赵刚：大家早上好！我先自我介绍一下，我叫赵刚，是埃森哲中国区的总监，主要负责企业的战略规划，还有财务绩效考核管理咨询的业务。我今天从服务行业，管理咨询，我们不是做一个工程，修一个大楼，修一个电站，但是从这个角度来说，他们有很多的方法论是可以借鉴的，所以今天跟大家分享一下。

今天讨论的议题是整个项目管理的生命周期，它确定它的基准，这个项目主要是做什么，确定质量的一些计划，还有组织人力资源工作控制，阶段报告，项目完成，大家可能在生活当中，或者是工作当中，都有这样的经验体会。比如说象我们北京市的工程，象三环，四环，我们在北京生活的人深有体会，天天可以看到今天在修这个路，明天挖这个沟。是因为在做整个项目的时候，缺乏对他的环境的考虑，需求的考虑，修路的时候，忘了电缆的埋设，忘了过街天桥的修建，忘了其他的交通的影响。当时的工程费用仅仅是很小的一面，真正最后的话，每天修修补补，到最后，不但是给我们人民的生活造成不便，从工程的费用来说，大大超出原来的设想。还有其他的，象我们经常见到的烂尾楼，一个是对它的整个资源，就是它的计划缺乏，修到一半的时候没有钱了，它的实际支出远远超出了预算，没有钱了。另外就是对于风险的考虑也不周到，比如说他的很多前提条件是建立在我可以向银行借到更多的钱，没想到银行加强了信贷的管制，最后造成了他缺乏后续资金，这个项目就停顿了。类似于这样的项目，我们可以举很多很多的例子，两边在修桥，最后碰不上，也造成了所谓工程上的笑话。

今天讲的生命周期，因为它是这么几个，作为任何的项目来说，确定他的基准，目标，我项目到底干什么，到底要做什么，完了以后，它对整个环境的一些假设，而且要富有前瞻性，不能说是我现在需要这个东西，我就现在做，而不是考虑他今后。大家要是有机会去德国的话，或者是意大利，意大利有一些高速公路，实际上是罗马时期，两千多年前修的，到现在还可以用。为什么？它基本上连地面铺的砖，它都是石头铺的，到现在还是在用，两千多连，就没有再修过。为什么？因为当时罗马向全世界扩招的时候，把交通迅速的调用他的军队，作为很大的一个需求，所以他当时打仗走到哪儿，把高速公路修到哪儿。今天到以色列，中东是当时的罗马军队修的。到了德国，德国的高速公路是在德国二战期间，二战之前，希特勒为了侵占其他的欧洲国家，他的前瞻性，他的考虑在我们做工程的时候，也有很多可以借鉴的。我的项目到底要做些什么东西，这个是要计划好的。

另外一个是确定他的质量，这是很关键的因素，大家看到了，我见到了很多房地产的项目，其实才盖了两三年，我一进去了以后，墙也裂了，地砖也坏了，他只是给你一个形，并没有保证质量。到了欧美国家，尤其是意大利，希腊，他很多的建筑工程，实际上是两千多年，甚至是更长的时间到今天，我们还是可以看到他基本上保持原来的质量。当然中国也有类似的项目，像长城，有的地方的长城是几百年以前，甚至是上千年以前，我们可以看到这个质量。另外的话，在做这个工程的时候，我们需要什么样的资源，这个资源作为服务行业来说的话，主要是人力资源，其他的行业的话，我需要什么样的设备，需要什么样的资金，需要什么样的内部资源和外部资源的考虑。第四点，工作的整个流程进展的控制，这一点的话，因为我们所接触的这种项目的话，一般来说，都是很长时间，不是说一两天就做完的，可能用几个月，甚至是几年的时间。象美国的这种宇航飞机，他做这么一个项目的话，那甚至是上十年这种时间，这整个过程当中，它的这个计划，属于项目管理的一部分。第五点，就是阶段性的报告，我整个项目，流程这么长时间，我不能到最后才看是否跟我原来设想的，所需要的需求是一样的，在整个过程，项目进展的过程当中，有阶段性的报告，然后可以作为项目经理，项目管理的人员，还有客户来说的话，可以知道我们现在进展的是否跟我们当初预想的，是否从他的工作内容，进展，然后还有他的质量，还有预算，是否跟我们的计划相符合。另外一个项目完成的交接，做完这个项目以后，最终要给我们的使用，就是我们的客户，还有我们的另一个部门去操作的这些人，怎么样去给他们项目的完成在这方面。

