如果你看过《逆风飞扬》这本书，相信对莫师傅的功力深感钦佩，困惑于为什么你接触的培训中没有如何精彩的场面；

如果你看体育比赛，你会看到每个运动员身旁都有一位甚至多位教练，你还可能听说一些西方政要明星都有一些私人教练，而最贵的可能就是安东尼罗宾了。

在这个帖子里我将与大家分享一些教练常用的工具，及个人业余从事教练以来的一些感受，希望大家可以从中受益。

我们拿一个例子来说，有一位区域的商场业务主管，她告诉我本月该商场要完成80万元的销售任务，但时间已经过去20多天了，她的销售任务才完成40多万元，还剩下5天了，如果按照目前的销售速度，根本无法完成，惟一的办法是搞促销活动，但问题是由于正值节日期间，商场的场地早已被对手预定了，她找到商场经理也没有办法。

问：“你是想放弃呢，还是想继续完成这个任务？”（教练的发问非常重要，而好的发问来自于有效的聆听，关于如何听我以后再说吧）
她说当然想完成这个任务，但问题在于不可能。（这里的不可能是我们一般人思考问题的方式，如果一说不可能我一定会刨根问底下去）

“为什么不可能呢？”教练问道。（了解其背后的信念）

“因为要完成任务，惟一的办法是连续搞几天促销活动，但现在场地已经被别的企业抢占了。“她说。（这里需要聆听，不可能到底是什么不可能）

“既然只有一条路，那么有没有可能让别的企业让出来呢？“教练继续问。（更多可能性，更多地挖掘她的潜能，而不是她一说不可能我们就帮她想办法）

“不可以。我已经跟这些企业的经理商量过了，甚至愿意出更高的价钱要求其转让，但他们就是不答应。“这位主管说。（是什么信念限制了她？）

“企业这边看来是不行了，那么商场这边呢？有没有可能找到一个解决办法？”教练问道。（继续挑战她）

“不行，至少商场经理没有办法。除非……”这位主管忽然想到了什么。

“除非什么？” （穷追猛打）

“除非直接找总经理解决。可是我从来没有见过他呀。而且级别相差太大……”这位主管有些犹豫。（注意她的惯性思维，是什么阻碍了我们的发挥）

这时，教练开始激励她：“你已经找到了解决办法，而且只有这一种，那么为了达到你的目标，你愿不愿意去做到？”（激励与挑战用在不同地方会有不同效果）

“我愿意。”这位主管听到自己可能达到目标，高兴得跳了起来。虽然她心中有些犹豫，但我相信她回去后会直接闯入商场总经理的办公室，并且直接说明来意，请求总经理一定要帮助她完成这个任务，一定要帮助她解决促销场地的问题。

作为教练来说，发问非常重要，往往一问就问到你内心最深出，而发问的前提是做好聆听，而听什么呢？对听到的任何东西都要做一个区分（这个能力非常重要），很多人会把风马牛不相及的东西扯到一块，而在适当的时候回应将是非常必要的。

大自然的下雨现象，其根本原因绝不仅仅是天空中有了云彩，肯定还有让天空形成云彩的力量，自然界是一个复杂而奇妙的系统（德国心理学家海灵格语）。同样，我们的行为产生也绝不仅仅是因为有人要求我们这样做，也存在驱使行为的内在的力量。让我想起我们一起做的《灌水寻宝》的那个帖子，我们大家都尽力的灌水这是表面的现象，那么背后的动机和激情是什么呢？这是我们需要去思索的。

教练技术探询的就是事物或人改变的根本动因——根植于心中的信念，而且从操作层面观察和改善人们的心智模式——这些信念如何影响我们的行为和成果。
信念潜藏在人们的内心而且不易觉察，但又时时刻刻影响我们的行为，心智模式就像一个自动操作的内在系统，在不知不觉中左右一个人的方向和对外界做出反应，所有的后果和成果不是根源于我们做了什么，而是根源于我们为什么这样做。

哈佛大学海菲兹教授对于信念对于领导的重要性也有精辟论述，他说：“处理棘手的问题——通常需要价值观念的改变——是领导的目的；而改变既有的价值观念，是领导的精髓所在。”

信念的焦点决定着行为的方向，信念的宽度影响着成果的取得。教练不是从成果入手，也不是从行为入手，而是从信念的层面切入，避免了隔靴搔痒的管理方式，直指问题的核心，在人的源动力上进行深入剖析和有效改善。因为我们坚信，任何一个行动背后都有其信念做支撑。

