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良好的项目管理机制，对各种资源的合理应用是CIO破解多项目管理难题的方法。

你看过杂技表演“抛球”吗?杂技演员两只手同时抛转四五只皮球。不仅如此，在抛球的同时，他还能够分出精力来完成其他高难动作。其实，只要加以训练，普通人玩转三四只球也并非不可能。如果把这些皮球视作一个个项目，那么首席信息官(CIO)也需要掌握类似技巧来管理好多个项目的实施，否则，手头的项目就会像这些皮球一样掉落在地。

不久前，某集团信息中心总监周永义，向本刊记者提起他在项目管理中遇到的一些困惑。

在周永义所在的公司，随着集团业务升级和集团化管理的加强，一批集团级IT项目正在进行规划和实施。同时，按照集团“统一规划、统一管理”的IT管理策略，分公司和控股公司的IT项目正纳入集团信息中心进行统一规划和管理。

从过去单个办公自动化(OA)项目的管理，到企业资源计划(ERP)系统、客户关系管理(CRM)系统、决策支持等多项目的管理，再发展到全集团范围各种IT项目的统一管理，周永义开始遇到自身发展的一道坎。

不仅仅是周永义，多项目管理在大型企业的CIO眼里始终是一道难题。“许多CIO的工作有时就像一场无休止的摔跤比赛中的裁判。”上海期货交易所首席计算机专家兼技术管理委员会主席李大鹏博士(600804行情,股吧)谈到，CIO们常常抱怨各个项目经理之间缺乏合作、互相指责。而公司中有太多正在进行的项目，许多项目都没能按时完成。同时，CIO也要应付来自首席执行官(CEO)的压力，CEO们把公司战略计划以新项目的形式在组织中实施时，常常会忽略IT组织的资源是否足以应对这些新任务。

没有良好的多项目管理体制，还使得项目的价值无法得到衡量。朱永明是上海黄金搭档生物科技有限公司财务部部长助理，同时兼任IT项目的总协调人，他在反思过去几年中所执行的项目时十分伤心。“哪怕用最低的利率把这笔钱存到银行中，我们至少还能收回投资并赚些钱，”他评论道，“我们的IT经理们总是被动地上新项目、进行新投资，但公司并没有得到回报。”

不仅仅是中国，在西方，由于缺少项目管理体制和方法，项目的成功率也非常低。据分析机构美国Standish集团1999年的调查结果显示，“财富500强”中的公司实施的IT项目只有26%完全成功。2004年的调查也显示，超过7成软件项目达不到预期效益。从这些数字可以想象得出提高项目成功率，确实是关键而又艰巨的任务。

多项目管理今后将是一个常态。越来越多的企业在同一时间内必须执行越来越多的项目，比如惠普公司(HP)每年有3,000个左右的项目、摩托罗拉公司(Motorola)也有约2,500多个项目。那么，究竟应该采取什么样的多项目管理流程、机制和方法呢?现有按照规划、软件开发、运营维护等职能划分的IT部门，在面对多项目管理时，如何协调不同部门间在多项目参与中的人员、资源和资金的分配呢?有没有项目组合管理的最佳实践等等都是CIO们需要越来越重视和学习的问题。建立良好的管理机制

探索多项目的管理是CIO职业生涯中的一条漫漫长路，建立一个良好的管理机制是第一步。程明是一名“海归“，他在担任太平洋保险集团(下称太保集团)的信息总监后，针对集团的特点，引入了项目管理委员会的机制。这个机构能全程监视所有正在进行的业务项目(工作内容包括从企业出现问题，到项目实施后进行检查)，因为所有的业务项目都需要有序的管理，而且由于金融行业的特性，几乎所有公司的业务项目都有技术成分。项目管理委员会的作用是给出所有项目的全貌描述(从计划、实施到收尾阶段)，同时每月及时更新诸多项目的进展状况。

此外，项目管理委员会定期向IT管理部门、执行委员会、董事会汇报项目进展，报告会列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见。每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。这一报告也会在太保集团的内部局域网上贴出，这样所有员工都能了解某个项目的进展状况。项目管理者联盟文章

项目管理委员会有着明确的工作流程。在一个项目获得批准之前，它必须要有部门负责人的支持。只有这样它才能进入初审。在这里，项目发起人向委员会陈述这个想法，然后委员会成员举手表决。如果项目获得批准，这项提案就会继续到下一个层级——中审阶段。项目管理者联盟

在中审阶段，如果获得可预见收益的成本过高，无论想法多么美妙也都无济于事，因此发起人要陈述详细的成本收益分析。如果项目通过了中审，它将进入到第三个阶段，或者叫详细商业计划阶段。只有非常复杂，而又必须得到管理层同意的项目才会进入终审阶段。通过这个工作流程，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。太保集团也能预计项目收益，并评估它们如何使企业变得更为主动。