下面我们先分这几个阶段来讨论，每个阶段工作的重点。现在是讨论一下这种基准，项目的基准的确定。这个主要任务是项目结束的时候，我到底是交付一个完整的桥梁，还一个完整的高速公路，还一个整套的工程软件，还是项目咨询的项目报告。这个交付件的话，就是在做任何项目之前，我要想到，跟客户，或者是我的使用部门有充分的交流，知道我们最后交付的品质是什么样的。确定项目人员的管理团队，他的项目经理，还有项目所需要的一些标杆，就是这个项目结束了以后，你给我的东西，我拿什么去衡量，这个项目是我们当时所预测的，大家所预计的项目。所以说这个标杆体系，最好是能够有量化的标杆体系。我们在西方管理学里面，跟中国的这种管理学有很多是有一些原则上的区别。中国人我们做事情，很多不是很量化，这一点造成了很多误解，或者是不确定性。我们经常开会，大家都知道，有的开会说是你等我一会儿，一会儿就来，一会儿是五分钟，十分钟，还是半个小时，这一点很不确定。但是西方管理的角度，一定要量化，你是等我一分钟，还是五分钟，还是半个小时，一定要量化。类似这样的交付体系，它有一个可以量化的标杆体系。另一个确定计划，组织，控制和汇报每一个环节的时间的安排，这是在前期。在确定这种基准，这种流程的话，主要是分这么几个步骤，一个是确定这种输入项，确定交付的需求，确定任务包，就是一个大的项目的话，很可能是要不同的团队同时进行，这个要把一个大的项目分一分，每一个都要确定他的时间的安排，资源的分配，他们需要什么样的资源，另外确定这个项目的评估，风险管理，定义工作的授权，这是整个在这个阶段的一些工作流程。

确定输入层面来说，项目经理要通过以下的方式，确定基准的阶段工作，这里面包括项目整体的描述，它跟整个工程的关系，跟项目发起方讨论，跟客户或者是使用方讨论，它需要的具体的一些关键的需求。他的需求要了解工作协议中，他的那种项目的范围，确定需要交付的这种中期报告，确定交付时间的关系，定义交付的需求，还以文档的形式记录交付的需求，和每项工作之间的这种关系。这一点非常重要，过去的话，在法律不健全，或者是我们工作程序上不健全的时候，很多的时候，我们就是做这个东西没有文档，所以造成了很多法律上的纠纷，跟客户，或者是实施工作，我们这个项目的团队，跟我们最后的客户，造成了很多的误解。为什么？因为当时有很多的东西，并没有记录下来，尤其是象这种大的工程，如果要是没有这种文档的形式记录下来，这样的话，在这里面追究责任，到底是哪个环节出了问题，谁对什么东西负责任，这就会造成一些纠纷。在确定任务包的时候，就把一个大的分开的时候，要确定整个项目的计划文档，确定要完成的中期汇报的资料的任务包，确定每个任务包的目标，然后记录每个工作阶段的发展和项目的风险，质量需求等等。针对项目的分组的话，牵扯到了它的整个可控制的这种计划，组织，然后报告，他的责权利在这方面能够相应的技能，和他的责权利挂钩。从时间的进度来说，这一点很关键，我们经常在做项目的时候，大家可以由于协调的不足，或者是我们计划的不充分，到最后整个项目的话，实施的时间远远超出我们的计划。在时间上，实际上是对咨询公司来说，就是资源浪费，既然时间超了，你的人力，物力的利用，会造成你的浪费。所以确定工作计划的时候，一定要有一个明确的时间表。他的任务包，相应的里程碑之间的关系，里程碑在每个阶段要完成什么样的任务，大家要达成一定的共识。

还有关键的子项目，因为我们分开的过程当中，这里面最关键的几个东西在哪儿？就象打仗一样的，你要集中你的精力打最关键的战争，把最关键的工作做好，关键的任务包。还有就是说，将这任务包括和里程碑进行一系列的排序，再从时间表上做一些安排，在这儿的话，我想给大家做一些演示，这是我们为一个客户做的，这个跨时间是一年多的一个项目，这一个很大的，大型的。我们为他做的一个项目，一年多的时间，从第一周要做什么样的工作，然后一直到最后，而且分阶段，阶段一，阶段二，他们要做什么工作，这是详细的在没有开展项目之前，我们都做了详细的计划。所以刚才说了，怎么样把这种他的时间表上面，能够确立下来。

