中国目前能够有点成就的企业家，基本上都是“操作型”的，也就是性格倾向上偏“武”的比较多，他们的企业基本上都是自己一步一步带大的，所以，如果你说他们缺乏“执行能力”，无论如何也说不过去。

事实上，我们这二十多年的改革，造就的本身就是一个偏“武”的环境，“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”，“摸着石头过河”，都是典型的执行语言，但为什么执行问题又在今天成为困扰企业家的问题呢？

当有的企业家对我抱怨下属执行不力时，我通常会直接告诉他，你有没有想过，他们之所以执行能力有问题，可能是由于你（企业家）的执行能力太高了。

我觉得这就是大部分中国企业在“执行”问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低。

我们应当记住一点，企业家的执行能力与企业的执行能力，是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力，或制度性的能力。

最近上海好几个富豪纷纷倒下，我在与万通的老总冯仑交谈的时候，他有一句话就讲得很好，从组织结构与组织能力来看，所谓的“上海首富”周正毅也就是一两个亿的水平，因为他的公司基本上是家族人员在交叉持股，他这种组织结构去支撑几十上百亿迟早会垮掉。

这句话好就好在讲了一个道理，企业能够长到多大，并不取决于个人执行能力，而取决于组织能力。周正毅的悲剧在于“淘到第一桶金”之后，沉醉于个人的“小聪明”，局限于一己之利从而无心培育企业的组织能力，在没有一个支撑上百亿企业的组织结构与制度体系的情况下，又想做大做强做首富，怎么做都不会有好结果。

即使如此，谁能说周正毅个人缺乏执行能力？他能够从一个小餐馆发家，最后做到拥有几家上市公司，成为上海首富，就个人而言他无疑是个英雄。其实，如果就个人能力，我认为周正毅与《福布斯》上的那些首富们并没有太大差别，他也并不是一定注定要去犯罪，他之所以去行贿，只是由于他不甘于失败或太想成功，可是又没有能力“正当地”成功，结果就只好铤而走险。
这种逻辑在当年的牟其中、胡志标身上都曾经充分的显现过。在这种逻辑面前，我建议《福布斯》上的某些富豪们不妨问问自己，你的企业拥有支撑几百亿营业额的组织能力与制度能力么？如果没有的话，那么你目前最需要的，首先是回头看一下如何建立企业的持续基础，与此同时在心态上建立起对成功的警惕与对失败的宽容，这样，当迟早会来的风暴的确来到的时候，你至少可以象史玉柱那样，爬起来又是一条好汉。

在这里我们需要记住的是，商业逻辑往往比企业或个人的寿命都要长。如果对此有疑义，那么你可以看一看世界上那些真正做大做强的企业背后的逻辑。ＧＥ的韦尔奇是中国企业家喜欢的榜样，但ＧＥ的持续靠的是他吗？在 GE２００１年的年报中对此有清楚的回答：因为拥有一个制度化的高效业务管理系统（Operation System），GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

我在为客户做战略咨询项目的时候，就经常以ＧＥ的例子说明这一点：你不要指望咨询公司为你提供什么执行秘方，因为执行是一套独立的组织系统与制度系统。如果你的公司战略、目标和文化都是“总裁战略”“总裁目标”和“总裁文化”，那么，你就不可能指望能够建立起企业组织性的执行能力。

为什么？道理很简单，组织能力是集体的能力，而集体的能力来自于每一个员工对组织目标的承诺，很显然，通过权力强迫或金钱诱惑得到的承诺注定是靠不住的。

强调角色的差别，淡化权利的层次，才可能形成强大的凝聚。

“学而优则仕” 的传统思想，确实需要进行改造。