|
2004年11月27日 项目经理沙龙记录整理 感谢北京机械工业学院 工业设计教研室 高炳学 李洪海
========================================================== 本次沙龙于2004年11月27日14：30~17：30在丰联举行，与会约50人，共分成6个小组，讨论了三个项目管理方面的问题，以下内容根据本人的记录整理而成，片面、遗漏、错误一定存在，请大家补充和修改，然后用邮件群发一下，互动交流，共同提高。 1、 新品开发中的问题（需求、市场定位、开发周期、项目成功率）
l 用户需求研究、市场定位、阶段性成果的可测性与验收。
l 新产品研发课程时项目经理培训的关键课程。
l 项目的成功与否，项目经理是关键，他对用户需求的调研和市场的定位具有关键作用。
l 将复杂性项目分解成许多子项目，严格控制各个子项目的时间进程，完成预定的80%就可以向前推进。
l 根据用户需求把握研发的方向，将复杂性项目拆分为容易（常规）部分和困难（非常规）不分两部分。容易部分初始条件明确，可以安排普通人员研发，并且是件完全可控制。困难部分，不确定因素比较多，需要安排技术骨干研发，以确保质量和进度。
l 有时需求不确定，为后来的研发带来隐患，导致项目的研发在“需求——研发——需求——研发”的交替过程中进行，成本、周期无限扩大。
l 飞利浦项目管理重视用户研究和市场定位，分为9个阶段。在不同阶段交接时，要求后一阶段的研发人员验收前一阶段的工作成果，同时每个阶段都有相应的支持工具。
l 目前公司的高层领导都是在研发产品出来之后才介入评价/评估，这样不好，应该让高层的领导关注新品研发的前期关键环节，如市场分析、用户需求分析，市场定位方向，为这一阶段的决策贡献他们的经验和智慧，同时有利于确定研发的正确方向。
l 研发的过程要规范化、流程化，美国著名的设计咨询公司IDEO (www.ideo.com)每年承接1000个项目，成功率非常高，原因是该公司有一套科学的研发程序。该公司推出了“故事板法”或称为“情境演练法”用来研究或表达用户的需求。用户研究已经成该公司咨询的重要领域。
l 项目管理联盟的数据库里有：项目管理新工具------设计结构矩阵，可以下载。
l sony公司彩电研发的失败，关键是没有关注技术的发展变化。
l 顾客满意度高====〉项目的利润高；按计划完满完成的项目往往不是顾客满意度最高的项目。 2、 公司人才招聘与培训问题
l 招聘合格的研发人员，关键看2条：文化价值观和技术素质。
l 要求应聘人员的文化价值观要与公司的理念相一致。一般来说公司的价值观念普遍表现为：勤奋、诚实、服从、互助、合作、激情。各个公司会因为各自的业务不同，略有差异。这方面公司通过心理软件测试和面试来对应聘人员进行了解和把握。
l 要求应聘人员有良好的技术素质，只要表现为学习新知识的能力、思维能力等潜质方面。这方面公司可以通过让应聘者做一个小项目来进行把握。
l 公司一般招聘2~3年由工作经验的从业人员，5年以上的从业人员一般不招收，除非此人的价值观和公司的理念非常一致，这种经验主要是考虑招聘人员在价值观方面的可塑造性。
l 新员工的培训包括2方面：公司文化培训和技术培训。前期培训12周，在文化观念、工作纪律、业务能力等几方面。要求严格，使其达到对公司的文化认同，同化新员工的意识，实现从被动服从到主动服从的转换。
l 公司对员工的管理分为文化管理和制度管理。要从制度管理逐步过渡到文化管理。这对研发公司尤为重要。
l 招聘最合适的员工，不是招聘最优秀的员工。根据新员工的特点安排不同性质的工作，充分发挥它的作用。
l 对员工的素质把控分为前期控制和后期同化。前期控制就是指在招聘时对应聘人员的筛选。后期同化就是指公司对员工的培训。
l 基本素质包括价值观念与公司的一致性，守时的基本素质。
l 技术培训方面，师傅带徒弟形式容易产生“山头”或派别。
l 减少校园文化对公司的影响。 3、 公司知识管理与研发人员之间的合作问题
l 对于研发项目，技术文件归档非常重要。这属于知识管理范畴。
l 知识管理、技术文件归档、技术资源共享、技术保密对于公司的发展非常重要。
l 建立学习性组织，加强互动对技术资源共享很重要。
l 闲聊是技术资源共享的一种有效手段。
l 关键技术采用双重人员（有主、福）来做，确保技术传递。
l 企业的文化（互动、共享、归属感）、制度（技术资料归档作为考核指标）、员工的素质（诚实、开放）和老板的人格魅力（风格）对知识管理都有影响。
l 把文件归档作为考核指标，并且技术档案内部传阅打分。
l 员工的归属感：一荣俱荣===〉为公司的技术传递做贡献。
|
项目型组织
项目管理
工程项目
科技项目
资格认证
职业休闲
