请问，“项目组合管理”是什么意思？多个项目组合成一个项目吗？

1/正式启动之前的项目进行管理 可从两方面讲。一方面是列出要做正确的事情。另一方面，列出不要做错误的事情。楼主希望讨论哪个方面呢？

2/对项目进行考核围绕着三个方面“进度/成本/质量”，由此可得出项目的状态。但此三方面不适合对项目成员的考核。

3/制订公司级统一的项目管理规范的前提是公司的所有项目都是同一类型的。而且做过很多同类型的项目，可以汇总一下，写出一套制度草案。另外可以买些参考书。

4/对项目经理进行有效的培训和指导要围绕着项目经理与项目的匹配度进行的。项目经理的考核点很多，在论坛上也有过这方面的讨论呀。可以查查贴子。

5/有效地跟踪组合中所有项目的进度、成本。先讲出为什么不能跟踪进度与成本？然后再加以分析，找出关键原因，解决掉。

6/公司级项目管理办公室负责人应该具有很高的项目权，而且在项目中也占有重要的角色，虽然出力不多，但权高责大。此角色更应该关注项目的优先级提高，为项目经理授权，分析变更等工作。

Steve

1、组合管理不是指很多项目组合成一个项目，是指作为公司项目管理办公室对公司内所有项目的管理，这跟项目经理管理自己的单个项目是不

同的。公司内会同时进行多个项目，项目管理办公室会对每一个项目提议根据预算进行审议，立项，指派负责人准备该项目的前期准备工作，

然后在适当的时候启动项目，在项目执行的过程中，跟踪、监督、指导项目的进行，并进行统计分析，最终结束项目。同时项目管理委员会还

承担了类似软件工程过程组的角色，负责建立、改进统一的过程规范、项目管理规范等等。

2、项目启动之前的管理在我们这里称之为项目前期，在这段时间，项目可能还是一个想法，项目目标还很不明确，最终这个项目可能不被用户

认可或者被公司高层取消。这个阶段我们一般是不做计划的，所以跟踪进度有些麻烦。

3、关于制定统一的管理规范，我们现在也在做，同时也开发了一些软件系统来支持。但希望网上有更多的讨论以便借鉴。

4、关于项目经理的培训、指导方面，我主要关心培训、指导更有效的方式、方法，以及怎么样评价培训的效果。在我们这里，软件工程师对项

目管理这方面的培训不是很感兴趣、他们更关心技术方面的培训，所以目前各个项目经理的项目管理能力都没有什么提高，所以公司项目管理

规范的执行力度不是很够。

5、关于跟踪项目进度、成本，因为项目很多，我希望大家能推荐一些好的工具或者方法。

6、关于公司级项目管理办公室负责人的职责，我在第一点中已经做了一些说明。

希望多交流。

2.统一的项目管理规范：在公司范围内建立统一的项目管理规范是公司项目管理战略规划的基础，也是PMO的工作核心和有力武器。看过也参与制订过很多公司的项目管理规范，不是太理论（几乎就是一部项目管理教程）就是太肤浅（像员工手册），其实制订一个几乎完美的项目管理规范在短期内是不可能的。制订项目管理规范的目的是让大家认可并遵照执行，因此作为制订者的PMO一定要站在规范的使用者立场上进行思考，规范的目的是更好的提高效率，而不是约束。同时，没有任何一个规范可以解决所有问题，因此除了规范之外，相应的流程和作业文件一定要及时的配套提供，以便使规范具有更好的可操作性，这样才能提高规范的接受度，逐步把项目管理思路贯彻到所有人的工作中。

3.培训：培训是把项目管理思路贯彻下去的最好的办法，但是就像楼主说的一般的开发人员对和开发技术无关的项目管理培训兴趣不大。其实，我也在一些公司为全体员工做过项目管理培训，我的理解是大多数开发人员，特别是IT行业，都很年轻，对新知识新领域都还是抱有好奇心和求知欲的。但一个重要的前提是，不要浪费他们太多的时间。面向开发人员或者项目执行者的项目管理培训切忌大谈理论，在实际工作中没有人会对项目管理到底是几大知识领域感兴趣，对于他们而言最关心的是项目管理能给他们的工作带来什么实际的好处。因此在给他们进行培训的时候一定要结合本公司的项目管理规范和流程，再将流程从理论上进行解释，通过流程灌输理念，通过理论贯彻流程。有一个小技巧，一般在规范和流程颁布后的两周左右进行培训，一方面是规范和流程的操作指导，一方面进行理论培训，这样效果最好，因为此时他们对这个新东西的好奇心最强，当然也要根据公司的人数而定。

4.工具：只有提到效率才是好的工具。我见过一家公司采用了基于内部网的项目管理软件工具之后，项目进度的收集和反馈反而比以前项目经理每天亲自问更慢了，原因就是项目经理把信息来源全部都托付给了系统，而开发人员每天被迫在系统中填写各种的表格，有项目进展报告，资源消耗报告，风险状态报告等等。这些东西的填报花费大量时间，开发人员怨声载道，项目经理却总不能及时得到信息。最后，开发人员开始敷衍了事，项目经理只好重新亲自过问，整个系统被重新闲置，资源被大大浪费。从理论上来说，目前无论是基于计算机网络的项目管理软件，还是基于文档和流程的手工操作，功能都没有问题，都可以满足项目管理的理论需求。但是，放到公司的实际管理工作中，就要三思了。好的工具的部署是建立在对公司实际情况的准确评估基础上的，谁也不能说花费了十几万的软件系统就一定比原有的手工文档和图表更优秀，一切要量力而行，一味的追求表面上的现代化有时可能反而事倍功半。

以上是自己的一些肤浅想法，算是扔个砖头吧。

2/在项目前期其实也有计划，只不计划没有写在纸上，没有输入到电脑中。所谓的前期计划，我认为要包括几点：公司战略分析，可行性分析，项目范围分析和项目指标分析。如果这个项目被高层认可，那么可以继续的计划一些事情。如果不被认可，此项目就被Cancel掉

3/统一的规范是一件非常重要的事情，很希望与你就此话题多多讨论。以下是我现在想到的。
i.文档格式要有规范
ii.开发程序中的代码要有规范。
iii.报告或其它文档上的术语要规范。

4/我认为只有项目经理遇到问题时，才会想起项目管理的学问来。这点只有老板在Push就行。

5/除了Project程序以外，就是一些小型的辅助性程序

6/谢谢，理解了。当初只不是明白为什么称为“组合”项目。

Steve

针对这一条提点看法：
工具没有发挥效率往往不是因为使用工具，而是因为工具本身的缺陷+使用工具的目的。
如果明显是因为工具本身的问题而影响了效率的发挥，那说明这个工具不适合用在这个环境，而不能说不应该用工具；
项目管理工具不仅是用来“搜集”或控制进度，更大的作用应该是知识管理，使项目的经验很好地积累起来，逐步使项目达到可重复化——这一点是国内的软件企业所严重缺乏的。
要想提升软件企业的开发水平，仅仅靠现有的开发人员是不够的，项目管理的最终目的是把软件开发从个人级别升级为企业级别，这个目标明确的话，项目管理软件的应用就不可或缺，可能短时间内由不适应，但这却是长远的利益所在。

建立多看看PMO（项目管理办公室）、软件过程改进、EPM（企业级项目管理）等方面的知识和案例，找到更多的信息来帮助你的判断～～

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