所以教练的动作原理就是通过“照镜子”让对方发现盲点，令其看到自已的信念——行为——成果的内在联系，从而完善心智模式，选择不同的行为 ，创造新的成果。

聆听：聆听被教练者说出话背后的心、事实与真相、感受、情绪。聆听者的态度是忘我的、抛开自己的判断和看法。关于这一点大家可以参考接下来我和凯恩的一段对话。

发问：通过发问发掘被教练者的心态，搜集资料，让对方找到自己的方法去解决问题。发问的态度是中立的、有方向的和建设性的。但这点很难，为什么难呢，因为我们喜欢辩论，发问也是为了有利于我们问的，所以做到中立，有方向和建设性，对教练来说是有难度的。所以我经常说做教练的要忘记自己是谁，你只是一个教练。

区分：理清事实与演泽、避免含混让被教练者了解自己的心态、固有信念和处事模式。含糊不是大家的错，因为我们的习惯，我们喜欢很多事情夹杂在一起说，最终导致我们自己说的我们都不明白，因此我们要做很好的区分，这个在《教练智慧》里有个例子：

“你喜欢吃榴莲吗？”
当时Lawrence、我和另外一名学员在一起交谈。那位学员说她不喜欢某某同事，一看见那个人就讨厌，不想和她一起共事。然后，Lawrence就问了她这句话：
“你喜欢吃榴莲吗？”
“不喜欢”。那位学员回答。
“那吃榴莲是不是不对呢？”
“当然不是。”学员再次回答。
“好啦，” Lawrence笑着说：“你有没有发现你不喜欢某样东西不等于这样东西就不对。不喜欢就是不喜欢，不对就是不对。你可以不喜欢那个人，但是并不防碍你和她一起工作啊。你可以继续不喜欢她，不过 你也可以继续和她一块共事，是不是？”
学员点头称是。

回应：回应是种强有力的工具，让被教练者清楚自己的实力和弱点。回应的方向是直接明确的、负责任的和即时的。

这四种能力听起来简单，做起来不仅困难，而且难以用语言表达。以聆听为例，人们都习惯于聆听对方的语言，而实际上，研究表明，人的内心活动家90%以上是通过情绪和身体等非语言的形式表达出来的，这就要求企业教练有见微知著的能力。与此同时，教练通过一系列中性的提问了解对方的心态，但仅仅以提问的方式又远不足以完全打开对方的心扉，教练只有具备相当的区分能力，才能帮助对方“还原”到一个真实“我”。教练通过聆听、发问和区分技巧，了解到被教练者真实的态度与动机后，接下来要做的就是把对方“纯真”的状态回应给他，当然，回应必须是客观和建设性的，否则只会引发对方的抵制情绪而不会提高他们对自己的认知，在对方完全了解自己起初的状态之后，他本人就会积极主动去改变，当然，这又涉及到另外一个前提——只有被教练者本人愿意主动改变，教练技术才会收到好的效果 。

这四种能力人人均有，在概念上很多人也明白，但是，要想很有效地运用这四种能力，要想成为一名优秀的教练则必须经过系统训练和坚持不懈的实践。

Ng Sick Chuan担任Multi-Purpose Bank Berhad银行董事长兼行政总裁已有6年。在此期间，他亲眼目睹了银行的成长，分行从18家发展到34家，客户存款翻了3番。作为一家中型银行，它拥有20亿美元的资产。1993年至1997年，银行利润稳步增长。即使在1998年亚洲地区的金融和经济危机中，该企业仍保持盈利。

在马来西亚中央银行Bank Negara Malaysia银行指导和监督下，许多银行参与当前银行业的兼并进程。Multi-Purpose Bank Berhad银行即为其中的领头银行之一。据预计，截止2000年，这个进程将导致25家当地银行合并为6家规模大得多的实体。波及深远的变革，要求Ng Sick Chuan和他的经理人在相当短的时间内担负起更大、更富挑战性的领导角色。

他在企业组织中为培养各层领导者所承担的直接责任是：带领经理人体验他做决策时所经历过的同样的思维过程。比如说，希望取得哪些成就，为什么要取得这些成就，怎么去取得这些成就。另外，还要指出每一项决策中包含着什么样的风险。每个人都要准备花时间来解释各自决策的缘由。

他把教练和讲授技巧融入到他的日常活动之中去。比如所有的会议和绩效评估都有自己的日程，但他们并不需要亦步亦趋地去履行这些日程――它们不是专门用来讨论目标的实现情况的。