刚才看到做时间表上面，要简单易懂，用一个图明确的表示标识的时间表，确定这种关键的部位在什么地方，阶段性的里程碑，还有他应该达到的目的，做了什么样的工作，还有一个就是把适当的阶段进行分成，把评估的这种标准转化为有效的可实现的这种时间表。然后确定风险的一些主要的时间范围。资源的调配里面的话，主要是你这个项目需要什么样的资源，什么样技能的人员，什么样人力，物力这方面的话，做一定的安排，尽可能减少资源的需求。这一点，我们在做任何一个项目，都牵扯到人员的问题，所以说，我们需要什么样的资源，有的时候，公司里面有，有的时候没有。没有的话，要尽早的跟什么样的团队去合作，聘请外脑，进行资源的这种计划。还有建立这种项目的计划，这里面的话，详细的，可实现的，可交付的，而且是有里程碑为导向的这种项目，就是很明确的计划。确认预算的有效性，这里面牵扯到人力，物力时间等等这方面，我们需要什么样的费用，这里面有些是材料的费用，有些是通讯的费用，有些是我们人力的费用，有一些我们买一些什么样的知识，或者是专利等等。风险管理，我想这一点的话，我们可能要谈多一点，这个风险管理的话，很多情况下，我们在做项目的时候，都是把什么事情都做得理想化，这个理想化，可能会造成到最后的话，没有估计到这以后产生的风险。这个最典型的就是9.11美国的国贸中心，当时建的时候，从来没想到会有人开飞机去撞它，而且它考虑了其他的风险，地震，火灾甚至是狂风暴雨。你要到帝国大厦的时候，站在顶楼，根本没有感觉到，实际上那个顶楼是在任何时间，它摇动的幅度是五米，但是你站在上面感觉不到。他的结构已经完全考虑了这种风险，但是他万万没有考虑到，而且他们做的楼如果没有9.11事件的话，它可以至少百年，甚至更长的时间。但是在整个项目的过程当中，没考虑到这么一个风险，所以造成这个后果。

另外风险管理，这对于风险的确定，还有处理的系统化和方法，风险管理的一些目标。这个风险管理的话，应该说是这么几个步骤，一个风险的这种识别，考虑，大概有什么样的风险。风险的评估，这个风险对于我们整个项目会有什么样的影响，风险的分析，然后风险的处理，遇到这种情况，我们应该怎么样去处理。在确认这个风险的时候呢，往往是经验值，我们过去做类似的项目，遇到过怎样的风险，完了以后呢，另一个就是考虑其他的类似的项目，不是我们公司做的，其他的人做这个项目，遇到类似什么样的风险。还有就是大家整个项目组的人和我们的客户，用户一起坐下来讨论，这个项目在整个经营当中，会遇到类似什么样的风险。找到了这种风险以后，把它分类，这个分类就是说它的风险发生的可能性，他的风险发生的可能性是高还是低，对于我们整个项目影响程度是高还是低，这个也是在整个风险评估上面，最重要的工作。针对我们风险的评估以后，你可以得到，我的主要集中注意力，应该是在它发生的可能性比较高，而且对我项目影响比较大的，类似这样的风险，做一些相应的对策。风险的分析，这个是整个风险，刚才说的，除了评估以后，对于我们的工作是怎样的影响，以后找到相应的这种风险处理的办法，对那些早发生的，而且对于我们影响最大的这些相应的风险，做一些相应的，制定一些相应的对策。对于风险，它的整个对于我们项目的影响，它控制项目的进展，这个是做一些处理。再有一个的话，就是做整个项目的授权，当我们做的这个项目牵扯到了一个团队，这个时候谁他的责任在哪儿，能做什么样的决定，什么样的决定什么人做，这个有一定的授权，有一定的分工。

刚才谈到确定这个基准，这个是第一步。下面是第二步，对于整个项目的质量，就是它的质量控制。主要是确定这种管理层对于项目最终质量的预期，然后他的整个项目成员奖励的办法，然后他们质量衡量度的办法。下一步是做组织资源的这种安排，这就是资源的调整，这个资源的调整，主要是对这个项目，他需要什么样技能的人，我们需要什么样的资源向可能是设备，或者是什么样的原材料，什么样的供应商等等，在这方面做一定的计划。从人力资源的安排来说，它主要分这些，比如说我们需要什么样的技能，什么样的资源，完了以后，确定我们的项目团队。这个项目团队的话，相当于有一个项目组织，组织图，就是它的整个结构，还有它负责的。象一个球队一样的话，谁是中锋，谁是后卫，谁是前锋。其他的相应的，我们如果这个公司内部，没有这样的一种资源，这样一种技能的话，我们怎么样到外面寻找合作的伙伴，外部的资源。然后就是组织起来的话，把不同的资源分配到各个项目中，或者是我们的任务包，完了以后呢，定位如果在做的过程当中，相应的一些培训，和一些技能的管理。这个是整个对团队的安排。

