胖和尚洒扫，瘦和尚知客，小和尚诵经，唯独没人挑水。

　　在Z经理领导的销售部门中，员工A负责终端卖场的零售促销，B负责批比发业务，C负责贷款回收，D负责统计，E负责客户服务，各位配合顺畅，忙得不亦乐乎。虽然年末业绩略有下滑，但全年销售可观，年末兑现报酬，大家过了一个舒心年.满怀热忱准备迎接新一年的工作时却突然发现，竞争对手的广告铺天盖地，产品充斥各大卖场，包装新颖，优势明显。从吃惊到冷静，Z在分析了现状后，请员工献计献策。D发言：其实我早注意到对手公司的情况，他们在去年10月份就着手招聘，发展销售网络；B谈到：去年末出现苗头，一些老客户都要求降低价格，并与其它公司销售政策攀比；A也表示：我们的产品优势不大，市场必然萎缩。“你们为什么不早说?!”Z只能暗自无奈。

　　从不同渠道，大家都注意到了相同的问题，但在没有专人负责，职责没有落实的情况下，工作必定被动。因为市场复杂多变，每一个环节，各环节中的每一个要点都可能发展成为影响成败的关键。通过工作分析，将工作内容流程化，深入剖析每一个环节，事事有人做。

以工作评估确定职位等级

　　经过分析，专人挑水必要而且重要，职责落实到了用水最多的胖和尚身上。但胖和尚提出，原来大家工作量差不多。香火钱均分。现在我工作量加大了，应该多分一点儿。

　　原来公司办公室打字员F的工作比较单纯，只负责打字、复印。随着企业组织机构改革，裁减不必要的岗位，除了原来的工作，F还要负责管理行政档案，收发传真等，工作内容一下子变得丰富而又琐碎杂乱，忙时还要加班。然而，工作忙了，岗位级别并没有提高，工资也没有多拿。环顾四周，同部门的总机话务员G还是那样轻松，工资也没减少。“不公平啊!”F轻叹。

　　通过定员瘦身提高工作效率，如果没有配套的措施，可能就会出现工作积极性下降的现象。因此，工作内容、工作性质发生变化，就需要重新进行岗位评估，使岗位等级达到内部公平，并去除忙闲不均的情况。

以绩效考核促进工作效果

　　评估证明,胖和尚的岗位的确比以前重要，大家也同意多给他一点儿报酬。于是，胖和尚挑水积极起来，但水还是不够用。直到有一天小和尚发现，胖和尚虽然一天挑一次水，但都是半桶而归——他在偷懒。

　　H是集团工程部的科员，身为建设单位代表，负责监督集团某工程的施工进程、质量，沟通、协调与施工单位、监理公司的工作关系，工作可谓重要；整天工地、公司二地跑，也可谓辛苦。事实上，他上午到工地转一圈，与有关人员聊聊，“我下午要回公司开个会，先走了。”下午跟公司打了招呼便匆匆离去。第二天一早来到工地传达了公司领导的意见，看看工地情况，又开溜了。

　　绩效考核好比测量,在设定绩效指标时一定是围绕提升工作效果的关键点进行导向。本例中H的考核可以从数量。质量、成本、时限方面考虑设置指标，并选定客观的评估者,比如可以把处理项目中出现问题的及时性作为指标，以处理时间、工作日志(附情况处理意见)和谈话记录(须有相关人员签名)作为衡量标准。

以目标管理落实战略意图

　　胖和尚挑水，小和尚监督，还有了奖惩措施，每多挑一桶奖励1分。胖和尚顿时勤快了许多，一心扑在挑水上，洒扫工作也简化了，不仅供得上用水，而且没几天就把寺中的缸缸盆盆都挑满了。”我不管水怎么用，反正挑上来就得记上，月底算钱。”胖和尚盘算着。

　　某厂的产品销售多年以来大都是等客上门式的，虽说工厂的效益没有大的起色，但得益于产品的特殊性，客户比较稳定，销售额也是细水常流。但是，今天的垄断不代表明天就不参与竞争。近来由于政策的变化，竞争对手多了起来，经营举步维艰，公司决定背水一战：集资引进先进设备，改进技术，生产换代产品。功夫不负有心人，终于试制成功，生产车间加班加点，产品己堆满仓库。但是酒香也怕巷子深，销路上打不开局面成为制约企业发展的瓶颈。“早就布置了，你们都干什么了?”得到的回答却是：“需要招聘、培训、包装设计、市场调研、广告宣传……我们一直在做，事情很多，牵扯到很多部门。”

　　看似销售部的问题。实际是公司的战略没有执行好。执行离不开目标和计划,整个目标体系又是一个有机的系统。纲举而目张,由各层次目标支持战略，保证战略的落实。并且坚持设置目标时横向注意协调，纵向保持一致的原则。

　　综上所述，在人力资源管理中单纯加强某一方面的工作都容易收之桑榆，失之东隅，陷入“上有政策，下有对策”的误区。