但是，现在我们却需要一个观念革新：别让员工瞎忙。这是因为，一方面，如果所有人都习惯于忙碌，就可能忘记了一件最重要的事——工作价值判断，许多人投入大量时间精力的可能是所谓“垃圾工作”。另一方面，所有人都忙碌的企业并不是真正有效的企业，这样的企业全力为现在奔忙却没有未来，它失去了保持组织灵活性和创新能力的“空间”。

工作价值判断

从个人角度看时间管理，我认为关键是回答三个问题：什么事是必须做的？如何看待他人的作用？如何统筹规划出整块的时间？如果把时间管理放到组织层面，最关键的则是“工作价值判断”——投入时间与精力所做的工作对企业有没有价值？这种判断的结果会因视角（组织整体、部门、个人）、周期（长期、中期、短期）、角色（高层主管、普通管理者、员工）的不同而差别很大，但要有效地管理时间，我们却必须首先做出工作价值判断。需要进行工作价值判断，是因为在绝大部分情况下工作量和工作的价值并不匹配，无价值的工作带来巨大的浪费。

为什么一个异常忙碌、不断找各种事或制造出各种事情来做的主管不应获得升迁？因为他缺乏工作价值判断能力，不能判断什么对企业是有价值的，他可能只是潜意识地找各种事情来填满他和他的部属的工作时间（甚至包括休息时间）。当他的职位越来越高，他的影响就越广，可能造成的负面影响就越大。最可怕的在于，随着他在组织中的升迁，他最终将上升到一个需要面对外部市场的位置。外部世界的机会和诱惑会比组织内部要大得多，这时他可能把组织引向灾难。

从整个组织到员工个人，都可能因缺乏工作价值判断，而存在做着大量无价值工作也就是所谓“垃圾工作”的情况。譬如，一位在大学主管艺术和科学的院长对他的顾问说，如果你来观察我每天的工作，你会看到什么？1／3的时间里，院长在做一个秘书的工作——复印资料、打字、填表、送信……由于预算有限，院长没有协助他工作的员工。这种情况的出现是组织作为一个系统出了问题，从组织整体的角度看，这些工作对院长没有任何价值。让院长在这1／3的时间完全闲着休息都比这种情形要来得好。当然，具体到这种情形，在企业界并不常见，但这种系统带来的垃圾工作一定会以其他的方式出现。

必须说明，这里绝不是说秘书或助手的工作是垃圾工作，正如前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔所说的，他（她）们是“无比可贵的资源”、“你的生命线”。但是，当这些工作变成院长的工作时，它们就变成了垃圾工作。几年前当我听到香港大学的一位教授介绍他有三个秘书协助工作时，我想的是，这一定是一个高效运转的体系。这是一个相当特殊的情况，这位教授是学校的副校长、系主任以及该系的首席教授，因此相应地有三个助手来协助他工作。此外，还有多名博士研究生帮助他发展、实现、检验学术上不断涌现的想法，当然这是一个教学互动的过程。

在中间管理层，缺乏工作价值判断的现象有两种，分别是两个极端。一是在组织中强势的管理者，他们可以不停地扩张、找到事情做，因而异常忙碌。他们可能是真正的未来领导者，也可能是不合格的管理者，对于负面的情形已有讨论。对于组织来说，既不能限制过多而丧失机遇，有时甚至应给予特别的宽松环境，也不能让这种扩张变成危险。可能的解决方案是设置足够宽的区域，上限和下限都足够大，关键却是谋求一种动态的平衡。管理中基本上没有什么原则和真理，绝对真理多半已经没有了价值，真正的价值存在于一位学者在讨论战略时所说的一句话：“运用之妙，存乎一心。”

另一端则是相对来说弱势的管理者，某种意义上，管理者的工作是无所事事的工作，记不起来做了什么，看不到直接的工作成果，他们因而退回去忙于专业性的工作，这种忙碌证明了他们“有用”，让他们获得心理上的安全感，却逃避了真正有价值的工作和自己的职责——管理工作。他们却肯定是不合格的管理者，或者改善，或者重回专业职业轨道。