这对于项目的领导，管理来说的话，应该是有这么几个比较重要的职能，一个作为项目经理最重要的工作，他是象球队的教练，怎么样安排谁打前锋，谁打后卫，谁打中锋。另外一个，他在整个团队里面，起一种协调的作用，这个协调的作用，他一个是能把这个工作分配到不同的团队，不同的人员，另外一个，能够按照整个流程的导向，这个就是管理整个流程。第三，就是辅导，要考虑到在整个过程中，员工的成长，他的技能的增加，还有一个，他的个人职业生涯。第四，我们对于项目的评估，就是评价，对于人员的评价，这个刚才我坐在后面，听到有一个先生问到整个项目团队，国企里面会出现什么样的问题。其实这个说穿了，最重要的一个，在建立一个项目团队，和我们正常日常的这种管理当中，最重要的关系，就是责权利能够挂钩。周先生也谈到了，外企为什么他的员工的工作积极性比较高，其实从人的素质来说，都差不多，就好的国企的话，应该说也有一些人，有一些员工，他的素质都很好。关键在哪儿，关键是责权利挂钩，因为外企来说的话，他对于你的业绩，你做的好，不是论资排辈，不是你的年龄低，或者是年龄高，给你更高的工资。而是看你的能力，你对公司做多大的贡献，这一点从项目管理的角度来说，项目经理会起很大的作用。还有象日常的老板对你的评价，你做的工作，做的好坏，另一个对于公司的贡献大小。在确定了这种基准，制定了质量计划，资源的这种组合需求。下面就是在执行的过程当中，工作的控制，在做项目管理的过程当中，在工作控制当中，一个是管理项目，执行达成项目的目标，是否能够按期进行，按质进行，按我们的预算进行。另外一个，其他的管理活动，我们在做这个项目的过程中，我们也要考虑到整个促进我们团队，在英文里面经常讲，做任何公司，做任何项目，整个都满意。这个不单是让我们的客户满意，让我们的供应商满意，更重要的也要让我们自己的员工，我们的团队，自己的队员满意。在制定这种工作控制的流程分成这么几个阶段，一个是我们检测的这种结果，我在做工作控制的时候，我要看哪些指标，我是什么东西都看，还是抓重点，这个所以说是一个检测的结果。衡量的成果和绩效，我要做这种刚才提到的，要有量化，而且是在这个时候，不应该掺有个人所谓的感情色彩，这个东西是你做得好就是好，做得不好就是不好，这不是因为你跟我的关系好，而是你做的事情好，这一点来衡量成果和绩效。

另外一点，评价和采取正确的行动，另外就是评估结果，这是整个工作流程。这个工作流程的管理，是贯穿整个项目的执行过程当中，不是在它一开始，也不是在它结束，这个是要分阶段的话，有阶段性的这种管理。为了有效的控制项目，这个项目经理必须一个是控制我们工作的范围，我们项目的进展，项目未来的这种绩效。变时和量化项目的风险，采取正确的行动，将风险和威胁降到最低化，随着市场的变化，或者是技术的变化，可能要做一定的项目调整，再计划。使用有效的沟通工具和手段，这一点的话，做项目我们都有经验，你项目做得再好，你要能够跟客户，就你最后认可你的人，你做这个工作，一定要有一个途径，经常途径，跟你的客户，或者是你最后的使用方，接触方进行沟通。让他们知道你在做什么样的工作，通过这样的话，得到相应的资质和承诺。在做工作控制的话，一个就是我们为什么会有一些失控，对项目的失控。主要的话，可能是我们项目工作的范围太广，所以说没有能够考虑到这种，有一些死角，或者是有一些只是看到了一部分，其他的项目，当任务包分得太多的时候，顾不过来。另外一个，就是沟通不充分，计划不完善，这是我们看到很多的项目，最后失败，或者是超预算，或者是最后客户不满意。这一点沟通不充分。