举例来说，有时他会让一位信贷经理在高级经理人委员会开会之前出来做一个演示。演示完毕之后，他们会讨论此人的演示技能，如何改进，要克服哪些缺陷等。

他们也有一对一的绩效评估。但除此之外，他们还通过非正式会议，来评议每位经理做事的成败得失。他每年一度，都要下访各个分行，与分行的经理人谈一谈。

为了把他的经理人培养为更好的领导者，他积极的向他们传授价值观和思想观念，他告诉他们，我们必须像管理自己的财产那样管理企业，就如同我们拿自己的钱在冒风险。如果我们首先细心关怀企业，企业就会反过来关怀我们。我们经常要求我们的经理人从多个角度去看问题。这里的原因很简单：我们有许多不同的利益关系者，如公司的员工、客户、股东和政府。另外，作为领导者，你还应该有诚信和信誉。应该具备聆听他人意见的良好技能。

Ng Sick Chuan40％－50％的时间用于开会，其中一少部分花在教练上面，结果他们有了更优秀的经理人。他们做事更为专一，更注重结果。在各自的职责范围里，他们碰到的内讧和员工流失情况也少多了。

强制型（Coercive）------领导的特点是要求马上执行，他们常用的语言是“照我说的做！（ Do what I tell you!”）”

权威型（Authoritative）------领导的特点是动员人们向一个目标前进，他们常用的语言是“跟我来（come with me!）”

联盟型（Affiliative）-------领导的特点是创造一种联系与和谐，他们常用的语言是“员工优先（People come first）!”

民主型(Democratic)------- 领导的特点是求得多数人的意见的统一,他们常用的语言是“你认为怎么样（What do you think）?”

带头型（Pacesetting）------领导的特点是要求完美并亲自做出榜样。他们常用的语言是“照现在我的样子做（Do as I do now）!”

教练型（Coaching）-------领导的特点是为员工们的未来发展着想。他们常用的语言是“试试看（Try it）!”

而我们要做的就是要把我们的领导转变为教练型，问题就在这里了。换而言之，企业教练（教练型领导）并不是对其他几种领导方式和个风格的排斥，而是在吸收其他领导者个人特点的基本上，辅以教练技术，将使领导者对团队的领导如虎添翼，同时创建出卓越的企业文化。

公开
自己知道的事，
他人知道的事。

盲点
自己不知道的事，
他人知道的事。

私隐
自己知道的事，
他人不知道的事。

潜能
自己不知道的事，
他人不知道的事。

约•哈利窗研究显示，对个人而言，他认识世界上的知识基本上是由四部分组成的：

第一部分，自己知道别人也知道的事实，称之为公开的信息。比如人们知道自己个子高，脾气大，喜欢与别人聊天，喜欢加班，擅长写作等，这些别人也知道。

第二部分，自己不知道但别人知道的事实，称之为盲点。比如自认为有热情，有爱心，别人却认为你冷漠，琢磨不透；你认为已经对员工很关心了，但员工仍然觉得你与他们有距离，不关心别人，这就说明，你身上有盲点存在。

第三部分，自己知道但别人也不知道的事实，称之为隐私。这里的隐私是一个中性的词，比如你对领导有看法，但从来不说出来，你对工作的目标有不同意见，但没人知道。

第四部分，自己不知道，别人也不知道的事实。我们称之为隐藏潜能。

约•哈利窗的四个区域不是静止不变的。教练通过发问和给予回应，将约•哈利窗的两条中线分别向下和向右移动，不断将“潜能”变成“公开”的才能，这种转变，就是对蕴藏人身上的发掘过程，使人实现突破，做到自己认为做不到的事情。

在企业组织当中，同样存在这四个区域，而要想达到发掘组织的效能，领导者必须抓住两样基本的工具，就只要不断地进行沟通：首先领导者分享团队目标和认为达到的途径，然后仔细倾听，也有助于领导者发现自己的盲点，从而找到更好的领导方法。

通过约•哈利窗我们发现了“潜能”的来源和发掘的基本途径，但是在现实中，并不是我们有沟通的愿望就可以自然收到良好的结果。有时会发现，当你非常努力的时候，员工们却没有什么反应。你认为是在给他们机会，帮助他们创造了很多条件，甚至准备好了去奖励他们，但是他们却仍然没有行动，或者是表现与你的期望相距甚远。