首先是控制稀有资源。1998年7月长虹大量收购囤积彩电显象管，长虹垄断了国产彩管货源的70％以上，向外宣称长虹要进入垄断。那时国家有规定，严格限制25寸以下彩电的彩管进口量。长虹收购250万支彩管，几乎买走了国内几家彩管生产厂家一年的产量。很多彩电厂家都慌了神，没有彩管，就无法生产电视机。然而，事隔几年，故事换了一下主角，又一次上演，TCL又重新挑起了战争。在成都TCL与广东福地、北京松下、咸阳彩虹等八大彩管厂签署了彩管收购协议。TCL来势比当年长虹更加凶猛，按协议，TCL将以高于目前市场价10％的价格购买350万至400万支中小屏幕彩管，TCL的大量收购又拉开了“彩管囤积”的序幕。最近，国外的企业也开始走上了这条路，甚至走得更远，希望通过控制上游资源彩管来争夺中国彩电“制空权”。在奶业繁荣的背后，同样在全国掀起了一场奶源大战。作为一种关键性的资源，谁要是能够控制他，谁就有未来竞争中的说话权。

　　当一个主人请了4个保姆的时候，可以很轻易指使他们来干活；但是假设情况变化一下，是4个主人共用一个保姆，而不是一个主人请了4个保姆，那要指使保姆干活，可就不是那么容易的一件事。恐怕还要给他一点好处，看谁与他的关系更好。不是主仆的关系发生了变化，而是仆人控制了劳动力这种关键的资源。说团结就是力量，其实力量的来源就是联合起来以后对于关键资源的控制。市场竞争，不是绝对的顾客是上帝，往往要看谁掌握了关键性的资源，谁掌握了市场上更稀缺的资源。控制了这些资源，在市场上就有了不可替代的位置，就可以形成一种左右市场的力量，在与伙伴交易的时候，就有更多说话的权利，就能够设计未来发展的道路。

　　第二种方法是利用技术控制市场。 Intel的安德鲁.格鲁夫在他的作品《只有偏执狂才能生存》写道，在担任Intel首席执行官的岁月里，每天都处在一种恐惧当中，害怕技术投入失败，这将会让庞大的Intel帝国轰然倒塌。每一年，投资在关键的几个芯片的研究费用，高达30亿美元以上，就此一项，企业面临巨大的风险，一旦技术发展的方向错误或者不能及时推出新的产品，Intel就会陷入困境，也难怪格鲁夫每天都如履薄冰。另外一位IT界的巨人IBM，在技术研发上投入更多，达到了每年50多亿美元的水平，以此来保证技术的领先。

　　技术研究不断投入大，而且有很大的风险,成功的概率非常低。每100个项目当中，成功的大概只有5个。所谓成功5个，并不是说可以应用到商业上，仅是只技术成熟，可以拿去申请专利。而真正要能够达到商业应用要求的，就更少了，大概只有原来5％的十分之一。因为一方面很多技术，无法转化为产品，为市场所用，而另外一些虽然很好，但是成本太高，无法让市场消受。

　　我们不禁要问，这些公司的技术冒险是为了什么？从他们的经营业绩，很简单就可以看出他们的苦心。虽然在芯片市场上，有AMD等几家公司的竞争，但是Intel却一直占据着70％以上的市场，还是世界上最优秀的企业之一，每一年都为股东争取了大量的真金白银。而IBM更是很多年以来，一直牢牢掌握着大型机市场老大的位子。在技术上的冒险，让他们历经了风险，也让他们在市场的上享受了无尽的风光。有人预言，在未来越来越趋向模块虚拟化运营的格局下，利润将向象Intel和微软这样的核心技术模块提供商聚集，就是所谓的“Wintel”模式。

　　台湾宏基电脑的老总施振荣的著名微笑曲线，也指出了产业链中的利润所在点。在一个技术变化快的行业，利润将会集中在研究开发和市场销售两端，而中间的生产制造，利润就微薄的多。Intel和IBM大力投资研发，掌控技术的标准，我想就是为了这个目的，控制了技术的标准，就等于控制了行业利润分配的权利。这就好想众多的人分食物，将盆里的食物分到每个人的碗里，掌握了核心的技术，就等于你的手里拿着勺子，没有理由不多分一些给自己。由此可见，超一流的企业所卖的就是一种技术标准。

　　被评为20世纪两个最伟大的经理人的通用前董事长韦尔奇说，“利润增长靠提高生产率，收入增长靠技术创新。”技术不光是创造市场的先决条件，也是市场竞争中的最有力的武器，是一切优势的根源。不能掌握关键的资源，控制了技术，不仅可以帮助自己创造财富，还可以阻止别人。从这个意义上说，技术就是一种关键的资源，通过对它的控制，达到的效果是和控制关键资源是一致的，也可以达到左右市场，避免竞争争的目的。　

　　第三种方法就是控制销售终端。中国内地成品油消费量已经居世界第三位，在未来10年内，它还将以每年4－5％的速度增长。中国将在加入世贸组织后3年内开放成品油零售市场，而对于成品油市场的争夺关键，是谁拥有销售网络，终端资源。而在下游市场的争夺中，中石化和中石油都很清楚，加油站是生命线，如果让外国石油公司控制国内石油终端市场，上游的中国油田和炼油企业将失去生存空间。