另一点就是领导能力比较差，这个项目经理并不一定要是一个强权性的人物。更多的是他的能力，他的能力是表现在多方面的，他对整个项目的协调能力，分工管理的能力，还有一个他跟客户，我们项目的使用方，他的这种沟通的能力这方面。还有一个项目在做计划的时候，他的计划的细节的详细程度，管理的冲突。比如说这个时候我团队里面的人可能有不同的意见，造成这种意见上的冲突，甚至有的时候，有些个性上的冲突。还有一个就是保证质量，建立评估，降低风险。如果这些工作做得不够的话，会造成我们这个项目管理上的一些失控。从时间的概念上来说，我们反复谈到，在整个项目生命周期当中，它所有的阶段，对于时间进行合理的分配，在这方面需要一个正确的指导的方针，技能，知识和工具。在时间上的话，有一个严格的控制。

在沟通方面，主要是应该有一些分阶段的，这个阶段的话，很可能是每周，或者是每两周，每月，有一定的沟通，这个沟通，尤其是跟高层的管理人员，或者是你的客户，或者是你的使用方，有一个定期的沟通。完了以后，及时的把一些项目的风险，我们可能会遇到什么样的风险，进行沟通。另外一个，我的资源使用情况，还有一个持续的结果，执行，和我预算时间的一些差别之间做一些比较。在绩效控制来说的话，我们主要是跟踪几个所谓的KPI，他的绩效考核指标。这一点的话，它的成本的偏差，他的进度的偏差，或者是估计完成的情况，项目存在的情况的解决，这个是具体的一些成本偏差，还有他的进度偏差，绩效指标的偏差，完工指标，下面有清晰的定义，就是他们是什么。比如说像成本的偏差，这个主要是完成工作的预算的成本，减去完成工作的实际成本，那么这个造成了，我是超标，超计划了，还是在计划之内，看这样的指标。在绩效考核以后，相应的要采取一些行动。比如说我要调整工作的次序，开始增加资源，或者是调整资源，还有一个就是改变交付品或者是我们这个项目进展最后的日期，在阶段性的这种评估的过程当中，就要有一个对于你最后交付品，我做了一段时间以后，可能会由于资源的短缺，或者是由于外界的环境。我这个控制不了的，比如说象SARS，因为有非典，当时我们在做这个计划的时候，没有考虑到这一点。看到这个偏差以后，要做相应项目的计划的调整。评估结果，这个结果的话，就是通过追踪项目的例会，确保绩效的进行，完了以后，项目实施队伍的这种联系的话，比较紧密。

下一个就是第五个，说我们的阶段报告。我做了这种工作控制的这些工作以后，作为沟通的主要部分，我们要有一些阶段性的报告。阶段性的报告的目的，一个是以高层的管理人员，就项目的进展情况进行这种正式的沟通，这是有书面的东西。另外一个为变更，再计划，或者是评估提供信心，如果有了偏差，有了一些风险，造成对我项目进展有些什么样的变化，我有一个基准，为什么你要要求提高你的预算，或者是你要求需要更多的资源。另一个，为项目的经理提供证明自己的领导能力和其他领导的机会。你最终作为你的项目经理，你需要对这个项目负责，你对公司负责，还有对你的客户负责，就是使用方负责，这方面的话，你也要有一个比较正式的沟通的渠道。另一个，作为这个目的的话，我们经常现在听到的，现在很多的企业都有这种平衡计分卡，这是绩效考核很重要的一个环节，一个工具，这方面的话，对于一些平衡计分卡的输入，你有一个输入，然后对你的工作能够有一个比较公正的考核。阶段性的报告它实际上是对我们目前项目的计划，目前项目的资源和时间进行一些评估。如果需要更新的话，更新预算，到调整预算，或者是调整资源的需求，这个是对于我们实施进行的一些，项目进展的时候，做的进展，他的质量，他的资源的耗费，他的进展时间进行比较。

下一个就是项目结束以后，有一个交付的过程，我把这个做完的项目，或者是做完的工程，交给我的使用方。这方面主要的目的，要可交付品有一个正确的认识，就是说我的客户要认可，而且把最后的交付品转移给我们的使用方，最后进行这种项目的评估，完成项目的一些文件。你做完这个项目以后，你剩下还有一些什么资源，物力。我们也是看到很多这种现象，对于很多国内的企业，在做项目的过程当中，他为了怕超支项目，所以他的原料，像电讯公司有很多了，买光纤，交换机，然后他的机站等等买很多。这个项目完成了以后，由于他的管理体制的问题，组织架构的问题，也有省跟省之间的不沟通，所以我这个省剩下的东西，其实要是在一个公司内，要是在外企的话，很可能说，你这个公司剩下的东西，都是一个大公司，你只是分公司，你可以把他给另一个公司用。这方面我们在国内这方面还有待于提高。

