EPC合同 (Conditions of Contact for EPC/Turnkey Projects) 在 FDIC 文件里通常叫做“银皮书”, 实际上是由承包商负责设计的总承包合同 , 属于一种交钥匙项目 , 可以说它是“设计+施工”(D+B) 合同方式的一种延伸。 　　

EPC合同的特点

EPC 的最大特点是固定总价 , 这与 FDIC“红皮书”的单价合同 (Unit Price Contract) 不同。业主与承包商双方要先谈妥价钱 ( 当然对应着就有一个较长的谈判过程 , 而单价合同的这个过程很短 , 也相对要简单得多 ), 签约时一定要考虑到可能的风险 , 因此承包商的价格中难免含有一定水分 , 以达到防范风险的目的。而“红皮书”则是以“波纹理论”为原则去处理问题 , 只要求承包商考虑自己知道的情况。在EPC合同的条件下 , 承包商承担的风险比“红皮书”、“黄皮书”来得大 , 因为价格一旦固定就很难再索赔 , 如不良地质条件之类的未知因素在 EPC 中是由承包商承担的 ( 而“红皮书”中很明确是属于索赔的范畴 )。这使得承包商在面对完全固定的硬性规定时 ,只能想办法从设计上去找“费用”( 而在“红皮书”中又是绝对不可能的 )。 　　

EPC为什么采用固定总价合同的方式呢？因为EPC通常与融资有着密切关系 ,因此也有FEPC之说。由于偏重于融资安排的缘故 ,融资人要求项目成本一定要有确定性 ,不能敞口；并且还要有前瞻性 ,以保证融资金额的相对固定和安全 , 否则融资人的风险就会很大。EPC 签约双方的议标比较漫长 ,实际上是一个讨价还价的过程 ,而且很重要。 　　

EPC还有一个明显的特点 , 就是合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方 , 所以不再是“红皮书”条件下的三角关系。因此 , 必须承认EPC合同对承包商的监管很弱 , 业主的参与力度也很小 , 而且在“银皮书”的序言里也说 ,“业主基本不干涉承包商的工作”。这主要与EPC的特点和融资有关。承包商认为 ,自己带资支持项目 , 业主无权干涉 , 否则承包商就有权把资金投向条件更好的项目。如果说EPC合同中业主有什么权力 ,那是可以派业主代表 , 而他的实权主要是在监控进度上 ,当发现实际进度比计划进度慢 , 则业主代表有权要求承包商采取补救措施。 　　采用EPC合同的前提是承包商必须要事先证明其设备和成套设备的可靠性 , 世界银行在招标EPC类项目时通常分两步走：第一步是技术标 , 通过了技术标后的第二步才是价格标。这样可以确保业主的目标：获得的首先是质量 , 次之才是价格。 　　

此外 ,EPC的付款方式是“里程碑”式的 , 而不是验工计价。 值得一提的是 ,EPC很重视“竣工试车”的重要性 , 只有试车成功才能谈最终验收 ,否则必须做“再试车”, 这反证了EPC实质上更适用于成套设备为主的项目。 　　EPC在国外主要用于生产型的成套设备 ( 当然还有“黄皮书”, 但涉及到融资时就用EPC), 也可能包括涉及到运营调试类的大型项目 , 通常是一揽子项目 , 而像土木建筑工程这类相对简单的项目普遍采用“红皮书”。 　　

EPC与BOT和PPP之间的关系 　　

BOT是一种商业风险投资 , 通常是固定总价合同 ,投资人在谈判时喜欢采用“一揽子”的方式 , 超支部分由承包商负担。BOT里的重点和难点是运营管理 , 例如一个铁路项目的运营管理就很麻烦 ,并且持续时间长、风险大。而一个公路项目的运营管理就相对简单。 　　欧美和日本、韩国、澳大利亚等西方业主经过实践 , 认识到BOT的缺陷 , 因此现在对于有融资要求的目 , 基本上以PPP方式(公营与私营合作项目 Public Private Partnership) 取而代之 , 强调业主的监控和管理作用。这是最新的发展趋势 , 可以说是一种回潮 ,更确切地说是一种螺旋式的上升和前进 ,是一个认识不断发展完善的过程 , 对我们今天考虑EPC的应用问题有一定的借鉴意义。 　　PPP 源于上个世纪的80年代初 , 在90年代中期开始兴起。这种合同方式是从“私营融资经营”PFI(Private Finance Initiative , 最典型的如公立医院的私营经营 ) 演变而来 , 业主的初衷是要做到物有所值。PPP 的持续时间较长 ,通常在2030年 , 原则是各类风险应该由最能驾御它的一方去承担 ,并且在合同中特别突出强调对业主的售后服务。业主在招标时提出参数和规范要求 , 并且进行全程监控 , 所有的偿还付款都与履约好坏和连续性等挂钩 ,付款机制是要待运营达到满意后才开始支付。

EPC合同的利弊
　
　EPC 的利弊主要取决于项目的性质 ,实际上涉及到各方利益和关系的平衡 ,尽管EPC 给承包商提供了相当大的弹性空间 , 但同时也给承包商带来了一定的风险。

从“利”的角度看 , 业主的管理相对简单 , 因为由单一总承包商牵头 ,承包商的工作具有连贯性 ,可以防止设计者与施工者之间的责任推诿 ,提高了工作效率 ,减少了协调工作量。由于总价固定 , 基本上不用再支付索赔及追加项目费用 (当然也是利弊参半 , 业主转嫁了风险 , 同时增加了造价)。 　　

从“弊”的角度看 , 尽管理论上所有工程的缺陷都是承包商的责任 ,但实际上质量的保障全靠承包商的自觉性 , 他可以通过调整设计方案包括工艺等来降低成本 ( 另一方面会影响到长远意义上的质量 ), 我们不能回避这个客观现实。因此 , 业主对承包商监控手段的落实十分重要 , 而EPC中业主又不能过多地参与设计方面的细节要求和意见。另外 ,承包商获得业主变更令以及追加费用的弹性也很小。 　　

比较现实的问题是 ,业主的招标书要编制充分 ,承包商对项目情况包括现场情况必须要有充分的了解 ,这都会增加双方的标前费用。世界银行通常限定在6家承包商参与EPC项目的竞标 , 某种程度上说竞争并不十分充分 ( 在土木工程“红皮书”的投标中 ,10-20 家参与者很常见 )。 　

　此外 , 因为是固定价 ,风险很难在业主与承包商之间均衡分配 ,而是要由承包商自己预估并承担。当然业主愿意多付也是有上限的。