不太可能受到新项目的
影响。

通常，新项目对现有一些项目的影响在于，新项目的实施可能会占用有限的资源，使
这些项目无法按期进行。在这种情况下，对现有计划时间表进行简单的修订就能够解
决问题。

除了了解新项目之外，企业还应该了解每一个会受到新项目影响的现有项目。对某一
个项目的推迟可能会带来一定的商业后果，例如项目完成时间过晚而造成无法实现预
期收益目标。对项目的推迟有时会使项目超越财政界限，危害到对项目的投资。

大公司通常设立专门的项目管理部门来处理各个项目之间的关系。但是，对于那些没
有专门的项目管理部门的企业来说，如果想要让所有的受到影响的现有项目的项目经
理都了解企业新的项目安排，了解新项目会对他们所负责的现有项目产生的影响，就
要付出额外的努力了。

交流的必要

项目经理必须随时同小组成员以及各位股东进行互动式的交流。关于收益和成功标准
的基本项目信息能够帮助专业技术人员以及商业管理人员弥补他们之间在交流上的鸿
沟。这些基本信息同新的项目密切相关。对于现有项目来说，这种互动式交流也是必
要的，特别是当企业缺乏严格的项目管理方法的时候。

克服基本障碍

如果你对某一项目的的基本信息缺乏了解，那么第一步就应该先停止项目的进行。

同相关的股东一起搜集和了解基本的项目信息。当大家就项目的商业价值以及其他必
要信息达成了共识时，项目就可以继续进行了。

如果无法了解基本的项目信息或是大家无法达成共识，那么就应该考虑停止项目了。
得不到商业实体的支持，项目的继续进行就没有什么价值了。

清楚的了解每个项目的商业价值，这是项目得以取得成功，带来积极商业结果的良好
基础。