项目完成这里面分这么几个阶段。一个是要确认我正式的交付，交付物，然后把交付品，或者是这个项目，或者是报告，或者是我的一个产品，给我的使用方。完了以后呢，对这个项目的这种最后有一个完整的文档，还有后评估。这个项目完成了以后，是否按质，按量，按期，还有投资回报，我们做很多的项目，都有一个我这个项目做完了以后，还有给我做这个项目的组织，或者是公司，给我带来什么回报。但是更重要的一点，给我的客户带来什么样的回报，是否是我们所预期的。那么这个的话，就是对于项目完成，我们需要对于这种基准的规格得到满意。当时我们做项目之前，我们说的，这个交付品，应该是什么样的东西，他的各个纬度的指标，是不是完成。另一个在做接收的时候，接收方要有一个正式的确认签字，通过一系列的文档，通过一系列检测的指标。有的时候还要通过第三方的专家认证，我才能够接收。交付品的正式认可，必须要得到项目的实施队伍，项目的发起人他们都能够认可。交付品，项目经理要有一个正式的交付文档给业务部门，或者是我的客户。另外一个，形成一个项目完整历史记录。这一点的话，可能在座的各位都有这种深刻的体会。比如说我们一个市政建设这个项目，或者是我们厂里面做一个项目，做的时候，可能都有一定的文档，但是由于没有一个正式的保存或者是交流，一个交接的仪式，交接的手续。到最后可能是由于时间，过了一段时间以后，当时这个项目经理，他退休了，或者是跳槽了。整个一下子，这个项目里面很多的东西就找不到了，我这个项目当时做了一些什么工作，在市政里面很简单的一个，为什么在挖路的时候，经常会挖到煤气罐，挖到电缆。因为他没有一个完整的文档的记载，所以说造成了，到后面的时候，在工作当中，造成了很多不必要的麻烦。另一个就是在项目完成了以后，我们现有的资源，我们现有的团队的这些人，有一个妥善的安排，他可能会去做其他的项目去了，或者是到其他的部门去了，这个要有一个安排。

最后，我们总结这个项目的结果，比较项目的结果，如果有一些好的方法和经验的话，可以有一些经验性的总结文档。还有一个，这种交付品的文档，和保存。实际上这个项目的后评估，就象我们做很多的项目，刚做完的时候，除了一些当时交付品，他的质量，他的时间，他的预算，这个是当时可以评估的。但是投资回报，后评估有一些东西，他可能需要时间。这个时间从最终评估的话，可能是项目进行实施管理以后，过一段时间，然后几个月以后，再进行评估。

刚才给大家简单介绍了一下项目管理的，整个项目生命周期管理的一些步骤，所关注的一些问题。下面借用几分钟介绍一下埃森哲，埃森哲是全球最大的管理咨询公司，我们现在全球有将近八万四千人，这个公司在2003年的时候，我们的年度收入是118亿美元，在财富500强全球排名是380位。这个公司在中国是1992年进入，在全球我们有110家分公司，在47个国家都有我们的分公司。从它的咨询服务来看，分这么几个层面，一个是分行业，有电讯高科技，有金融服务业，第三是政府机构，主要的是税收，人事，国防，邮政等等。第四个，产品制造业，包括汽车，制药，工业设备，家电等等还有运输，物流，第五个行业是资源资产，包括化工，钢铁，还有公共事业，像水电，供水部门，或者是供电部分，这是从行业上的划分。从功能上的划分，我们埃森哲从企业的战略规划，业务架构，财务和绩效管理，人员绩效管理，客户关系，供应链管理，外包解决方案有不同的功能。跟其他的竞争伙伴，或者是竞争对手相比，我们说埃森哲是一个提供一站式服务，全方位的管理和技术咨询的服务公司，从公司的策略到运营的策略，到实施，到外包，联盟等等是我们的跨度是最大的。我们在国外应该说是各行各业，很多的财富一百强里面的公司，80％是我们的客户，财富五百强的公司里面，应该说是60％以上是我们的客户。在中国，大家可以看到，从电讯公司，所有的电讯公司，都是我们的客户，在跨国公司里面，像摩托罗拉，西门子，爱立信也是我们的客户，其他的像银行业，制造业，像汽车，北京医药集团，还有其他的一些象科龙，家电的生产，这个我们有很多丰富的经验。现在我们最大的客户，应该是在过去的几年里面，我们的客户应该有一个很大的转变。过去大多数是外企，近几年，我们的客户大部分是国企，国内的企业。像电讯公司，银行，中石化，这是目前我们最大的一个客户，其他的都是电信，电信我们发展也是非常快的。

