俄国著名作家托尔斯泰曾经说过："幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭有着各自的不幸"。一个成功的咨询项目也同样，我们可以发现很多共同的要素：企业高层对项目的重视程度、业务人员的全程参与、符合企业实际的实施方案……。同样我们在实践中也发现企业可能由于各种原因对咨询项目产生各种各样的抱怨。 

    仔细倾听客户的抱怨对于保证咨询项目的成功实施是非常重要的。那么客户为什么会对咨询项目产生抱怨呢？ 

先入为主，忽视客户的真实需求

    很多咨询公司在推销自己的咨询产品的时候过分的强调自己的产品，而忽略客户的感受和智慧。这是咨询项目中最为常见的错误。 
    
    国内一家著名的咨询公司在为一个客户进行管理诊断的时候，过分地强调自己的管理模型，坚持从企业的战略、财务、人力资源和研发四个方面来分析企业运营中的各种问题。但是客户更为关心的是自己在IT应用、市场管理和品牌运作方面所遇到的问题。这种情况最终导致了企业对管理诊断报告的极度不满，要求该咨询公司重新进行诊断。
 
    因此，咨询公司在项目真正实施之前一定要弄清楚客户的真正的需求，分析一下企业面对的最重要的问题是什么，最紧迫解决的问题是什么。在没有搞清楚客户的真正需求之前，太多的强调咨询公司的产品往往是不明智的。 

    咨询公司之所以更愿意从自己的产品和项目经验出发，其深层原因有两个：一个是咨询公司的相关项目经验和案例不多，使得咨询公司不愿意全面考虑客户的需求。因为这些需求在某种程度上就意味着大量资源的投入，咨询公司也并没有把握很好地完成这些需求，而这些都是咨询公司不愿意看到的；此外，咨询公司非常强势，认为客户的需求是不正确的。因为咨询公司具有非常丰富的项目经验，可以根据这些来判断企业哪些需求是正确的，哪些需求是多余的，哪些不需要加以考虑的。但是这种情况一般在项目中比较少见。 

一叶障目，对企业的情况了解不深

      在项目实施过程中，特别容易发生的是，顾问在项目实施过程中对企业的了解不够深入，从而实施顾问无法为企业提供一份针对性强、操作性强的解决方案。虽然在最后，顾问经过辛苦的努力为企业提交了一份厚厚的咨询报告，但是企业的感觉是：这份报告不是我的。 

     之所以产生这样的情况，既有企业方面的原因，也有顾问方面的原因。企业在项目实施之前的一个通病是不愿意咨询公司在调研方面花费过多的时间。因为咨询公司的服务是按天来计费的，调研时间的延长往往意味着企业要支付更多的项目费用，同时企业也希望咨询公司能够尽快出具项目方案。因此，企业方面的这种态度就使得顾问在调研阶段的工作难度和任务变得异常艰巨，顾问在白天可能要不断地和企业各个层次的人员进行沟通，在晚上还要对白天所进行的调研进行分析和整理，假设、验证企业所存在的各种问题，同时还要不断就这些问题与企业的各方面人员进行沟通和讨论。因此，在这种情况下，如果顾问和企业的相关人员如果不能进行有效的沟通的话，顾问是无法在短时间内对企业的问题有深刻、清晰的诊断的。 

企业与顾问无法深入有效的交流

     项目中有效的沟通对于项目成功来说是至关重要的。如果客户与顾问能够进行充分、深入地沟通，顾问不但可以加深对企业实际情况的理解，还可以迅速确定问题的解决方向，可以节省大量的精力和时间。而企业方面的员工也可以加深对顾问工作方法、项目成果的理解，增强咨询方案的可操作性。 

但是在项目实施中，顾问却常常陷入的一些项目沟通中的误区： 

第一个误区：只重视正式沟通，而忽略非正式沟通；
顾问在项目实施过程中，往往重视正式的沟通，比如对客户的访谈、对项目思路的沟通等等，但是我们往往忽视通过非正式的作用。比如说利用吃饭、团队活动、培训等方式进行沟通，通过这些沟通可以使得顾问可以更快的和客户建立密切的联系，并取得客户的信任。
 
第二个误区：只重视对企业的高层沟通，而忽略与项目组成员的沟通；
实施项目的过程中很多顾问只是重视与企业高层的积极沟通，却往往忽略项目组普通成员的意见。虽然与企业高层的沟通对于确定项目的思路和方法至关重要，但是项目组普通成员对于项目的期望也是顾问应该充分了解和掌握的。因为项目组成员往往对具体的操作性问题、员工的心态和想法更为熟悉，而这些对于保障项目的成功也同样非常重要。 

第三个误区：只重视对项目内容的沟通，而忽视项目外的沟通；
在项目的实施过程中，顾问的工作任务都比较饱满，工作的时间往往安排得也非常紧张。很多顾问往往觉得很难有时间去和项目组成员和企业方面的人员聊聊什么家长里短的事情。在顾问与企业的成员进行沟通的时候，往往都是围绕项目工作的。这种情况使得客户往往觉得顾问仅仅是为了完成工作而进行沟通。这使得顾问很难与企业方面的员工建立更为密切的私人关系，也使得双方沟通的效果大打折扣。 

不适当的项目期望

      客户对于一个咨询项目提出抱怨也可能是由于客户自身方面的原因造成的。如客户对于咨询项目的期望不正确，或者期望值过高。这也是咨询项目中一个常见的问题。 
很多企业往往对于咨询项目抱有不切合实际的想法，即通过一次咨询项目就使得企业在管理方面、制度完善方面发生翻天覆地的变化。客户的这种过高的期望导致了客户对于咨询公司的期待过高，而在项目的实施过程中，客户一旦发现咨询公司并不能使自己的这些期望得到满足，此时失望和抱怨也就产生了。 

     此外，参与项目实施的企业人员对于咨询项目往往有自己的个人期望。比如在有的管理咨询项目中，负责财务的经理希望能够了解财务管理方面一些新的理念和方法；信息中心的经理希望通过这个项目来加强信息部门在企业中的地位；负责人力资源部门的经理希望通过这个项目达到员工调整的目的。然而项目中的这种个人期望往往与企业的期望、项目的目标是不一致的。当这些项目组成员用这些个人期望来判断项目的成果和顾问的工作情况时，就会产生判断标准的不一致。这也就是出现了部分人认为项目还不错，而部分人认为项目实施的不怎么样的原因。 

      这种情况只有通过顾问与项目组成员加强沟通和交流才能有效解决。因此顾问在项目实施过程中应该不断地同项目中的各位主要干系人沟通，不断的了解、引导和管理他们的需求，使得他们对于项目的个人期望与项目的总体目标不断契合，使其最大限度地符合项目目标。