　　在全国有2500多家成品油批发企业，其中属于石油集团和石化集团的批发企业占70％，全国共有加油站约8万多座，石油集团和石化集团所属的加油站加起来超过半数。这样，对两家公司外的另一半石油销售市场的掌控将决定未来孰胜孰负。中石化的主要势力范围在东部和南部，计划到2003年拥有南部和东部70％的市场份额。中石油计划在三年内占有北部和西部市场60％的份额。对成品油营销网络的争夺，中石化原董事长李毅中曾一语道破天机，“发展终端网络是应对加入世贸组织的必然选择和战略措施”。积极扩大销售网络，特别是零售网络，大力发展加油站成为中石油中石化兄弟的长期战略。截止到2002年年底，中石油自有、控股和特许经营以及中石油集团拥有并由有限公司提供监督支持的加油站共13160个。对于与外资竞争，中石化原董事长李毅中表示，入世后，中石化始终要保持70％的零售市场占有率，外资公司对中石化和中石油零售终端已构不成根本性的威胁，这已成定局。

　　控制市场的终端，就等于是掌握了通向消费者的面前的一道屏障，拥有更多接近消费者的机会，离消费者越近，我们就越有可能去控制他们，我们就再也不怕来自对手价格的竞争。

　　第四种方法就是利用产品的差异化锁定顾客。著名的战略专家波特在《竞争战略》中提出了三种基本的战略选择：成本领先、差别化和集中策略。成本领先是在同质化的市场上所用的策略，也是价格战的理论根源；而差别化策略的选择，就可以帮助我们摆脱市场的压力，形成自己决策的力量。

　　如果一个市场上存在几家企业，并且他们的产品十分接近，这时消费者就会选择价格最低的公司的产品，这就逼迫了其他的公司降低自己的价格。之所以很多企业虽然不愿意卷入价格竞争，但是形式所迫，不得已而为之，就是因为没有与对手的产品形成足够的差别。单就产品而言，要实现对于市场的控制，就需要实现自己的产品和竞争对手之间的差别化。

　　无论是品牌还是顾客的忠诚，都是以差别化为基础的。在差别的基础上，顾客做出选择，形成对某一种特征的偏好。即使价格发生变化，也会应为顾客的特殊爱好，而变得不那么敏感。产品与产品之间，由于差别的存在，替代性也会降低，一种产品能提供的满足，其他的产品未必就可以，这也就增加了企业对于市场的控制能力。

　　一方面差异化是我们为了对市场形成一定控制力的需要，同时，为了满足个性化的需求，我们也需要采取差异化的策略。产品的差别化，实际就是通过与众不同来为自己的产品寻求不可替代的位置，这种不可替代，实际上就是某种程度的垄断。通过垄断控制了市场，就能够加强自己在市场上的地位，寻求对于市场的掌控。

　　第五种方法是利用在最终顾客中的影响，来逼迫其他顾客和企业就范。在市场上，不能控制前端的资源，就应改在终端发力，控制后面的客户，以此来影响其他客户和厂商。

　　在年轻人中（28岁以下，17岁以上）有80％的人使用QQ，它的经常用户达到了6000万。以前我们使用QQ的时候，根本就没有记住自己号码的习惯，记住别人就可以，到了网上随时申请，可慢慢发现申请不那么容易了，最近一两年来，开始对新注册的用户收费了。还有了很多的收费项目，比如要成为会员，就需要缴纳一定的费用，要建立很多人一起的组群，也需要另外交费，通过新客户，和开发的增值服务，QQ开始向回收取利润了。

　　对于几千万客户的掌控，使得QQ有胆量与能力向新的客户收取费用。对于这些客户的免费基本服务，可以留住这些顾客，形成了这一股强大的力量，通过他们，就可以要求新注册的顾客。假若你不申请的话，将会与人联系起来很不方便，虽然有UC这样更好的的替代产品，但是却无法兼容，你的亲朋好友以及同学都在使用这个系统，使得你也没有太多的选择余地，成为我们的客户，是你必然的选择。

　　这种方式很简单，通过低价格吸引前端的顾客，形成与顾客的联系，通过掌握顾客资源，反向控制后端，控制上游的厂商。在价值链上，为自己创造了不可替代的位置，成为了必要的一个环节。控制终端的最终顾客，不仅可以逃脱竞争的困扰，实际还上等于控制了整个的价值链。

　　每一个企业都渴望成功，希望做成百年老企业。但是近百年来的产业发展史实告诉我们，能够不断取得成功，突破一个个障碍，不断走向未来的只能是少数。注定了大多数的企业会走向衰亡，不可能每一个企业都能争取到市场上不可替代的位置，取得控制的力量，但至少我们应该有这种思路，知道怎样去创建一个优秀的企业。虽不能之，心向往之。

　　企业与企业并没有很大的差别，无论在理念上还是执行上，就像人与人一样。人与人的基因差异不到1％，但是就是因为这1％的差异，使得人与人的差别，比人与猴子的差别还大。企业也正是这一点点的差别，注定一些企业走向成功而另外一些企业走向衰亡。只要你能够在任何方面通过任何方式略强于对手，你就拥有比对手更好的生存和发展的机会。多一点的执着，道路也许就不同。每一个企业都面临同样的约束，谁能够突破，谁就能打败对手，取得先机。这是一条艰难的路，也正是它的艰难，才使得你的坚持能够铸就明日的辉煌。

文章来源：中国管理传播网