刚才简短的跟大家介绍了一下埃森哲，现在看看大家有什么问题，对于我们刚才介绍的项目关系的生命周期的管理。

提问：我是来自深圳的一家通讯公司的，我想问一下对于通讯制造业，或者是高科技企业来说，产品交付以后。因为前期的需求肯定不会很完整，用户的需求是多种多样的，这个产品不可能做得非常完美，而且本身可能还有一些缺陷，这个时候项目管理如何做。

赵刚：这个问题很好，而且我刚回国的时候，在摩托罗拉系统部做中国部的财务总监，那个时候我们很多的客户，像中国移动，中国联通。我们做一个项目，它有的时候，最后的交付品，这个应该是分两个层面，一个是在这个项目制定，在项目确定之前，我对这个最终的交付品描述不情。比如说我要实现什么样的功能，我要做一些什么事情，这个时候卖设备的公司也是比较心急，我们有很多这样的情况，就是把设备拿来先上。销售员也是有很多的漏洞，销售员的业绩，不是跟整个项目实施完了以后回款，刚才你说的很多的情况是我尾款收不回来，由于当时的销售人员他的绩效考核是我把合同签了，我的奖金就可以拿到了，而不是说到项目结束了以后，客户认可了，然后把尾款给你了，然后你再得到相应的这种激励。这是刚才说的，一个是在项目确定，就是在项目计划的过程中，对交付品的描述不清，没有达到共识，所以说造成了一定的误解，或者是留下漏洞，到最后，你的客户跟你产生纠纷。

第二个，可以说，这也是我们的一些客户，他故意造成的，他的目的很清楚，改变为了拖你的尾款，或者是不给你尾款。这个现象对于电讯公司来说，因为电讯公司的交付品，应该说是很明确的。我如果是无线的话，我无线的覆盖率，我的窄频使用率，他的接通率有一些非常专业的技术指标，而且不是说我去测，也不是你去测，我可以找第三家的专业公司去测。

还有一个刚才说的客户故意造成一个理由拖你的尾款，随着市场越来越走上正轨，还有一个就是人们的法律意识健全，这方面的可能性是在逐渐逐渐减少，由于这方面的原因。一个是从我个人以前的工作经验，就是项目管理出现的这种问题，寻找这种原因，在这方面你要避免这样的风险的话，最好是你在项目之前，你把所有的东西都谈好了，而且是白纸黑字认可的。我知道在中国，慎之又时候白纸黑字认可了以后，还会产生纠纷。但是有些事可能是市场特殊的环境造成的。

提问：我是中讯邮电设计院的，我们主要是从事电讯业的技术咨询，每年的项目大概有四、五百项。这两天听觉得项目经理非常重要，但是我们实际运作当中，项目负责人是技术专家，要把项目负责人培养成项目经理非常难，你们公司是一些咨询公司，也是一些专家组成的，在项目经理和专家的配制上，是怎么一个配法。我每年有四、五百个项目，我不可能弄四、五百个项目经理，并且他可能有一些项目管理的理念，但是不可能做得很专业。

赵刚：我本人以前是学工程的，我是清华毕业的，最近我跟清华的一些师生交流的时候，也是深有体会。我们国家的教育体制太专了，专业太专了，所以说我们培养出来的人，技术性的人在他很窄的技术里面，他可能很专，但是他的面不够宽。从西方的教育来说，正好相反，西方的基础教育是非常宽的，到美国的斯坦福里面，没有这么多的系的，一个机械系，我们在国内是七、八个系，一个是刚才您说的，我们的教育体制造成的，另外一个，我们在用人方面，我们用人方面很少考虑跨行业的，或者是跨部门的交流。我也接触过我们邮电设计院的一些专家，他对他技术的东西理解很好，您刚才提的问题有几个方面。