在现在以知识性工作为主体的组织中，管理者都必须掌握在管理和专业之间平衡的艺术。管理很难，并不是因为有太多的工作要做；一个过度忙碌的管理者一定做着本不应该由他做的工作。对组织来说，有一个重要任务就是消除这种普遍存在的心理上潜在的不安全感。或许我们真的应该强调，“管理的最高境界就是无所事事”，管理者应该比闲而不是比忙。

员工处于管理链的末端，对于什么是有价值的工作，传播到这里已经发生了很大的偏差。如果以极其悲观的观点看，他们已经陷在了组织、中层管理者制造的大量无价值工作之中，同样的，为了表明他们“有用”，他们自己也会制造出一些工作来。按照《职场动物进化手册》的说法，他们已经基本上被蒙上了眼睛。“工作价值判断”这种观念早已存在，但就我所知首次给它命名的是一本类似《彼得原理》的调侃性质的本土管理寓言《职场动物进化手册》。如果整个组织的管理导向再有一点让员工忙的意思，大部分人可能就是瞎忙的状态了。近年来，管理学者们倡导的愿景明确、透明化管理、缩短管理层级的一个作用可能正是消除员工的“盲目”状态。

最近，耶鲁大学教授陈志武从制度经济学角度分析“中国人为何勤劳却不富有”时得出的结论是，“人们的相当一部分勤劳是为了对冲制度成本。”人们的勤劳只是去应对没完没了的审批手续，采取各种方法规避因不信任带来的交易风险等等。在企业组织内部，如果员工不得不猜测企业的意图、不得不揣测管理者话语背后的意思、不得不做大量无用的事情以证明自己“有用”，这样的组织不可能是高效的。

因忙碌而失去的空间

我们可能在忙碌没有价值的“工作”的同时，失去宝贵的“空间”。人们为什么努力要从小房子搬到大房子，就是为了空间；如果又用各种各样的东西把大房子塞得很满，就失去了搬家的意义。在管理上，过度忙碌所带来的空间缩小包括：企业只有现在没有未来，失去了自由度、灵活性以及随之而来的创新能力；压缩了知识性的工作需要的懒散、散漫的空间；从个人的角度看，忙碌也使得他们失去了提升的空间、生活的空间。

在一个企业组织中，如果所有人忙碌于当前有价值或无价值的工作，那么他们失去了深入思考以更好方式做现有工作的机会，也失去了思考与寻找新的业务机会的空间。在组织中推行过度严格的工作价值判断也会导致自由度和空间的丧失。在这种判断下，如果做有价值工作的人得到奖励，相反则受到惩罚，那么所有人都会去做同样的事，没有人做不同的事。3Ｍ的创新能力常常被归功于它的这样一个举措，允许员工拿出15％的精力用于“自己的项目”，也就是那些并不符合公司价值评判的项目，这些员工自己的项目是该公司创新产品最大的源泉。搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ的董事约翰·多尔最近在澄清说公司不会开发浏览器时又戏称，虽然他是公司董事，但也不知道公司是不是有人在做开发。多尔表达的是同样一个意思，ｇｏｏｇｌｅ也是一个赋予员工极大自由度的公司。

现在组织中越来越多的工作是知识性的，它们完成的效果和人的忙碌程度没有关系，相反，知识工作者需要一点懒散的空间。律师在办公室忙碌一天，不一定比只工作一个小时更容易找到诉讼案子的症结所在，忙碌的管理者根本无暇思考。软件工程专家汤姆·迪马可说，“优秀的公司从来没有给我留下忙碌的印象。……我所欣赏的团队从不给人哪怕一点儿忙碌的感觉。”忙碌也会破坏了对于知识性工作来说非常重要的那种工作即享受的感觉。

从个人的角度看，如果非常忙碌，那么他将没有时间学习、提升自己的能力和素质。他将自然而然地占用生活的空间，譬如休息、体育活动、与家人团聚等等。这些都不会在组织当前的绩效上马上体现出来，但从更长远的角度看，这种结果显然并非企业之福。

即便从狭义的效率角度讲，在现实中，每个人都100％忙碌的组织一定不是高效率的组织。以三个人按顺序完成工作为例，只有每个人桌面上都必须积累一定的待办工作，他们才能100％忙碌，也就是每件工作进入下一流程时都要在待办工作里耽搁一会。只有每个员工都不那么忙，才能接到工作就做，每件工作整体上才能以最短时间完成。每个人都稍微降低了一点效率，带来的却可能是整个组织的改善。

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