一个是项目经理可能他专业性太强了，太专，他对别的东西比较缺乏。所以说管理整个项目，我们举一个最常见的例子，他对经济回报的评估，因为他不是这方面的人才，所以这方面的真实性他非常差。但是客户也认可了，没办法，这是我们国内最权威的机构给我们做的。另外一个就是在资源的调配，我在做这个项目的时候，我的计划，我需要什么样的资源，人力，物力，财力怎么样控制我的时间，这方面的话比较缺乏。这方面我想解决这个问题的方法，应该是几方面。一个是我们应该鼓励一些有能力的人，他技术上有一定的专长，其实技术专长不是坏事，技术专长是一个好事。但是我们现在缺乏的不但是将才，我们缺乏的是帅才，他的知识面比较广，同时能够管理不同专业的技术人才，去共同的设计，同步进行一个项目，能够管理一个项目，这方面的人我们比较欠缺。我觉得一个是刚才说的，像这样的一些人尽可能的多去，能够给他机会跨部门，跨专业的交流的机会，使他能够有一个提高。当然这个是几年以后，或者是不是马上可以解决我的问题，解决我的需求。另一个我想，在这种情况下还有一点，要发挥我们大家所有人团队的能力。这个时候，可能就不是一个人去领导，他当然有一个负责人，更多的要发挥我们的先锋，有几个负责人，他有不同的专长，经常的沟通。

第三点，要有一个标杆体系，参照别人是怎么做的。其实我们中国现在经济发展和技术发展有一个最大的优势，有很多事情我们不需要从头开始，我们从别人失败的经验里面就可以总结。还有一个解决的办法，就是请外脑，你可以雇一些，从别的公司挖一些人过来，而且非常有经验的做。雇外脑的话，可能会带来相应的一些麻烦，跟我现有团队的融合，是否能够适应我们企业的文化等等，这个可能都是需要考虑到的。

提问：非常感谢赵总给我们提供了一个操作性的东西。赵总，你是在中国区负责战略，我想问一下，中国现在最大的问题是国企的问题，你做国企的时候，会发现国企的问题比较多。你现在是作为一个战略伙伴进入的，还是作为一个咨询者进入的，仅仅提供一个方案，就不管它了。在中国出现很多的问题，提供一个方案不解决问题，不实用，很花哨。

赵刚：这个问题很好，我们现在国内很多公司用咨询公司，最后以失败而告终。就象医生给我开的药方，最后我接受不了，不适应，这个药我也咽不下去，最后不了了之，是耗费你的资源。我们看了国内的很多公司，我们也做了很多的项目，成功的是他的管理能力提高的项目。当然这个企业都需要战略了，而且我们也确实做了一些战略规划的项目，但是现在我们国内的客户，国内的企业最缺乏的是你不单是给我描绘一个宏伟的蓝图，你还要告诉我从这儿到那儿，这个阶段怎么走，我需要我自己的能力提高什么东西，做一些什么事情，达到那个目的，走到那一步。所以这一点的话，是我们一些竞争对手所忽略的，就是他把这个宏伟目标描绘的非常美妙，但是它又不告诉你怎么走。在国内做这种项目，跟在国外的话，是不一样的。国外做战略项目，一般来说，我描绘你的战略目标，你的整个宏观的战略，然后交付给这个客户，这个客户他自己有这个能力去实施，有这个能力去执行，因为他的企业的管理素质，能力已经很高了。这一点是多方面的原因造成的。由于我们国家确确实实改革开放只有二十年的时间，过去是计划经济体制下造成的，人还是这些人，都是很聪明的人，但是体制问题，使得我们考虑，没有这种激励机制，或者是这种相应的管理机制。我们现在看到的，现在企业，尤其是象电信企业，像银行，他们跟国外竞争的压力越来越大。所以说他们提高管理的迫切需求也非常大。我们做很多的项目，他们怎么样提高他们的管理能力，当我们进入的角色是以咨询师，顾问公司的角色进去的。但是我们会跟我们的客户共同一起做这个项目。做这个项目是以咨询师为主，但是我们有非常密切沟通的机会。做管理咨询不是一个所谓交钥匙，我把这部分做好了，我给你。这个我们可以再交流，我们更多的是教你怎么使用，而不仅仅是提供解决方案。

主持人：刚才我们赵刚老师把项目管理的每一个环节都给我们做了详细的介绍，同时把每一个阶段的过程的输出，整个方法论都做了详细的介绍。我想今天他的演讲，会对我们项目的实施带来一定的启发或者说是借鉴。毕竟埃森哲也是全球著名的咨询公司，他们做的都是以项目导向型来做的。我们以掌声再一次感谢赵刚老师的演讲！